“創新工作坊”的理論基礎與現實條件探析

盛 湘

培訓研究

“創新工作坊”的理論基礎與現實條件探析

盛 湘

（石油化工管理干部學院，北京 100012）

“創新工作坊”，是基于企業戰略、業務發展和客戶需求的真實問題，定制針對性解決方案，依托團隊引導技術付諸實施，提供解決問題的具體思路、方法和措施。“創新工作坊”是從團隊引導技術運用、團隊工作模式改善著手，圍繞中國石化在戰略轉型期“結構調整、提質增效”企業出現的諸多真實問題和業務發展的真實需求而開設的，具有鮮明的石化特色。

創新工作坊；團隊引導技術；企業戰略；解決方案

“創新工作坊”，是基于企業戰略、業務發展和客戶需求的真實問題，定制針對性解決方案，依托團隊引導技術付諸實施，提供解決問題的具體思路、方法和措施。石油化工管理干部學院（以下簡稱“學院”）提出的“創新工作坊”包括了“戰略共創型”工作坊、“問題解決型”工作坊、“經驗萃取型”工作坊、“全新創造型”工作坊四種模式。這四種模式的提出充分結合了中國石化戰略發展和業務需求，具有鮮明的石化特色。

1 “創新工作坊”的理論基礎

傳統組織的決策模式通常是“自上而下”“一言堂”“少數服從多數”這種模式下的組織常常因懾于權威而不敢充分發表意見，特別是反對的意見。長此以往，組織內部會為了維護集體表面的團結和統一而放棄個體的意見，甚至放棄個體的獨立思考；會為了顧及彼此的面子，讓思想不見面、不交鋒；為使自己或他人免于因說真話而受窘或感到威脅，滋生出組織內的“習慣性防衛”……這樣的組織或團隊很難開展對話，很難建立真正的合作，很難進行正常有效的反思，很難從自己的經歷中學習，很難做出高效的決策。

一個成功的團隊能夠調動全體成員全部的經驗和技能，善于鼓勵成員說出心聲，平等對待不同觀點，在面對壓力和沖突時成員之間能夠努力做到彼此理解、彼此尊重、彼此支持、彼此聆聽、彼此包容，人們把這樣的團隊稱為“參與式團隊”。參與式團隊可以依靠內在驅動形成參與式環境，培養參與式思考模式，培養合作共創的能力，它的背后體現的正是組織“共擔責任”的參與式價值觀和參與式文化。

1.1 高效決策定律

美國科羅拉多大學的羅伯特·扎瓦茨基（Robert Zawacki）博士提出了高效決策定律：

扎瓦茨基博士認為，如果缺乏對決策的投入度，即便最佳的決策也可能完全失效。高效決策定律很好地詮釋了為什么今天有那么多組織經常會出現戰略無法推動，制度無法落地這一現象。

決策承諾度的高低取決于團隊成員的參與度。現實中，多數企業都會傾向于首先制定戰略、制度或某種決策，然后進行推廣，在推廣過程中努力建立起員工的認可度，并以此來衡量員工的執行力；而人們通常會更加理解和認可由自己創建的規則或計劃，也更愿意去執行和完善。因此，在參與式團隊中，引導型領導者通常會邀請員工一起來制定計劃、做出決策，在執行前先建立起員工對決策的承諾度。

1.2 團隊決策鉆石模型

團隊開展的每一次工作其實都是團隊迎接的一次挑戰，如何引導團隊跨越傳統組織的常規工作模式，實現“鼓勵全員參與、促進互相理解、孕育包容方案、培養共擔責任”尤為關鍵。參與式團隊決策的動態過程（圖1）可以具體分為“議題提出-發散期-動蕩期-收斂期-決策”五個階段：

圖1 參與式決策鉆石模型

（1）議題的提出。

當一個新議題被提出的時候，團隊成員會首先在熟知領域里提出自己的觀點，這個時期團隊沒有沖突，共識度高，團隊可以選擇在這個時候做出決策嗎？可以肯定地說，這不是一個明智的決策，因為大家的觀點仍然停留在原有認知水平，這個時候的決策不會給組織帶來任何成長。

