構建以EVA為主線的業財協同框架的分析

●徐 皓

構建以EVA為主線的業財協同框架的分析

●徐 皓

隨著信息化和市場化經濟的深入發展，業務的量化決策與財務管理聯系更為緊密，財務必須從傳統核算轉向功能型與管理型，業財協同發展有利于實現企業價值轉型與提升，為業務提供具有前瞻性的決策支持。將財務融入業務決策的有效方式是構建EVA考核體系，根據考核體系標準，量化指標間的差異并分析原因，以實現高效管理與價值提升。基于此，本文通過分析EVA的優勢，結合電力企業的發展現狀，以浙能電力股份有限公司為案例，發現EVA的應用能提高企業的真實利潤水平，真實反映經營狀況，并提出建立EVA配套體系、優化資本結構、優化成本預算、加強監督力度、理順內外部關系、建立有效的激勵機制等優化路徑，構建EVA為主線的業財協同框架，實現企業價值提升。

EVA 企業價值 業財協同

2010年國資委提出在中央企業事實上EVA考核辦法，這是在充分吸收EVA理念的基礎上并結合中國實際進行本土化改造的制度安排，以改變中央企業管理層的經營理念與決策行為，提升企業價值，進一步促進企業由利潤管理轉向價值管理。2013年1月1日頒布實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，將EVA與利潤總額作為央企負責人年度經營業績考核基本指標，并進一步細化了EVA的具體考核方式，不斷優化價值管理體系。電網公司是典型的中央企業，具有很強的壟斷性，加之央企的不合理的制度安排，導致企業管理方面較為傳統，創新度不夠，效率不高。而在國企改革進程中，電網公司的改革是必然趨勢，績效考核作用突出，建立長效業務與財務協同的工作機制，強化部門間的業務融合，提升工作效率和質量，以適應新經濟常態的發展趨勢。電力產業是國民經濟中不可或缺的生產生活資料，也是我國國民經濟的基礎和支柱產業。隨著國家經濟發展進入新常態，國家更加重視經濟中的“質”的提升而非“量”的堆積，企業業績評價成為投資者的關注點。

企業業績評價的顯著特點是，以較為成功旳資本市場引領現階段的經濟環境。因此，我國的電力企業要實現較高標準的企業業績，必須構建以價值作為導向的企業經營管理模式。同時，加快企業的產權改革，盡可能減少政府干預，在國有控股的前提下，電力企業構建以EVA為主線，業務與財務協同發展的經營戰略，提升企業價值，促進企業長遠發展。

一、我國電力行業的發展現狀

（一）電力生產和電力消費持續增長，資本結構不合理

就電力行業的生產消費方面而言，隨著我國經濟的快速發展，生產消耗大量的電力，促使電力生產和電力消費持續增長，如表1所示，近十年來，全社會用電總量大部分時間均在5%以上的增速，說明我國經濟的高速發展對電力的需求持續攀升。

表1 全社會用電總量及增速

就資本結構方面而言，電力行業普遍存在高負債率和結構不合理的現象，其中國資委直屬的五大發電集團的平均資產負債率均在70%以上，電力行業的流動負債是以短期借款和應付賬款為主，在56家電力行業上市公司近幾年的數據中，短期借款和應付賬款的比重分別為50.94%、13.30%；非流動負債以長期借款為主，且比重不斷攀升，占非流動負債的比例高達85.5%，應付債券的比例有所下降，僅占8.9%。由此可以看出，電力行業的負債成本高，導致財務費用即主要為利息支出很高，甚至一度超過營業利潤，最終導致電力行業大面積虧損的局面。據國家能源局公開信息，2011年電力行業全面虧損，火電企業屬于業內重災區，全面虧損312億元，2012年仍然還存在70%左右的電力企業虧損，這其中的重要原因之一即為資本結構不合理，利息支出極高而導致的。因此，合理調整企業投融資決策，優化企業資本結構尤為重要。

電力改革前，我國電力行業呈現出壟斷現象，由國家獨資辦電，導致一統天下的格局，缺乏多元股權的制衡，內部認為控制現象較為嚴重，企業內部為了均衡各利益群體的力量實現共贏，不惜以企業、國家利益為代價，導致國家的利益不斷受到侵蝕，社會福利遭受損失，顯然無法保障企業效率達到最優狀態。2013年，國家開啟電力體制改革，雖然促進了電力行業的股權制衡，但就整個行業的情況來看，電力企業股權結構不合理的現象依然存在，雖不是國家獨資，但股權結構中，國有股依然占據主要份額。一方面，在這種股權結構下，大股東控制著股東會、董事會和監事會，造成公司財務治理制衡功能的失效。另一方面，電力行業屬于資金密集型，股權高度集中在國家手里表明電力項目所需的巨額資金來源將高度依賴于國有銀行的貸款，進而導致巨額的貸款利息和還貸壓力。

