企業營運資金內部控制缺陷及優化研究
——基于輝山乳業的案例分析

●唐大鵬 李佳虹 劉 蓮

企業營運資金內部控制缺陷及優化研究
——基于輝山乳業的案例分析

●唐大鵬 李佳虹 劉 蓮

現代社會的高速發展使得企業之間的競爭逐步加劇。提高企業競爭力不僅要靠過硬的產品質量和良好的服務意識，更要靠企業內部科學、合理、有效、完善的管理制度，而這些制度的核心內容就是內部控制制度，企業如何展開高質量的內部控制是企業工作的焦點和重點。本文從企業營運資金決策、執行、監督三個層面出發，以遼寧輝山乳業集團有限公司為案例研究對象，通過輝山乳業近期的資金鏈斷裂事件，結合其內部環境、業務流程和信息披露對輝山乳業營運資金的內部控制體系和運營現狀進行分析，找出該公司目前在營運資金管理中存在的缺陷，并系統地提出了優化建議，以期為類似企業的營運資金管理提供經驗借鑒。

輝山乳業案例 營運資金內部控制

一、問題的提出

從2016年12月開始，輝山乳業股價幾次跳水，甚至停牌。2017年3月24日公司股價斷崖式暴跌后至今，輝山乳業持續停牌。輝山乳業，一個存在了60多年的老品牌，一舉創造了港交所歷史上最大的跌幅新紀錄。那么輝山這次股票斷崖下跌的背后到底有什么隱情？

2016年12月16日，美國做空機構渾水認為，輝山乳業至少從2014年開始發布虛假財務報表、夸大其資產價值及負債，該公司的估值實際接近零。此舉一出立即引發股市下跌，輝山乳業當天緊急停牌。2016年12月16日和12月19日輝山乳業兩次以公告形式回應稱，所有交易均符合港交所證券上市規則的規定，控股股東還以增持的方式進行 “反擊”。然而在2017年3月24日，輝山乳業還是經歷了一個“黑色星期五”，公司股價斷崖式暴跌，輝山乳業停牌。輝山事件爆發后，各方猜測不斷，2017年3月28日公司承認資金鏈出現問題，并承認董事會無法聯系到執行董事葛坤，但其堅稱要在4周內引進戰投解決危機，意在恢復投資者信心，保護輝山品牌。可是輝山乳業的局面已經是多個危機連環效應的結果，不僅需要快速引進戰投，更需要立足公司內部解決根本問題。在此之后，輝山乳業董事長楊凱于2017年3月27日、28日、29日、30日和 4月 5日分別以每股 4.772/港元、4.763/港元、5.061/港元、5.144/港元和4.58/港元的價格五次減持吉林九臺農商銀行股份，累計套現4.2億港元。2017年3月30日非執行董事李家祥辭任。2017年3月31日4名獨立非執行董事全部辭任。2017年4月10日上海法院裁定凍結輝山乳業、輝山乳業(中國)有限公司、遼寧輝山乳業集團(沈陽)有限公司、楊凱及葛坤的資產，金額共計約5.46億元人民幣。2017年4月18日公司董事僅剩楊凱與葛坤兩人，不符合最低董事人數要求，董事會已不能在一般情況下代表公司行事。

輝山乳業這次的資金鏈斷裂及其后續事件，究其原因，是輝山乳業營運資金內部控制存在缺陷，造成營運資金管控不嚴，使資金決策、執行無法得到有效監督，出現了營運資金決策失誤、資本結構不合理、企業資金被挪用等問題，最終致使資金鏈斷裂。

二、輝山乳業營運資金內部控制概況

2013年9月，輝山乳業在港交所正式掛牌上市，上市首日市值近400億港元，躋身中國乳業境外上市公司市值前三甲。輝山乳業依托其自營牧場和全產業鏈發展模式，產品矩陣涵蓋嬰幼兒配方奶粉、液態奶等多個產品品類。然而從2016年12月開始，輝山乳業股價幾次跳水，主要原因是由于輝山乳業自身資金鏈的斷裂導致公司價值評估迅速下跌。輝山作為港股上市的公司，本應嚴格執行COSO《全面風險管理框架的修訂版》（2016年）進行內部控制建設，然而輝山乳業對營運資金的內部控制制度不健全，內控方法不完善，導致近年來接連出現了因投資決策失誤、企業盲目擴張而使資金鏈斷裂，因執行出錯使企業出現資金缺乏或沉淀的困境，因監督不到位使企業資金被挪用，轉移，用作不當投資等問題。