（2）發散期。

隨著時間的推移，在不斷的鼓勵下，“多元化觀點”開始不斷呈現，團隊進入了“發散期”。由于大多數的團隊都不善于培育陌生未知、小眾化的觀點，不喜歡聽見與眾不同的聲音，當產生意見分歧時，團隊內部會焦慮、會刻意回避、甚至草草決策。而此時的決策很可能會讓團隊成員徹底喪失對團隊領導人的信任，信任一旦瓦解，團隊也就名存實亡。

（3）動蕩期。

從“熟知觀點”進入到“多元化觀點”，團隊正在經歷自我掙扎，隨時都會陷入重復辯解、思維鈍化和自我防御。需要為團隊注入新的思考模式和對話模式來促進理解、包容和生長，這個時期稱之為“動蕩期”。

（4）收斂期。

熬過“動蕩期”的團隊，將自然進入一條達成共識之路——“收斂期”，團隊只有發掘并最終達成共識，才能真正意義上達到富有洞察力、富有創新的合作狀態。之后的決策即是行動的開始。

團隊決策的動態過程，從理論上驗證并解釋了團隊日常工作中隱含的規律。在一個團隊中，表達不同觀點、團隊出現暫時迷茫過程中的糾結和挫敗感都是團隊的自然現象，團隊要建立起互信共識是需要付出努力的。

1.3 群體動力學

庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）是最早研究群體動力學的先鋒人物。勒溫認為團體是一個動力整體，這個整體并不等于各部分之和，而整體中任何一個部分的改變都必將導致整體內其它部分發生變化，并最終影響到整體的性質。團體的本質在于成員間的相互依賴，任何一個團體都面臨著內聚和分裂，內聚的強度依賴于個體求得成員資格的動力強度；分裂則源自團體成員的交往障礙或個體目標與團體目標間的沖突；可見，一個有生命力的團體必須要有較強的內聚性才能防止團體的分裂。

群體動力學告訴人們，在一個團隊中，個體態度的改變通常依賴于他參與群體活動的方式，利用團隊改變個體的效果會更好。

1.4 心智模式

長期以來，“心智模式”都是以一個較為抽象的概念存在于人們腦海中。其實，形象地說，“心智模式”就像是每一個人的地圖。

人的大腦主要分成腦干、理性腦和情緒腦。情緒腦中有一個緣葉系統，主管著我們的記憶，包括情緒、經驗等，日積月累鑄就了人們的信念、規則和價值觀，這是腦內世界。當腦外世界的信息輸入時，腦內世界的信念、規則和價值判斷就如同一個過濾網，人們會按照自己的理解對信息進行加工，再做出輸出。這個過程就是“心智模式”。所以，心智模式就是深植人們心中關于自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事，并深受習慣思維、定勢思維和已有知識的局限。

團隊中的每一個個體都有自己的心智模式，所謂“我們”，其實就是承認了團隊是由每個觀點不同、思考方式不同的個體組成的，在團隊工作的不同時期，個體心智模式都存在差異，所以要利用團隊來改變個體，通過影響個體來改變團隊性質，以促進共識的達成，從而實現團隊的高效決策，個體也正是在參與過程中不斷獲得新體驗，從而影響到自我心智模式的改善。

2 工作坊的現實訴求

2.1 培訓在組織中伴生

（1）“市場化”階段。

中國企業培訓的發展可以追溯到上個世紀的90年代末，由“出國熱潮”和“成功學”導入的培訓將中國培訓市場帶入了“市場化”階段，由于起步階段門檻低、市場開發力度小，人力資源發展不均衡，社會對于培訓的信任度極低。但所謂“市場化”就意味著培訓成為了一種商品，商品就需要投資。因此，“市場化”階段是整個培訓發展歷程中的一個里程碑事件。

（2）“規?；彪A段。

進入20世紀，改革的春風吹遍中國大地，培訓市場需求隨之旺盛，培訓進入了“規模化”階段，培訓機構的大量涌現，促進了培訓行業的分工，企業和組織對于培訓的認知從“不信”一下上升到了“盲信”。許多組織一遇到問題時，就會首先想到通過培訓來解決，培訓部門面對業務需求，首先想到的是課程，倘若課程效果不錯，在某種程度上培訓就很成功。這一階段的培訓，似乎稱之為“課程采購者”更加合適，因為培訓是否成功完全取決于授課老師。而今天定義培訓是否成功，與自身定位有很大關系，如果定位在支撐戰略和業務，幫助學員解決業務難題，僅靠采購課程是難以實現的。

