集團財務管理模式探討

孫慧娟

摘要：作為現代企業集團管理的一個重要組成部分，財務管理對于企業集團的健康發展起著極其重要的作用，與企業集團發展特征、發展模式相適應的財務管理模式能夠最大限度的促進企業集團的良性發展。雖然近些年來，隨著我國市場經濟改革的深入以及經濟全球化趨勢的不斷發展，國內的大多數企業集團都得到了前所未有的發展。但與此同時，國內經濟市場環境也變得日趨復雜、不穩定，企業集團之間的競爭也越來越激烈，它們所面臨的發展壓力也逐年增加。特別是在國際經融危機事件過后，國內有不少的企業集團都或多或少的受到了沖擊，企業集團如果想要盡快的擺脫困境，提高自身的發展能力，就必須建立起符合集團自身發展的財務管理模式，對集團的資金進行有效的管理。

關鍵詞：財務管理；管理模式；現存問題；模式創新

一、我國集團財務管理模式分類

（一）集權類型的財務管理模式

集權類型財務管理模式的集團一般適用于以母公司和子公司為管理模式的集團，母公司對子公司的日常工作活動進行嚴格的監督管理，實行統一管理的模式，并且掌握大部分的決策權。而集權型財務管理模式就能夠很好的滿足這種集團的財務管理，它能夠對所有的子公司進行統一的安排和指揮，這樣就有利于集團母公司發揮整體的財務調控能力，也有利于降低集團的財務風險和經營風險。但是這種財務管理模式也存在一些缺點，如財務管理的權力高度集中于母公司，子公司不能很好的發揮自身的能動性，這樣容易挫傷子公司生產經營管理的積極性；權利的高度集中也容易導致重大決策失誤，從而影響整個集團的發展。

（二）分權類型的財務管理模式

采用分權型財務管理模式的集團，其下屬的子公司擁有足夠的財務管理和財務決策的權力，能夠對自身的財務進行充分的管理和決策，而母公司的職能主要就是間接的監督和管理。在這種條件下，子公司在投資、融資、籌資等財務工作方面都擁有充分的決策權，能夠根據自己的實際情況進行精確的判斷，從而作出更加正確無誤的決策。但是這種管理模式也存在一些缺點，如不能對集團下屬所有的公司進行統一協調、管理，容易出現有的子公司為了自身利益而損害集團利益等問題。

（三）集權和分權相結合的財務管理模式

集權和分權相結合的財務模式強調的是恰到好處的集權和分權，根據集團、子公司和母公司的實際情況進行比重權衡。采用這種管理模式，既能夠很好的發揮母公司整體的財務調控能力，又能夠充分的發揮子公司的主觀能動性；它將前兩者相結合，克服了前兩者的缺點，將集權和分權模式的優點融合，是企業集團進行財務管理的最佳模式。但是，在實際的操作過程中，企業集團則很難對集權和分權的平衡點進行把握，需要在操作過程中不斷的對管理權限進行修正。

二、目前我國集團財務管理模式存在的問題

（一）財務管理目標存在一定的局限性

所謂財務目標，是指一個集團財務管理工作開展所希望實現的結果以及達到什么樣的目的，它在很大程度上決定著集團財務管理模式的選取和財務管理工作開展的方向。目前來看，大多數企業集團的財務管理目標都是以股東利益最大化為標準的，而在一定程度上忽視了作為推動集團發展重要力量的工作人員的利益。這樣的財務管理目標沒有從大多數相關人員的切身利益出發，不利于集團的戰略目標的實現和企業的長遠發展。

（二）財務資源比較匱乏

在知識經濟時代背景下，企業集團原有的戰略性資源已經逐漸向人力資源和客戶資源等軟資源方向轉化。一般來說，企業集團是沒有對軟資源使用情況進行詳細的記錄，但是這些軟資源卻是企業集團價值的重要體現方式。就目前來看，大多數集團的財務資源、客戶資源等都比較狹窄，從而導致集團財務管理等工作不能得到很好的開展，同時也不利于集團長久的維持自身的核心競爭能力。

（三）財務管理機制尚未完善

所謂的財務管理機制，主要是集團用于規范各個公司行為主體責任、權力、利益等方面關系的安排，它能夠協調集團內部各公司、各個方面的財務關系。對于財務管理目標的制定，集團不應該只是片面的重視股東的利益，還應該為其他的利益相關者提供一定的利益保障；只有集團內部各個部門、員工之間的相互合作才能創造出更大的價值，實現集團利益的最大化。因此，集團的財權應該在關鍵利益相關者之間進行均衡的配置。

