后現代的人力資源管理新模式淺議

唐霜紅

摘 要：本文闡述了在社會進步，人力資源特征發生變化的前提下，人力資源管理模式需要從現代朝著后現代個性化的方向發展，出現了后現代的管理思想，認為管理者要尊重并引導個性需求，實行更加有效的管理模式。

關鍵詞：后現代；管理模式；差別激勵

1.緒論

在工業化的進程中，以不同的人性假設為基礎，衍生出不同形式的人力資源管理模式。早期建立在泰羅“經濟人”假設基礎上的管理模式，強調科學管理，規范化操作流程，但它將人的意識行為簡單化。后來美國管理學家喬治·埃爾頓·梅奧[3]通過著名的“霍桑實驗”，提出“社會人”假設理論強調管理要充分考慮工人的社會性需求和自我實現需求促進感情溝通，但有過于偏激。美國心理學家馬斯洛[4]把需求由較低層次到較高層分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，認為“自我實現”是工作最大動力。但假設基礎一般化，作用有限。美國學者艾德佳·沙因在綜合“經濟人”、“社會人”和“自我實現人”這三中假設的基礎上，提出了“復雜人”的觀點。他認為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡的增長、在社會中所扮演的角色的變化、所處的境遇和人際關系的變化，而不斷的發生著變化。該假設比較全面的總結了人性的特點，為管理者提供了很好的管理參考。

近年來，人力資源管理顯示出了其特有的時代特征，我們需要重新界定人性假設的標準與內容，摒棄現代機械的、同一化的管理模式的不足，發展一種后現代的管理模式。

不同于現代組織理論，后現代組織理論對組織的認識有了很大的變化：首先，在動態環境中，組織的邊界隨著環境的變化而變化，建立在組織要素與外部環境要素互動關系基礎上的組織邊界，超越了傳統的職能或部門劃分的“法定”邊界；另外，組織的結構從嚴格的多重官僚等級制度向寬松的網絡化和相對自主型轉變，新型的、反應迅速敏捷的知識共同體已經取代了被傳統條文桎梏的部門；其次，關于組織規模的概念必須廢棄，組織規模日益擴大；再者，單純的組織被組織的商業生態系統所取代，組織必須在組織商業生態系統中共同發展、進化，才能使所有組織都更加堅固穩定；最后，知識經濟時代，組織已不是一個物理的概念，應該從組織群，組織生態學角度來認識組織。本文將這種管理模式下的管理對象稱為后現代的“個性人”，并加以分析，提出相應的管理策略。

2.后現代“個性人”假設的時代背景及其內涵

2.1“個性人”假設的時代背景

本文將1980年之后出生的青年定義為“后現代青年”。依據法國后現代主義大師利奧塔的觀點，后現代是一種新的社會文化范式，它提倡反中心、反權威、反傳統、反整體等，講求對本質、傳統、深度、基礎和真理的瓦解，從而賦予了人們以新的思維方式、價值觀念和生活方式。

2.2“個性人”假設的內涵

在上述社會背景下，當代青年表現出以下幾點特征：

（1）個性張揚，思維活躍，敢于挑戰傳統理念。他們更傾向于讓別人理解自己，而并非讓自己去適應整個社會環境。

（2）有較強的逆反心理，不愿被約束。后現代青年的主動性比較強，行動積極，做事的效率高，不拖沓，然而相應的另一方面則表現為凡事欠思考，急于求成。這樣難免易犯錯誤。

（3）文化素質較高，學習能力強，自信心進一步提高。由于受教育年限較長，知識的結構化程度更加合理，后現代青年的學習能力增強，能在很短的時間內掌握理論知識和操作技巧。

（4）自律性、抗壓能力、責任心較弱。后現代青年注重自我，喜歡獨自承擔一些任務，但同時又表現為較低的自律性，行為懶散。

（5）目標明確，比較務實，功利化傾向明顯。隨著社會的進步，后現代青年的家庭教育較豐富，社會視野比較開闊，潛在的競爭意識較強。

3后現代管理模式的基本要求和基本原則

3.1后現代管理模式的基本要求

后現代管理模式比以往的任何一種假設理論都更加重視以人為本，建立在“個性人”基礎上的管理，在管理中更加重視個人的因素，以滿足其個性化的需求。對管理模式提出了更高的要求。

（1）尊重員工的個性需求

現代企業普遍實行統一化管理，注重滿足員工的基本生活需求，但忽略了其個性化需求。龐大的企業組織是要眾多職員來維持，企業員工在某種意義上也是企業的顧客，失去了員工的認同，企業將無法生存。