（3）“專業化”階段。

近十年來，企業培訓投資不斷加大，培訓理念不斷更新，大量培訓技術應運而生，更重要的是培訓效果開始呈現大幅改善，組織對于培訓的認識也終于從“不信”、“盲信”回歸到“理性”，培訓進入了“專業化”發展階段，“培訓如何創造商業價值”成了企業和培訓從業者最終關注的議題。當組織意識到解決實際問題不是靠課程就可以解決，組織就試圖去尋找一套比較專業的問題解決方案，但問題是否有效解決一方面依賴于供應商（比如培訓部門或咨詢公司）定制化方案設計和運營的能力，更依賴于組織是如何將這些外部力量轉化為內部成果，而這對組織來說是極富有挑戰的，參與其中并貫穿始終或許是組織解決難題的最佳途徑。

2.2 組織對培訓的新要求

隨著全球行業新格局的出現，今天的組織變得更加易變（Volatile），它需要不斷重新聚焦戰略，對關鍵性問題做出思考；組織變得更加不確信（Uncertain）,需要不斷進行組織再造，以適應當下快節奏時代；組織變得愈加復雜（Complex）,新生代的加入，對于過去所謂勝任能力的依賴正在逐步減少；組織變得更加模糊（Ambigous），這就需要為提高組織的敏捷性而不斷創新?！癡UCA”時代的到來，組織問題呈現多元化、無固定答案、模糊不定的趨勢……讓組織更深刻地意識到最終解決問題還是要靠組織內部，也讓培訓更加深刻地意識到真正的能力培養是培養他人的學習能力、發現和解決問題的能力。這些能力不是灌輸出來的，而是在發現和解決問題的過程中所獲得的。

“創新工作坊”的出現，從起步摸索、大量實踐到正式提出，恰恰是以中國石化在戰略轉型期圍繞“結構調整、提質增效”企業出現的諸多真實問題和業務發展的真實需求為出發點，從引導技術本身、從團隊工作模式改善、從方法論著手，潛心鉆研的結果?！皠撔鹿ぷ鞣弧钡乃姆N模式涵蓋了“VUCA”時代下組織的多元化發展需求，雖然固化為模式，但固化的是規律性的認識，而不是解決問題的方案。模式是指導方針，是基于組織需求和業務發展的目標，規律是對問題本質的認識。解決問題從來沒有套路，發現并掌握規律，更有利于幫助組織正確并高效地解決問題。面對組織今天和未來的現實訴求，“創新工作坊”的存在有其不可替代的必要性，更彰顯其生命力。

3 學院已具備的能力條件

2013年，學院正式將引導技術引入教學，起步階段多是以一個個相對比較獨立和單一的結構化研討形式存在，2015年，正式推出“創新工作坊”，截止到目前，已累計開展工作坊39次，共計508課時?！皠撔鹿ぷ鞣弧鄙婕暗闹黝}包括中國石化科技大會的各項創新制度在企業實施的路徑方法及措施、提質增效升級、組織轉型發展、構建高效協同的中國石化科技創新團隊、轉型期測錄井行業發展、精細化工業務發展、勘探項目管理制推廣、基層崗位創新與發展、高效團隊建設、服務標準包規劃與建設、油公司體制機制建設等，“創新工作坊”在推動公司和企業戰略轉型、加快制度落地、解決業務難題等方面起到了積極作用，得到了集團高層、業務部門和企業的普遍肯定。

3.1 重新認識和理解“問題”

隨著不斷的鉆研，以及數次實踐后的復盤，對“問題”本身的理解上升到一個新的認識。很多時候我們都習慣于就問題談問題，但事實上那些大多數人都感到困擾的問題一定是需要做出系統思考的，比如了解問題所處的時代背景、問題當下的表現形式、問題背后的多方因素，而不是僅僅區分哪些是可以解決的，哪些是無法解決的，哪些是有解的，哪些是無解的，解決問題本身可以看作是目的，但對問題系統思考、全局分析，做到由點帶面才是更大的收益，當人們在力求跳出問題看問題的時候，無論在思想意識形態、還是在能力上才會實現自我突破和超越，才會真正影響到心智模式，進而影響到行為變化。