（三）激勵與約束不足，缺乏績效考核

一方面，基于電力行業自身特點角度，我國電力行業具有國有企業背景，在市場上有一定的壟斷性，其項目投資大、投資回收期長、回報速度慢等特點，以及一些歷史遺留問題的存在，使得我國電力行業缺乏有效的激勵、約束機制，項目建設高度依靠銀行貸款，對投資成本、財務風險重視不足。而這些都對企業的運營造成嚴重的虧損，對國家和人民的財產帶來很大的損失。另一方面，基于電力行業的管理體制角度，長期以來，我國電力行業實施的是廠長-經理負責制，雖然能夠在短期內調動經理人員的積極性，但由于經理層只擁有企業經營管理權而無剩余索取權，這種短期激勵方式會導致經理層為了自身利益作出對企業未來長遠發展不利的決策。以上兩個方面的弊端產生于企業不完善的激勵與考核機制，既無法長期地調動經營管理人員的積極性，又尚未將企業管理職責落實到每個管理者，缺乏財務的績效考核，使得管理者不能真正地從長遠發展角度進行經營生產管理，提高企業財務績效考核。

二、EVA理論基礎及優勢分析

EVA即經濟附加值，指在稅后營業凈利潤的基礎上扣除權益資本等所有資本成本后得到的指標，由Stern和Sterwart于1982年提出，與傳統財務考核指標不同的是，它基于股東價值最大化對績效進行考核計量，更加直觀地反映考核結果。具體而言，與傳統會計考核指標相比，它具有以下理論基礎及優勢。

（一）理論基礎

1、剩余收益理論。與會計利潤不同，經濟利潤能更加清晰地反映企業真實經營水平，一般而言，其被用作經濟學中衡量企業真實利潤的重要指標，將經濟利潤的理念融于會計利潤中，由此產生的“剩余收益”作為改良后的經濟利潤被運用于實務中。EVA是剩余收益的進一步細化，能夠更加準確地反映企業真實利潤水平，從績效角度分析企業價值和量化績效指標，追求最優產出目標，保障多方利益相關者的收益。

2、委托代理理論。隨著專業化分工的出現，企業的所有權和經營權相分離，產生委托代理關系。企業所有者不直接參與企業的經營管理活動，根據企業管理者提供的信息做出決策判斷，追求利潤最大化；而企業管理者則是直接參與企業的經營管理活動，與所有者的利益不同，他們追求的是自身利益最大化，即薪資福利等。雙方會根據自身的利益進行不同的決策判斷，最終導致企業效率的損失，而委托代理關系恰好給雙方提供了建立在契約之上的一種利益均衡。

2.2.2 訪談法 針對一體化體育課程體系建設問題，分別訪談了20位體育學、教育學專家學者，還訪談了具有豐富實踐經驗的教研員、一線骨干教師35人，為一體化體育課程體系建設提出了建設性意見。

3、價值管理理論。現代管理理論產生于20世紀初，在傳統管理理論的基礎上，加入了人文因素，提倡以人為本，消除了對理性的盲目崇拜，更加強調企業價值觀，逐漸形成具有現代化的價值觀管理理論。具體而言，主要從管理對象、管理過程以及管理內容進行界定，其中，對象指的是組織的價值觀體系，組織價值觀體系的形成是其塑造、形成、創新和傳播過程，以價值觀的批判與構建活動為核心內容，同時又包括制度管理和實務管理活動。因此，價值觀管理理論重塑了企業發展新理念，為EVA的發展與應用奠定理論基礎。

（二）優勢分析

與傳統的業績評價指標相比，EVA具有以下幾點優勢，能夠提高企業效率，協同業務與財務發展。

1、反映企業經營業績的真實性。傳統財務指標分析框架下，權益資本的運用一般視為無成本，這在一定程度上夸大了企業的總資本，不能反映真實性，而EVA分析框架下，權益資本與債務一樣，存在成本扣除問題，真實地反映出企業經濟利潤，更加清晰地反映股東財富是否受損，而經營者對權益資本成本的考慮，也促進經營管理者與所有者的目標更為一致性。

