關于現(xiàn)代企業(yè)建立財務共享中心的分析與探討

彭譽中

【摘要】財務共享中心是將企業(yè)大量重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構。本文主要介紹了財務共享中心的內(nèi)涵、推動建立共享服務中心的企業(yè)內(nèi)外因素以及企業(yè)建立財務共享中心可行性的考量與常見風險應對。

【關鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)財務共享中心分析與探討

一、財務共享中心內(nèi)涵界定

財務共享中心是將企業(yè)大量重復財務核算從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元（財務共享服務中心FSSC），共享服務中心通過市場化運營機制提供計費服務，設有專門的管理機構，其作用在于通過為內(nèi)部客戶提供統(tǒng)一、專業(yè)、標準化的高效服務創(chuàng)造價值，實現(xiàn)組織整合資源、加強集團管控、提高效率、降低成本的目的。

二、推動財務共享服務中心建立的驅動因素

（一）企業(yè)發(fā)展走向集團化、跨國化經(jīng)營的要求

企業(yè)集團進入成熟期，或者開展全球運作，一些大企業(yè)病也隨之產(chǎn)生：管理成本居高不下，管理機構臃腫；資金使用效率低下，缺乏資金運作掌控專業(yè)度；財務數(shù)據(jù)缺乏可比性，數(shù)據(jù)分散，控制力弱化；整體資源整合價值低，各分子公司各自為戰(zhàn)，大而全、小而全，資源分散；信息傳遞速度慢，執(zhí)行指令偏差大。另一方面，分散的獨立財務組織效率低下、成本高昂，集團也缺乏對基層單位財務的監(jiān)控能力。隨著財務共享服務中心的建立，可以將大量分子公司的會計運營工作集中到一個或多個機構中，實現(xiàn)會計處理的規(guī)?；瑢π略黾拥臉I(yè)務單位只需派遣少量的財務管理人員，從而大幅度降低運作成本，同時，財務共享中心為集團管控提供了很好的平臺和工具，集團能隨時獲取分子公司的財務經(jīng)營成果，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的快速傳輸和交流，加速集團戰(zhàn)略目的的達成。

（二）財務會計從傳統(tǒng)核算性向管理會計轉型的要求

傳統(tǒng)的財務已經(jīng)不能滿足集團化發(fā)展的需要，傳統(tǒng)的財務會計專注于會計核算，缺乏對企業(yè)業(yè)務的支持能力，注重于事后記錄而輕視了事前的分析、決策，財務報告更多的用于滿足企業(yè)財稅部門的需求而遠遠沒有達到有助于財務報告使用者做出經(jīng)濟決策的作用，并且大多數(shù)財務部門單純從財務觀點出發(fā)考慮問題，沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。通過財務共享服務中心的建立，可以促進大部分傳統(tǒng)核算人員轉型為管理型會計，讓他們從大量低附加值、勞動力密集型的基礎核算工作中釋放出來，將會計工作的重心轉移到?jīng)Q策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價等高附加值的工作上，進而實現(xiàn)財務與業(yè)務、戰(zhàn)略的一體化。

三、建立財務共享中心可行性的考量與常見風險應對

（一）對企業(yè)財務管理進行總結分析可知，常見的財務共享服務模式有四種

第一種是基本模式，即在財務管理活動中，將企業(yè)行政管理與日常財務管理合并，特點是著眼于規(guī)模經(jīng)濟，采用托管式服務的方式。第二種是市場模式，即將企業(yè)財務管理放到市場環(huán)境中，并結合市場特點將基本模式中的決策與基本運作分離，并且在運作中將服務職能與控制職能分離，這樣可實現(xiàn)企業(yè)財務管理中的輸入輸出分離，即依靠服務收費來降低成本，提高服務質(zhì)量。市場模式與基本模式相比較而言，市場模式更加人性化、市場化、服務化，即將企業(yè)推出的服務以市場商品的方式，在市場條件下，客戶與服務確立雙方自愿的關系，這使得服務更加精細化、質(zhì)量化。第三種是高級市場模式，這種模式是在市場模式下的升級，將服務參與到企業(yè)的市場競爭中，使服務作為競爭指標而積極拓展外部市場。第四種是獨立經(jīng)營模式，即在企業(yè)管理中，將共享服務作為一個獨立存在的商業(yè)實體進行經(jīng)營，而該商業(yè)實體內(nèi)的客戶可以自主選擇共享服務的供應商。

（二）財務共享服務模式選擇的考慮因素

1.追求成本降低還是追求高質(zhì)量的績效。站在為企業(yè)創(chuàng)造更高價值的趨勢來看，理論下的最優(yōu)選擇應該是獨立經(jīng)營模式或者高級市場模式，但從我國當前的市場現(xiàn)狀來看，我國大多數(shù)企業(yè)非常注重自身的服務理念，而且同時市場上的共享中心發(fā)展也不完善，因此很少由企業(yè)敢于嘗試核心服務的外放與共享，這使得我國企業(yè)財務共享服務中心必須以另一種視角來衡量成本還是質(zhì)量，即多數(shù)選擇市場模式的財務共享服務。

2.兼顧管控還是單純服務，這是我國企業(yè)在財務共享服務模式選擇方面所必須面對的又一重要考慮因素。針對管控還是單純服務的選擇，企業(yè)需要結合自身情況進行決策，如果企業(yè)已形成完善的集團管控體系，則可以市場模式直接建立財務共享中心；如果企業(yè)正由分散向集權過渡，則可考慮基礎模式，并積極吸收市場模式的優(yōu)點，逐步實現(xiàn)基礎模式向市場模式的轉變。

（三）建立財務共享服務中心在調(diào)查論證階段一些主要考慮因素

一是市場條件下，公司發(fā)展現(xiàn)狀與規(guī)模因素與財務共享服務模式的契合；

二是公司當前自身的信息系統(tǒng)是否需要通過開發(fā)新技術才能實現(xiàn)財務共享服務的運行，而新技術開發(fā)的實現(xiàn)困難度如何；

三是企業(yè)的共享服務業(yè)務與財務共享服務中心的契合度；

四是財務共享服務業(yè)務流程的標準化程度如何；

五是財務共享服務中心價值評估結果是否能為企業(yè)帶來收益，價值如何。

（四）建立財務共享服務中心常見風險和相應的策略。

1.現(xiàn)有關鍵員工離職，造成服務水準降低。應及時與關鍵員工進行溝通，討論其未來的職業(yè)發(fā)展道路。

2.財務共享服務中心建立初期，人員操作與技能未能達到要求。應與公司人力資源部協(xié)調(diào)，確保能夠及時招聘到符合要求的員工，安排充分的員工系統(tǒng)操作與流程培訓，共享成立初期，安排有經(jīng)驗人員進行輔導和監(jiān)督，并對單據(jù)進行大規(guī)模的復核，減少錯誤的發(fā)生。

3.由于地方政策性差異造成業(yè)務風險。應建立專業(yè)知識服務團隊，進行特殊性知識管理，建立知識庫、建立知識儲備池或知識平臺，并促進員工知識交流，建立尊重知識內(nèi)部環(huán)境。

參考文獻

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