3.2 流程設計水平不斷提升

大量的實踐使得設計思路愈發開闊。工具和方法本身都是浮于形式上的一些表象，思考解決問題的邏輯、工具方法背后的原理才是根本，我們在做設計時工具方法不是知道得越多越好，也不是在實施現場越熱鬧越好，而是如何真正做到“有用”，從根本上服務于思考和解決問題。舉一個例子，同樣是欣賞式探詢（AI），我們在“戰略轉型期的測錄井發展工作坊”設計中，是將AI的4D循環（即發現-夢想-設計-實現）作為設計主線，在每個階段借助不同的工具方法，以實現該階段目標，比如在夢想階段，將U型理論作為技術支撐，引入四級聆聽，以盡可能降低該階段的感性程度；而在“精細化工產業發展工作坊”中，第三個階段為解決問題環節，由于精細化工在中國石化起步較晚，企業普遍缺乏解決問題的經驗，甚至因為新型產業自身特點，影響到隊伍的士氣，如果一味強調問題，就容易陷入問題的泥潭，這個階段的設計則巧妙將AI的“發現”環節植入，利用AI的感性優勢給團隊賦能，引導大家去發現組織優勢，去搜尋現有組織中有哪些成功因素可以幫助我們解決問題。

由此可見，工具方法固然重要，但更重要的是借助工具植入思想，植入解決問題的思路，學會從問題出發，根據問題的性質和解決問題的思路來重新認識工具，活學活用，才會實現由“術”到“道”的質變，這樣的工具才是有思想的，富有“靈性”的。

3.3 重視培育引導軟技能

反復的實踐讓我們強烈意識到引導技術軟實力的增強更是王道。提到引導技術不再是只停留在關注流程、工具和方法層面，而且開始關注如何有效發問、提出具有洞見性的問題，如何澄清問題、有效傳達與收集信息，如何讓團隊始終保持專注、確保始終圍繞主題，如何讓團隊學會聆聽，如何鼓勵團隊發言，如何做一個專業的開場，如何在過程中管理團隊的失當等。比如,當團隊陷入爭執或僵局時，如何巧妙地拋出有深度的“魔法棒”問題，來迅速化解團隊沖突；在團隊成員表達了一個比較模糊的全新觀點或者小眾化觀點時，如何對他做進一步的探詢和促發，使他的觀點清晰并被記錄下來；當需要引導團隊由表及里從實踐中發現問題時，如何通過一個開啟類問題，迅速將畫面延伸至工作情境，將大家帶到崗位中去尋找答案……

總之，只有引導師真正在軟實力上增強，才可以讓團隊學會對話，才能讓團隊學習開展得更加深入，帶領團隊發現更多的可能性，才能幫助團隊實現隱性知識的外化與融合，讓團隊成員對個人超越自身達到更高的理解和共識，這是引導師核心技能的最高體現。當然，這些能力的訓練不是一朝一夕的，除了概念的理解和學習，更需要在大量的實踐中去積累、去訓練，進而改變引導師自身的心智模式，并固化成一種行為和習慣。

[1] K Sam & Lenny L. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making[M]. Publishing Hoese of Electronics Industry, 2016.

[2] W Michael. The Executive Guide to Facilitating Strategy[M].Publishing Hoese of Electronics Industry, 2015.

[3] 劉永中. AACTP國際注冊行動學習促動師教程[Z]. 2013.

[4] W Michael. The Secrets of Facilitation[M]. Publishing Hoese of Electronics Industry, 2014.

On the Theoretical Basis and Practical Conditions of “Innovation Workshops”

Sheng Xiang
(SINOPEC Management Institute, Beijing 100012, China)

“Innovation Workshops” aim to provide customized and targeted solutions to the practical problems in corporate strategies, business development and client needs. They are implemented through Facilitation techniques to provide specific problem-solving ideas, methods and measures. The “Innovation Workshops” start with application of Facilitation techniques and improvement of team work, focus on the many practical business problems and business development needs that have emerged in SINOPEC enterprises’“Structural Adjustment, Quality and Efficiency Enhancing” strategic transition, and have therefore taken on distinct SINOPEC features.

innovation workshops, Facilitationtechniques, corporate strategy, development, need, solutions

2017-7-2。

盛湘（1977—），女。畢業于中國地質大學（武漢）石油地質專業，碩士研究生。高級工程師，現任石油化工管理干部學院培訓專家。電子郵箱：shengx.glgy@sinopec.com。