創新員工招聘、配置與評價機制構建員工選育用留新局面

楊大偉 陳丹慧 張文斌

【摘要】人才是企業之本，是企業發展最重要的核心資源之一。一個企業擁有大量人才就代表擁有了實力，擁有了未來。以某國企舉例，近十年人才引進主要是通過招聘相關專業的應屆大學本科生，目前一方面呈現出大學生工作中表現優異，為公司創新發展做出了突出貢獻，另一方面呈現出大學生流失嚴重、成才比例偏低、工作能力不足，研發產品和實際生產脫節等現實問題。作者在人力資源崗位工作多年，通過實踐中對人才流失診斷分析，提煉出降低人才流失率、促進人才快速成長，應從源頭開始，協同招聘、配置與評價機制，構建員工選育用留新局面。

【關鍵詞】員工招聘；配置；評價；選育用留

一、人才流失現狀及原因

（一）現狀

以某國體為例， 2004年-2013年十年來大學生接收情況及流失情況統計。

從上表1看，人才流失很嚴重，高的甚至達到60%以上。以十年的流失累計計算，假設這些流失人員是在入司之前就流失了（未報到解除三方協議），從招聘資料準備、參加校園招聘到入司報到前期的投入，每人按1000元計算，將損失公司12.4萬元；假設這些流失人員是在報到入司后一個月的崗前培訓期間流失，從準備招聘資料、參加校園招聘到入司報到前期的投入、入司報到期間的各項費用以及一個月內的工資、保險、公積金支出，一個人按照5000元計算，將損失公司62萬元；若這些流失人員是在見習期（新華公司見習期為1年）期間流失，只是還在學習階段尚未為公司做出貢獻時，將給公司帶來的損失大約在600萬元以上。可見單在財力上的浪費就足以讓人驚訝。

（二）流失主要原因

1.入口把關不嚴。招聘過程放松尺度，使入司員工魚龍混雜。目前大學生就業壓力相對較大，很多就業初期想得更多的是“就業”而不是“擇業”，他們一旦有工作經驗后，就想再去為自己的理想繼續選擇，隨之而然不斷出現頻頻跳槽現象。

2.剛畢業的學子缺乏對社會現實的正確分析和認識心態，而在入職培訓中公司往往又忽視了正確的心理疏導，導致其對自身的定位不準確，對公司的長遠發展規劃不清楚，不能及時樹立與公司共同成長的榮辱意識。

3.大學生的實際收入與個人期望差距較大，薪酬待遇低，收入缺乏市場競爭力。對于剛畢業走出校門、步入社會的大學生來說，希望通過自己所學的知識、自身的能力，能拿到相對較高的收入。

4.企業文化缺失，員工歸宿感不強。

二、采取措施

在堅持“人力資源是企業發展第一資源”理念的同時，大膽創新員工招聘、配置與評價機制

（一）樹立以人為本的理念，切實滿足用人單位和人才的需求

牢固樹立用人單位和人才是人力資源管理部門客戶這一理念，把客戶的需求作為關注的焦點，實現用人單位與人才的雙向匹配。

人力資源部門要對公司現有人員結構、專業、領域進行盤點，對崗位職責、特點及上崗人員的要求進行了梳理，并結合用人部門中長期發展規劃擬定出需求計劃。根據需求計劃和各大院校專業特點，首先對匹配院校專業的畢業生進行重點招聘。招聘期間將公司發展現狀、未來規劃、用人機制、薪酬待遇、個人職業通道等畢業生比較關注的信息做出較為真實、客觀、規范的介紹，并將收集的畢業生的訴求反饋給用人單位，使得畢業生與用人部門之間建立了雙向的認知。

（二）轉變思路，扎實分析工作

對現有在公司已成長為骨干人才的大學生進行重點分析，分析出什么類型的大學生較適合在公司成長發展，對其學校的性質以及所在城市、所學專業、生源地等等進行扎實分析，做出正確的判斷，為招聘工作鑒定基礎。

（三）創新招聘機制，嚴把“入口關”

招聘前期，對招聘工作的原則、權限、招聘計劃、招聘方式進行明確，對應聘者的誠信、知識、品德、能力、心理等方面做出具體要求。規范招聘程序，通過筆試和面試兩個環節結合起來篩選適合公司的人才。