2008年5月22日發布的《企業內部控制基本規范》確立了建立和實施內部控制的基礎框架，是內部控制體系的最高層次。之后我國相繼頒布了《企業內部控制應用指引第1號——組織架構》等18項應用指引、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》。應用指引由內部控制類、控制業務類和控制手段類三大類組成。盡管營運資金內部控制較多地以資金活動形式體現，但營運資金內部控制實際體現在控制業務的方方面面，簡單地將其劃歸為資金活動控制是不合理的。因此，本文將結合內控五要素從營運資金內部控制環境——決策層面，營運資金內部控制活動——執行層面和營運資金內部控制信息——監督層面綜合分析輝山乳業的營運資金內部控制現狀與管理缺陷并針對分析提出優化建議，以為類似企業的營運資金管理提供經驗借鑒。

圖1 內部控制理論框架圖

營運資金內部控制的決策、執行與監督三分的內在邏輯是依次三事分工、三職分定、三責分置、三權分立，最終實現權力機構優化和運行機制完善。企業的決策、執行和監督組成一個嚴密的閉環結構，在權力監督背景下通過集體討論等方式產生決策，由業務部門具體執行并對決策進行反饋，監督機構負責對決策和執行環節進行全方面監控，并提出整改意見，改善決策和執行機制，形成相互制約、相互監督的關系，如圖2所示。

圖2 企業營運資金內控決策、執行、監督三者關系

三、輝山乳業營運資金內部控制缺陷

營運資金內部控制旨在通過對企業內部資金建立內部控制制度，對企業的資金管理進行風險點控制，力圖提高資金使用效率，從營運資金內部控制環境——決策層面，營運資金內部控制活動——執行層面和營運資金內部控制信息——監督層面三個層面強化內部控制體系建設，解決現階段存在的問題。

（一）營運資金決策層面內部控制——控制環境不健全

內部環境是企業內部控制建立和實施的前提，主要包括組織架構、發展戰略、人力資源政策、企業文化和社會責任等。輝山乳業在決策層面內部控制的問題主要集中在組織架構、發展戰略、人力資源方面。

1、組織架構合理性欠缺。輝山乳業組織結構的不合理主要體現在以下四個方面：

第一，輝山乳業大股東控股比太大，使得企業活動難以得到有效監督和控制。五名執行董事中楊凱與葛坤為一致行動人，楊凱占輝山乳業于2016年3月31日已發行股本的73.72%，葛坤占0.01%，且兩人占相關法團已發行股本的百分比均為100%。 大股東對企業的控制權導致了近年來輝山乳業出現占用資金，利益輸送和關聯交易等問題。輝山乳業與可再生能源公司的收購被證明為關聯交易，該公司所有者為楊凱及其兒子，自成立以來一直處于虧損狀態。福大牛業也被證明是由楊凱配偶和執行董事間接控股約66.7%。

第二，聘用曾擔任公司外部審計單位畢馬威會計師事務所合伙人作為企業高級管理人，外部審計單位的獨立性受到影響，審計報告的可信程度降低。執行董事中蘇永海與簡裕良都曾擔任公司外部審計單位畢馬威會計師事務所合伙人。企業融資主管周曉思曾于2008年10月—2011年11月在畢馬威中國企業融資部門任職。

第三，風險管理委員會和內部控制部門的缺乏是輝山乳業內部控制手段不完善進而導致資金鏈斷裂的原因之一。通過對輝山乳業年報中公司治理部分的分析不難發現，其公司董事會設立了四個轄下董事委員會，分別為審核委員會、提名委員會、薪酬委員會及食品質量與安全咨詢委員會，缺乏權責劃分明確的風險管理委員會和內部控制部門。此外，輝山乳業缺乏監事會，以獨立董事起到監事會的作用，這種情況下獨立董事的獨立性就更加值得關注。