（2）引導并合理運用其個性特征

管理者充分尊重和了解員工的個性傾向，適時對各種不同的個性特征加以引導。“尺有所短寸有所長”，為每位員工提供適合的發展空間，將員工的個性特征與其職位、職責和工作內容相匹配，使其自然的發揮出個人特長，同時使企業的人力資源利用充分有效。

（3）建立更加科學的管理制度

后現代的人性化管理并非是對制度和紀律的輕視，相反，他更要求管理架構、規章制度以及激勵制度的規范科學。

首先，在后現代組織中引入人力資本的概念，承認人力資本的產權要求，完善人力資本收益權制度。通過完善的價值分配體系的建立，滿足后現代組織員工的多樣化需求，有效的激勵員工。

第二，重視機會對知識型員工的激勵作用，完善人才配置機制。按照組織的分工和適才適用相結合的原則，通過合理配置，為他們提供參與決策和個人成長的機會、更大的工作權限和自由、更有吸引力的工作以及多樣化的工作活動。增加他們對企業的向心力。

第三，重視內在激勵的作用，完善精神激勵機制。知識型員工渴望得到良好的工作成果，認為成果的質量才是自己工作效率和能力的證明。員工愿意發現問題和主動尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義，同時對組織也有所貢獻。

最后，加大對后現代組織中員工的培訓與開發力度。后現代組織的混濁狀態和變革的常態化，使得獨特性的知識成為組織提高核心競爭力的關鍵因素，同時亦要求員工具備新的技能和積極的心態。

3.2后現代管理模式需要遵循的基本原則

為使管理模式能夠充分發揮作用，顯示出自身的優需要遵循以下幾項基本原則：

人性化原則：人是思維最豐富的動物，后現代青年個性十足，思維活躍，僵硬的規章制度會使他們的逆反情緒加劇，從而阻礙工作的順利開展。

靈活性原則：管理者要將合理的制度約束與不同的激勵措施相結合，將顯性激勵為主變為以隱性和顯性激勵并行，從而給予員工以充分的尊重，滿足其自我實現的需要。

組織協調原則：后現代青年多數生活在獨生子女家庭，一貫缺乏團隊協作的意識和技巧。要進行科學的組織設計，完善制度，合理分工，樹立良好的企業文化和組織文化，發揮最大的整體效用。

任人唯才，按崗選才，“因材施教”原則：設定嚴格的招聘流程，擇優選才。摒棄單一化的招聘條件，吸納各類人才，優化人才結構層次。“因材施教”，讓每一位成員都能在最合適的崗位上發揮出最大的潛能。

4.后現代管理模式的理論框架

企業組織結構中可加設職業測評部，掌握員工的職業發展傾向、性格特征、生活狀況等基本信息，在此基礎上進一步了解員工的短期或長期需求。這里稱其為“愿望”。員工的愿望可能有多個，按員工對其渴求的強烈程度由高到低依次排列，填寫在每位員工特定的愿望卡上。企業針對不同的愿望制定相應的模擬激勵措施。構造企業的生產函數，通過利潤最大化決策，尋找出最優激勵路徑。

如圖所示 [8]。員工為實現愿望付出的成本為努力成本，包括閑暇、體力和精神耗損、機會成本等，用直線L表示，也就是員工的預算線，縱軸代表工作，橫軸代表時間。圖4-2中切點A則表示在員工可承受的努力成本范圍內，他的效應達到了最大化，即他很好地平衡了工作與生活的關系，他的幸福感較高（u1）。相反的，如果一味提高員工的工作量，而使他無暇顧及生活，那么他的幸福感即效用也將降低（u2）。

當然，在整個組織框架中應始終貫徹我們前面提到的“基本要求”和“個性化原則”，以確保企業激勵圍滿足繞員工的個性需求開展。需要指出的是，具體采用哪種激勵手段要事先與員工達成契約，以減小因滿足次優愿望而導致的心里落差。

參考文獻：

[1]Edgar H.Schein. OrganizationalPsychology [M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[2]F.W.Taylor.科學管理原理[M].北京：中國社會科學出版社，1984.

[3]George Elton Myao.工業文明的人類問題[M].北京：中國社會科學出版社，1994.

[4]Abraham Maslow.動機與人格[M].第三版.北京：中國人民大學出版社，2009.

[5]宋德孝.后現代文化對青年的負面影響及其對策額分析[J].教學研究，2008年，第31卷（04）.

[6]呂梁.承在80后的茫然[Z].半月談網：劉蕊，2010.