筆試從不同層面、不同角度綜合考察應聘者綜合素質、創新能力、邏輯推理和知識結構掌握情況。面試是招聘工作的關鍵所在，要突破傳統結構化面試，采用無領導小組討論等面試法，檢測應聘者的組織協調能力、口頭表達能力、辯論說服能力、情緒穩定性、處理人際關系的技巧、非語言溝通能力以及自信心、進取心、責任心和靈活性等能力素質、個性特點和行為風格是否符合擬任崗位需要。

（四）著力提升崗前培訓質量，促進新員工盡快轉變角色

選擇適宜的授課內容，是崗前培訓成功的關鍵。新員工從不同地域齊聚公司，生活習慣、性格各有不同，怎樣在新員工心目中形成“和諧、關愛、誠信、卓越”的企業核心價值觀，把大家的思想凝聚在一起，是崗前培訓工作開展成功與否的關鍵。

（五）按需分配，雙向選擇

對入司新員工的分配是關系招聘工作成敗的大事，來不得半點麻痹大意。傳統的不做調查分析的指令性分配方式，往往帶來用人單位和聘用人員之間較長的磨合期，期間人才流失現象也比較嚴重，培養的成功率較低。人力資源部可將新員工按照專業、個性特點、自身期望等進行綜合考慮分析，結合用人單位和畢業生的意見，按照雙向匹配的原則進行分配。制定入職指導人，實行一對一培養模式，履行傳幫帶職責，促進新員工盡快融入到工作當中。

（六）建立新員工入司檔案，加強后期培養

對每一位新員工從招聘到分配的所有資料（如：簡歷、成績、培訓總結、個人表現等）一一進行建檔管理，跟蹤培養。定期組織新員工座談會，分享其崗位工作經驗和好的做法。及時掌握新員工思想動態、工作和生活情況，給予幫助和支持。及時根據新員工發展階段，設計職業生涯規劃。豐富新員工業余生活，組織開展體現團隊精神的文藝活動，促進其樹立團隊意識，培養熱愛公司的感情，使其快速融入到公司環境中。充分體現“情感留人、事業留人”。

（七）推行一、三、五年期勞動合同管理，暢通“出口”

針對招聘來的員工“只能進不能出”的管理問題，推行一、三、五期勞動合同管理。在新員工入司簽訂合同時，采取自愿選擇簽訂年限。在今后的工作中進行全方位的考核，考核優秀的員工合同到期后，雙方協商繼續續聘，重新簽訂勞動合同。對考核不合格者，“只出工不出力”的混日子情況，不能適應公司發展需要的，合同到期后不再續簽。

（八）多渠道提高新員工薪酬待遇

一是對于新員工薪酬待遇可執行最低工資收入標準指導線（如，某國企985、211院校大學生必低于3000元/月，普通類院校不低于2000元/月），保障其收入水平，達到吸引、穩定人才作用。二是實行見習期考核，考核優秀的直接與專業技術職務掛鉤，調動員工工作積極性，實現科技成果轉化為現實生產力。 三是對做出貢獻的優秀員工，實現即時獎勵，體現多勞動的收入分配機制。

（九）多途徑提供新員工發展平臺，為其快速成長成才鑒定堅實基礎

工作多壓擔子、多搭梯子、多創機會的方式，培養新員工快速成長為公司骨干人員。強化專業能力培訓工作，不斷提高員工的知識水平和創新能力。大膽啟用青年英才擔任重大技術改造和重點科研項目的負責人或骨干力量，為年輕人成長成才搭建事業平臺。

參考文獻

[1] 趙放輝.增量人才研究初探[J].人力資源管理，2011（09）.

[2] 李彩芳.企業留住優秀新員工的對策分析[J].文體用品與科技，2010（10）.

作者簡介：楊大偉（1981.02—），男，漢族，陜西商洛人，碩士，工程師，研究方向：人力資源；陳丹慧（1984.03—），女，漢族，陜西丹鳳人，學士，經濟師，研究方向：人力資源；張文斌（1989.02—），男，漢族，山西運城人，學士，助理工程師，研究方向：人力資源。