強(qiáng)化車間管理，提高車間自管能力探析

趙云財(cái)

摘要：新時(shí)期背景下，車間管理工作面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，必須要不斷增強(qiáng)車間的自我管理能力，并通過有效地采取激勵(lì)約束機(jī)制，增強(qiáng)車間管理的力量，組建高素質(zhì)高水平的職工隊(duì)伍，為車間自管工作的開展奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：車間管理；自管能力；提高；探析

一、現(xiàn)階段車間管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）管理規(guī)模不斷擴(kuò)大

新形勢(shì)下，車間管轄的運(yùn)營(yíng)范圍不斷擴(kuò)大，車間與管轄的范圍都逐漸增加。另外，車間的人員數(shù)量迅猛增加，對(duì)車間管理工作的開展產(chǎn)生了不利的影響，一定程度上增加了管理工作量[1]。

（二）管理業(yè)務(wù)更具多元化特征

在車間結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，原有生產(chǎn)組織發(fā)生了變化，從單一工種逐漸轉(zhuǎn)變成多個(gè)工種共存的格局。但是，車間管理的技術(shù)力量并不充足，專業(yè)能力較強(qiáng)的技術(shù)工作人員并不多。因此，在業(yè)務(wù)能力與多元化需求之間存在著極大的差異。

二、提高車間資管能力的有效路徑

（一）建立并健全管理體系

第一，確定崗位職責(zé)。在按照生產(chǎn)力布局對(duì)車間結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以后，使其管理的跨度以及生產(chǎn)方式等都產(chǎn)生了一定的改變。其中，應(yīng)將安全管理與現(xiàn)場(chǎng)控制作為核心內(nèi)容，確定不同崗位的工作程序和內(nèi)容，甚至是工作標(biāo)準(zhǔn)與要求，有效地規(guī)避管理鏈條的脫節(jié)問題發(fā)生[2]。另外，應(yīng)當(dāng)明確界定車間和班組管理職責(zé)，對(duì)車間干部的分工進(jìn)行規(guī)范，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理夾層消除的目的。在這種情況下，就可以轉(zhuǎn)變?cè)熊囬g管理的被動(dòng)依賴問題，實(shí)現(xiàn)車間自我管理的制度化發(fā)展。

第二，管理制度與辦法的統(tǒng)一。始終遵循科學(xué)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的基本原則，有效地推進(jìn)車間各管理機(jī)制的完善與發(fā)展。與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)車間內(nèi)部管理的關(guān)系予以合理地梳理，貫徹并落實(shí)負(fù)責(zé)制，實(shí)行安全生產(chǎn)責(zé)任制，構(gòu)建逐級(jí)負(fù)責(zé)的管理機(jī)制，進(jìn)一步推動(dòng)車間管理工作的開展。

第三，作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的有效完善。在整合勞動(dòng)組織以后，部分作業(yè)流程、方式與內(nèi)容有所改變，對(duì)崗位的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理地修訂與完善[3]。其中，針對(duì)跨工種與跨系統(tǒng)的崗位合并或者是流動(dòng)作業(yè)的開展，都應(yīng)當(dāng)制定出全新的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而構(gòu)建更為科學(xué)且合理的生產(chǎn)組織方案。

（二）嚴(yán)格控制作業(yè)過程

第一，生產(chǎn)班組的合理設(shè)置。對(duì)于班組規(guī)模較小且分散的情況，應(yīng)根據(jù)班組設(shè)置的基本原則對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)置。其中，作業(yè)集中指的就是班組作業(yè)區(qū)域以及時(shí)間集中，這樣一來，可以降低管理的難度，還能夠使班組之間的結(jié)合部減少。而規(guī)模適度指的則是班組在對(duì)設(shè)備數(shù)量與員工數(shù)量管理方面具有合理性。所謂的專業(yè)相近，則是針對(duì)技術(shù)性較強(qiáng)的作業(yè)而言，可以根據(jù)專業(yè)來對(duì)班組進(jìn)行設(shè)置。對(duì)于流程而言，在班組設(shè)置的過程中，應(yīng)當(dāng)與全新的作業(yè)流程相適應(yīng)，使得班組作業(yè)效率得以提高。只有這樣，才能夠確保車間管理工作的順利開展，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行有效把握。