（四）績效評價體系的建設缺乏合理性

業績評價是對集團的財務管理目標的實現情況進行考察，它與財務目標的定位有著密切的聯系。就目前的狀況來看，大多數企業集團所建立起來的業績評價指標以及業績評價體系都是以結果為導向的，是對集團各種活動的事后測量，從而無法很好的反映導致結果的各種原因，不能對這些影響因素進行及時的總結歸納，也無法有效的開展后期預測工作。

（五）缺乏嚴格的監督管理體系

企業集團頻繁出現財務問題的一個主要原因是沒有充分的重視企業內部控制工作。很久以來，國內的企業集團對于內部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的認為財務監督可以替代企業的內部控制對內部各種活動進行監督和控制，因此沒有建立起健全的內部控制體系、缺乏完善的內部控制制度。有的內部控制部門缺乏必要的獨立性，也使得內部控制工作的效果無法很好的體現出來。缺乏嚴格的監督管理體系對內部財務活動進行有效的監管，集團出現財務風險、經營風險的幾率就會大大增加，集團的后期發展也會受到阻滯。

三、如何構建創新型集團財務管理模式

隨著經濟市場的不斷變化，企業集團也應該順應時代發展的潮流，在原有的基礎上根據集團的發展戰略不斷的對財務管理模式進行創新，以更好的適應于集團的發展。

（一）以價值實現為財務管理模式的主線

一直以來，大多數企業集團的財務管理模式都是以物質資本為邏輯主線的，決定集團財務模式的因素始終都是集團所擁有的物質資本。但是，隨著經濟市場的不斷變化，原有的物質資本論也受到了不少的質疑。雖然價值體系也一直是財務管理的核心概念，但是在原有的財務管理模式中，價值主體一直都是集中在股東方面，因此使得原本獨立的價值體系也依附于物質資本。但是，股東絕不是維持一個企業集團長久發展的唯一因素，也并非決定性因素。在新時期，我們應該充分認識到員工、股東、顧客等因素都是決定一個集團是否能夠長遠發展的因素。這些因素構成了整個集團的價值支撐。因此，在實際的財務管理中，應該將價值體系作為財務管理模式形成的基礎，協調員工價值、股東價值、客戶價值三者之間的權重，以最大限度的促進集團的效益。

（二）股東、員工、客戶共同參與的多邊財務管理模式

相較于市場而言，企業集團就好比是圍繞著關鍵資源而建立起來的專用性投資的組合，其權力的來源一般都是對關鍵性資源的控制。因此，集團資源的任何一個資源投入者都應該擁有與其投入資源相匹配的權力。不僅僅是股東擁有相關的經營、管理、決策權，作為集團資源的投入者，集團員工、客戶等都有相應的權利參與到管理、決策等活動中。采取多邊共同治理的方式，有利于促進利益的均衡分配，降低集團內部矛盾，促進各個利益主體之間的信任和長期、穩定的合作。

（三）建立健全的財務管理體制

集團建立健全的財務管理體制，可以從以下幾個方面考慮：

1.將企業集團各方面的財務信息進行匯總，實施集中管理。對于企業集團而言，母公司需要定期的對子公司的財務收支進行監管，控制子公司的財務流動，對子公司形成一定的制約；只有這樣才能確保子公司的經營活動一直符合整個集團的戰略發展目標。基于以上觀點，集團公司可以在內部設立與財務公司功能相似的資金結算中心，實現對各公司財務的集中管理。

2.在集團內開展全面預算活動。集團可以通過全面預算管理工作，確定各個子公司的預算情況，這樣能夠將事前控制和事后控制進行有機的結合，實現集團財務的集中管理。在制定預算的時候，各個子公司應該是以集團整體的發展目標為基礎的，然后再結合自身的實際情況進行全面預算；將預算情況匯總到總部，總部需對各子公司的預算情況進行嚴格的審批。

3.加強集團內部審計制度的建設，強化事后控制。企業集團需要根據自身的實際情況，以國家內部審計相關的政策方針為基礎，建立起一套科學、完善的內部審計制度，對集團財務活動進行嚴密的事后監督和評估。

參考文獻：

[1]王俊.企業集團財務管理模式研究.長安大學，2015.

[2]梁巖.集團財務管理模式探討.全國商情，2016（34）.

[3]李慧仙.我國企業集團財務管理模式問題探討.東方企業文化，2013（01）.

（作者單位：沙鋼集團安陽永興鋼鐵有限公司）