2、有利于企業作出更優的投融資決策。EVA將資本成本引入融資決策，在衡量投融資決策時，由于考慮了權益資本成本，會使得衡量指標更加嚴謹、真實，相較于傳統方式而言，EVA的運用能夠給企業帶來更多的回報。同時，資本成本的扣除對管理者融資組合的選擇有很大的改進作用，傳統框架下，管理者會由于權益資本沒有成本而將融資的很大比例放在權益融資方面，出現“重權益、輕債券”的現象，導致偏離企業最優融資結構。而EVA使得管理者不得不考慮權益資本，做融資決策時，不再一味地將很大比例置于權益資本，而是綜合考慮權益與債務資本后，做出合理優化的融資決策，不僅提高了企業投融資效率，還改善了企業資本結構。

3、具有全面的分析框架，促進企業長期發展。與傳統指標分析相比，EVA將衡量企業的標準劃分更為明確、細化，并將企業的研發費用列為資本項，是企業長期發展的優化決策。同時，EVA是以價值管理為核心，結合激勵機制、業績評價和資本預算，從多個不同的方面考核經營者，能夠減少短期利益行為，保障企業長遠發展。在經濟新常態下，企業的發展更加步履維艱，每個環節都必須嚴加管控，及時發現問題并解決，才能有效保障企業的健康穩定發展。

三、EVA在浙江浙能電力股份有限公司的應用

EVA的具體計算方式為：EVA=資本收益-資本成本=稅后經營業利潤-資本總額*加權平均資本成本。其中，稅后凈營業利潤衡量公司資產的盈利水平，由營業收入減去全部經營成本（利息支出除外）和費用得到；資本總額包括債務資本和股本資本，即生產當期收益所投入的全部資金，債券資本為短期和長期借款總額，股本資本為普通股與少數股東權益之和，并扣除在建工程占用資金；加權平均資本成本反映的是當期投入資金要求的最低回報率，由單位債務資本成本和單位權益資本根據各自在總資本中占據權重而得到的加權平均值，也可以根據國資委標準進行評估確定。

（一）稅后凈營業利潤分析

稅后凈營業利潤=稅后凈利潤+少數股東權益+（利息費用+本年商譽攤銷+遞延稅項貸方余額增加+其他準備金余額的增加+資本化研究發展費用）*（1-25%），根據浙能電力股份有限公司公布的年度報告，可整理得到表2所示數據。

表2 稅后凈營業利潤計算表 單位：元

通過分析可知，2014—2016年調整后的營業凈利潤分別是 8552347225.29元、9798408635.14元和8178551646.61元。

（二）資本總額分析

資本總額=普通股權益+少數股東權益+短期借款+長期借款+長期借款中一年內到期的部分-在建工程，根據浙能電力股份有限公司公布的年度報告，可整理得到表3所示數據。

表3 資本總額計算表 單位：元

由表2可知，通過調整后的資本總額分別是：54，490，291，859.34 元 、48，997，266，465.63 元 及47181204977.77元。

（三）加權平均資本成本分析

由于浙能電力股份公司屬于發電企業，其承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差，因而在計算其經濟增加值時，資本成本率應按照4.3%進行測算。

（四）EVA的計算分析

EVA=資本收益-資本成本=稅后經營業利潤-資本總額*加權平均資本成本，根據前面三部分的計算，可得出表4所示結果。

表4 EVA計算表 單位：元

圖1 稅后利潤與EVA比較圖

通過計算可得到2014年至2016年的EVA值，分別 是 6209264675.34元 、7691526177.12元 和6377768695.12元。為了更進一步體現EVA的應用優勢，本文將稅后利潤與EVA進行比較，如圖1所示。

由圖1可知，2014年-2016年期間，浙能電力股份有限公司采用EVA具有明顯的促進作用，且2015年的促進作用大于2016年，說明EVA對于企業的利潤管理、價值管理方面比傳統財務更有優勢。尤其是我國現處于新常態階段，經濟正在進行重要的轉型，發展速度回落，對經濟生產有一定的沖擊，企業的長期發展更加應該成為重要戰略。

四、結論及建議

根據以上部分的規范與數據分析，本文認為EVA比傳統財務具有優勢，能夠促進企業提高稅后利潤，是企業在經濟新常態下發展的重要戰略。但是，通過比較EVA與稅后利潤，可以發現現階段實行的EVA方法存在諸多不合理之處需要進一步改善。基于此，本文提出以下改進建議：