第二，全面建設(shè)生產(chǎn)指揮機(jī)制。對(duì)于車間管理跨度較大且存在較多異地班組的問題，應(yīng)當(dāng)全面建設(shè)生產(chǎn)指揮機(jī)制[4]。其中，將車間作為信息中心，并且將班組作為信息的集合點(diǎn)，另外，與職工相結(jié)合構(gòu)建三個(gè)等級(jí)的安全信息反饋網(wǎng)絡(luò)。應(yīng)當(dāng)和站段值班調(diào)度室加大聯(lián)系力度，向調(diào)度工作人員及時(shí)提供信息內(nèi)容，有效地增強(qiáng)應(yīng)急處理能力。在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建段級(jí)局域網(wǎng)，覆蓋車間以及關(guān)鍵的班組，促進(jìn)信息傳遞速度的加快，進(jìn)一步增強(qiáng)車間安全管理的效果。

第三，建立并健全考核監(jiān)督機(jī)制。注重干部現(xiàn)場(chǎng)量化考核以及安全質(zhì)量專項(xiàng)考核的作用，對(duì)車間檢查與監(jiān)督的行為予以嚴(yán)格地規(guī)范，加強(qiáng)安全過程控制。與此同時(shí)，可以創(chuàng)建車間考核班組以及班組考核崗位的框架，給予班組一定的責(zé)任與權(quán)利，進(jìn)而轉(zhuǎn)變成壓力與動(dòng)力，積極調(diào)動(dòng)工作人員的工作熱情，使其能夠主動(dòng)地參與車間管理工作。除此之外，需要合理地制定出應(yīng)急處理預(yù)案，形成突發(fā)情況聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)應(yīng)急處理能力的有效提升。

（三）加快車間隊(duì)伍的建設(shè)

第一，配備車間管理人員。在車間管理工作中，應(yīng)當(dāng)注重負(fù)責(zé)人與管理人的配備問題，增加技術(shù)與安全管理人員的比重。其中，選擇具備較強(qiáng)責(zé)任心且業(yè)務(wù)水平較高，富有管理天賦的人才，承擔(dān)車間負(fù)責(zé)人的任務(wù)。另外，還可以在車間內(nèi)部實(shí)行行車一線車間主任制度，注重技術(shù)專業(yè)培訓(xùn)并加大考核的力度，進(jìn)一步強(qiáng)化車間管理人員自身的管理與業(yè)務(wù)能力[5]。

第二，強(qiáng)化班組的力量。應(yīng)充分考慮班組功能的定位，對(duì)班組長(zhǎng)的職權(quán)進(jìn)行明確地界定，公正選舉組長(zhǎng)并加大培養(yǎng)的力度，有效地突破車間在地域方面的接線。其中，可以通過職工選舉的方式，與組織推薦相互結(jié)合，安排有資質(zhì)的職工擔(dān)任公長(zhǎng)的崗位。另外，要對(duì)班組長(zhǎng)的工作業(yè)績(jī)考核方法以及激勵(lì)方法予以適當(dāng)?shù)卣{(diào)整，貫徹并落實(shí)積分量化的方式，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的考核。

第三，重視培訓(xùn)的作用。對(duì)車間干部應(yīng)進(jìn)行管理理念的培訓(xùn)，確保其積極樹立現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的理念。其中，將全員脫產(chǎn)培訓(xùn)作為工作重點(diǎn)，加大業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的力度，不斷增強(qiáng)職工自身的作業(yè)能力。除此之外，還應(yīng)當(dāng)開展專題培訓(xùn)或者是重點(diǎn)演練，不斷增強(qiáng)職工應(yīng)急處理能力，促進(jìn)車間管理工作的開展。

（四）給予車間環(huán)境支持

應(yīng)對(duì)車間與班組工作環(huán)境予以有效地改善，盡量簡(jiǎn)化臺(tái)賬與檢查評(píng)比，有效地緩解車間與班組的工作壓力。另外，在資金使用以及工作人員配置等多個(gè)方面，應(yīng)將車間權(quán)限適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大，同時(shí)為其配備所需的生產(chǎn)交通工具以及應(yīng)急的物資，為車間管理工作的開展提供有力的保障。

結(jié)束語：

綜上所述，現(xiàn)階段，如果車間管理仍然沿用原有的管理模式，將難以與新體制和新形勢(shì)相適應(yīng)。所以，必須要重視車間管理工作的強(qiáng)化與改進(jìn)，解決車間管理問題，不斷強(qiáng)化車間的自管能力。

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