職場四十 學(xué)會接納不同

謝丹丹

在職場上，30歲和40歲最大的不同是什么？

“30歲關(guān)注自己，40歲更關(guān)注他人。”這是力特（Littelfuse），全球最大電路保護(hù)公司亞太地區(qū)銷售副總裁Peter Kim的答案。

比起早年的職業(yè)生涯，剛過40歲的Peter對工作和人生的反思，比以前要多得多。30歲時(shí)，他一門心思撲在工作上，幾乎所有的工作和學(xué)習(xí)都圍繞著自己的職業(yè)發(fā)展。而如今，他的角色已然不同，力特公司亞太地區(qū)銷售副總裁的身份，使得他把目光更多投向了他人。

充分挖掘并利用每個(gè)人的不同，使其為公司貢獻(xiàn)價(jià)值，成為Peter作為管理者所思考的重要命題。

接納團(tuán)隊(duì)的多樣性

Peter來自美國，但出生在韓國。他相繼在歐美、亞洲地區(qū)多國都有過工作經(jīng)歷。跨地區(qū)的工作經(jīng)驗(yàn)，幫助Peter建立了更廣闊的視野，這成為他獲得職場晉升的重要因素。他深知，多樣化的背景對于一個(gè)組織的重要性。現(xiàn)在，Peter站在了更高的位置上，他意識到：作為管理者，不僅要承認(rèn)多樣化的重要性，更要學(xué)會真正接納多樣性，并利用這種差異，為團(tuán)隊(duì)、公司貢獻(xiàn)價(jià)值。

來到中國之前，他已耳聞中國人的個(gè)性特征，例如：委婉含蓄、工作勤奮、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)。但事實(shí)上，當(dāng)深入接觸到更多中國同事之后，他才意識到：中國地域遼闊，員工可能來自北京、上海，也可能來自三四線城市等，每個(gè)員工所擁有的背景、經(jīng)歷、興趣以及工作目標(biāo)也不盡相同。

雖然中國市場充滿了機(jī)會，但其面臨的復(fù)雜性也仍然是前所未有的。Peter感到，在中國做生意，并不是那么一件容易的事情。只有建立一支多樣化的團(tuán)隊(duì)，才有助于力特在中國的業(yè)務(wù)拓展。

當(dāng)然，多元化的團(tuán)隊(duì)也為Peter帶來了挑戰(zhàn)，他把大部分時(shí)間都花在了對人的觀察和了解上。他發(fā)現(xiàn)，與其他國家的員工相比，中國同事身上有著很強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望和好奇心，而且通常對自己的職業(yè)發(fā)展有著更大的期許。所以，Peter在指導(dǎo)和幫助他們的時(shí)候，不僅僅是站在公司的立場上，更多是站在員工職業(yè)發(fā)展、個(gè)人能力提升的角度上。

除此之外，每個(gè)人作為獨(dú)立的個(gè)體，也存在較大差異，這是Peter后來才意識到的。Peter總是通過各種非正式場合，了解他周圍的中國同事。他做出有史以來最大的改變就是舉家搬遷到中國，“當(dāng)我意識到，我現(xiàn)在的家是在中國，而不是在美國，我想我跟中國人的思維方式也更靠近。”中國的飲食文化源遠(yuǎn)流長，為了和同事們有更多的共同話題，Peter甚至在家里立了一條規(guī)矩，周一到周四的晚餐，全家人一起吃中餐。

除此之外，他經(jīng)常會和團(tuán)隊(duì)成員分享自己對家庭、對生活的感悟。例如：如何實(shí)現(xiàn)職場和家庭之間的平衡等。“我喜歡這樣的交流，這能讓我更好地理解不同的個(gè)體對某個(gè)具體問題的不同看法。”Peter對《中外管理》說。

創(chuàng)造自由的環(huán)境

但接受他人的不同，并構(gòu)建一個(gè)保護(hù)多樣性、有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境，事實(shí)上不是一件容易的事情。

而這件事的責(zé)任，首先在于團(tuán)隊(duì)帶頭人。很多人晉升到管理層，往往是因?yàn)樗麄兂霰姷臉I(yè)務(wù)能力。但這種能力在一定程度上也阻礙了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。因?yàn)閷ψ陨砟芰Φ倪^于“自信”，晉升之后的管理者也總是保持慣有的工作“熱情”，通常會表現(xiàn)為：親力親為、“一言堂”，總是試圖干涉下屬，或者一心想著指揮他們。在Peter眼里，這樣往往壓制了下屬的創(chuàng)造力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)活力不足，很難取得大的成就。

而現(xiàn)在，Peter正在試圖慢慢放手，花更多的時(shí)間和耐心來培養(yǎng)下屬，而非直接下達(dá)指令。Peter更愿意將自己定位為一個(gè)職場教練，即通過關(guān)注每個(gè)人的特質(zhì)，通過引導(dǎo)式的提問，鼓勵(lì)員工最大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢，幫助他們找到問題的解決方案。

力特是一個(gè)全球化公司，并購是常有的事情。從組織層面而言，如果一個(gè)組織一味堅(jiān)守自我，對外來文化持排斥態(tài)度，則很可能會遭遇失敗。以前，力特曾試圖在被并購的公司里推廣公司文化，但效果并不理想，后來得出教訓(xùn)：“即使某些文化在不少地方都能夠生存下來，但并不代表這些文化是放之四海而皆準(zhǔn)的。”Peter如此坦言。

最近一段時(shí)間，力特中國收購了國內(nèi)一家本土企業(yè)。吸取之前的教訓(xùn)，Peter在收購后做的第一件事，就是召集這家本土企業(yè)的同事，認(rèn)真傾聽他們關(guān)于業(yè)務(wù)發(fā)展、市場方面的見解，并記下他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，然后把這些知識應(yīng)用于不斷擴(kuò)大的中國業(yè)務(wù)中。Peter認(rèn)為，他們的業(yè)務(wù)員散落在全國各地，向他們學(xué)習(xí)能夠幫助力特更好地理解中國市場。

除此之外，一個(gè)最為關(guān)鍵的好處是：有助于在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種自由和包容的環(huán)境以及暢所欲言的環(huán)境。對于被并購公司而言，其員工也會在以后的工作中更加敢于表達(dá)自己的想法和創(chuàng)意。這對于創(chuàng)建一個(gè)多樣化的團(tuán)隊(duì)起著至關(guān)重要的作用。

責(zé)任編輯：楊筱卿