（一）建立EVA配套的組織體系，引導企業資本結構優化

EVA的運用需要科學合理的配套組織體系，在企業文化中加入資本成本與價值，提高電力企業管理者對EVA的認識，從而保障考核體系的順利推行。同時，要以EVA為主線，根據不同部門進行指責劃分，加大各部門之間的協同與交流，加強各部門的績效考核，提高企業價值管理效率。而對于資本結構的優化，需要降低資本總額，具體來講，可以通過下述途徑來實現：第一，盡可能地降低公司非現金營運成本，節約資本投入，實現資本成本率最小化，可以通過嚴格審核技改、小型基建等資本性支出來減少非現金營運資本以及擴大商業信用、開具銀行承兌匯票、加快應收賬款周轉等手段來降低資本成本；第二，盡量減少占用有息負債，合理安排有息負債償還期限，即通過加大償還金融機構貸款的力度來盡力減少年底有息負債的總額，或將貸款到期日盡量安排在年底前，避免考核時點有息流動負債數額過大。

（二）優化成本預算管理，加強對業績評價的監督力度

一方面，EVA與企業的營業利潤緊密相關，要更好地運用與加強企業價值管理，加強對成本預算的控制是有效措施。電力企業在進行成本預算過程中，結合行業特點構建科學合理的標準成本核算體系，同時，對不同的項目按照電壓等級分類核算，實現財務計算與業務分類、核算過程與預算標準的同步協調，從數據的角度探究成本產生差異的原因，以及積極進行成本過程的控制。此外，銅鼓建立業務部門“歸口管理”預算制度，進一步將成本分類細化到各業務部門，實現成本管理的協調統一。另一方面，電力企業要重視EVA經濟增加值業績評價體系在電力行業的應用，要充分了解EVA評價體系的不足和優勢，優化企業的內外部經營環境，為EVA評價體系的正常運作提供必要的條件。同時，加強對于EVA業績評價體系執行情況的監督，設立獨立的監督崗位，并加強對業績評價的監督。同時，加強部門內部之間的相互監督制衡，財務部門定期了解各個部門的經濟狀況，及時收集要財務信息，完成財務信息的完整性和真實性，為績效評價工作提供一點信息依據，實現業務與財務協同發展。此外，電力企業還可以通過公開企業業績評價，借助外部力量強化監督力度，提高業績評價工作的透明度，倒逼企業進一步開展經濟價值增值工作。

（三）構建EVA的信息化平臺，加強培訓得以推廣

在大數據時代，構建EVA信息化平臺有利于財務管理信息化發展，通過信息化平臺實現按月進行EVA指標計算與分析，促使企業能夠及時發現差異，及時調整未來的戰略政策。在實踐中，通過學習EVA業績評估方法，并結合自身實際情況進行改進，具體到崗位上對EVA業績評估進行細化分析，建立以EVA為主線的業財協同分析框架，發揮EVA業績評估的作用。另一方面，要加強對管理人員的培訓，EVA業績評價具有很強的系統性，需要企業的各方合作，專業性與技術性很強，因此在推廣EVA應用的過程中，需要積極地加強專門管理人才的培養。專業化管理人才在經營管理過程中，將EVA的思維融入其中，專注于價值提升，促進EVA在電力企業中的應用。

（四）理順股東與管理層關系，建立長期有效的激勵機制

一方面，股東、董事與經營層之間要明確職責，理順關系，構建高效的治理框架。處理好國有資本與民營資本的關系，既要堅定國有資本的立場，也對民營資本具有包容心態。在職能上，要分工明確，杜絕既是運動員又是裁判員的現象發生，全面提升企業經營管理的效率，以企業價值為發展目標，保障企業的長遠發展。另一方面，基于委托-代理理論，要權衡企業內外部利益相關者的權益，建立長期有效的激勵機制是必要措施。具體而言，企業應該將EVA的考核標準制度化，充分考慮EVA評價標準的激勵效果，將考核結果與電力企業負責人職位任免相掛鉤，將兩者利益緊密結合，促進電力企業負責人更多地以企業價值為中心，而不僅僅考慮自身的利益。同時，將管理者的所有的長期股權激勵和EVA互聯系，進一步保障企業的長遠發展。此外，設立專門獎金，定期對實現目標的管理層或員工進行物質鼓勵，提升企業員工的工作積極性，增強業務與財務之間的聯系，進而提高企業的效率。■

（作者單位：國網江蘇省電力公司財務資產部）

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