第四，董事長同時擔任輝山乳業的董事會主席與首席執行官。聯交所證券上市規則附錄十四《企業管治守則》及《企業管治報告》所載之守則條文規定，公司的董事會主席和首席執行官不可由一人兼任。輝山董事長兼任CEO會使董事會監督職能難以實現，CEO權利難以得到控制。

2、發展戰略與投資方向相脫節。輝山的發展戰略為“深挖垂直簾附加值，優化產業結構；延伸產業鏈，擴張企業核心能力，以‘輝山模式’打造行業新樣板”。然而輝山乳業在過去的三年里，先后涉足有機化肥、沼氣、光伏及房地產等新領域，對這些領域進行了大規模投資。戰略目標是企業經營的總奮斗方向，戰略的推出需要企業內部資金支持，在輝山乳業“延伸產業鏈，擴張企業核心能力”的發展戰略下則應實施一體化投資戰略。輝山在下游建廠和投資市場需要大量資金投入的情況下，進行了眾多低效的與企業核心業務無關的多元化投資，增加了財務風險，影響了公司資金的正常周轉和有效利用。

3、人力資源控制上存在風險。輝山乳業基于市場慣例及員工個人表現定期檢查薪酬政策及員工福利，旨在吸引和保留優秀人才，為股東創造價值。在對員工的培訓上，設立了“人-課-管理”三位一體的線上學習平臺，并據此在中國企業線上運營大會中獲評“優秀平臺運營方案獎”。公司內部設有購股權計劃和股份獎勵計劃，在2015年獲得中國最佳雇主全國百強稱號。然而在實際調查中我們發現公司在人力資源控制上存在投資對象選擇風險和人員的離職風險。輝山乳業的招聘條件多為本科和專科，實習生學位不限，不符合輝山乳業發展的技術要求。且鑒于近期事件，輝山乳業存在短期內難以覓得合適人員的風險。在2017年公司股價跳水后，輝山乳業董事接連離職，截至18日余下董事僅剩董事長楊凱及處于失聯狀態的葛坤。在董事接連離職的情況下，輝山乳業的內部控制實質已經無效。人力資源缺乏、結構不合理，可能導致企業發展戰略難以實現。關鍵崗位人員管理不完善，可能導致人才流失、經營效率低下。企業員工的素質和能力直接影響著內部控制的成效，只有擁有足夠數量和綜合素質合格的人才，才能使公司的各項控制活動得到有效實施，營運資金的決策得到有效控制。

（二）營運資金執行層面內部控制——控制活動不完善

在營運資金的執行層面，本文將內部環境各要素與具體業務流程存在的風險整合分析，反映了企業在進行日常操作中的整體流程和具體活動中的重要風險點。營運資金內部控制的執行貫穿于整個企業，包括內部環境中的機構和崗位設置，也包括業務層級中的各個管理流程。針對不同的組織機構、崗位和業務流程，所需的控制活動也是不同的，營運資金的內部控制執行具體體現在企業各個業務流程中。一個企業的業務活動主要由資金活動，采購活動，生產與薪酬，銷售活動四個流程構成，如圖3所示。經過分析，輝山乳業的營運資金執行的內部控制在資金活動、采購活動和資產管理方面存在一定缺陷。

圖3 企業的業務活動流程圖

1、資金活動中籌資不理智，投資不合理，營運資金規模為負。籌資不理智主要體現在籌資規模、融資手段和債務結構三方面。第一，在籌資規模上，乳制品的采購和銷售業務都具有很強的周期性，企業的長期借款主要用于基建和奶牛購買，這就導致了行業的短期借款規模較大，對資金鏈和周轉率的要求較高。而輝山乳業的快速擴張戰略和全產業鏈的生產模式使先期建設工廠等需要非常高的資金投入，因此公司舉債比較激進，整體債務規模龐大。第二，在融資手段方面，輝山乳業融資渠道錯綜復雜，主要通過融資租賃、P2P平臺、銀行貸款和股權質押等方式融資，輔以各種手段，融資渠道幾近一應俱全，甚至涉嫌通過民間借貸融資，債權人已高達70余家。第三，在債務結構方面，截至2016年9月30日，輝山乳業的應付賬款非常集中，1個月內到期3.4億元人民幣，1—3個月為14億元，3—6個月為12億元，且輝山乳業1年內要償還的貸款高達108億元。大量舉債，融資成本逐年增加，流動資金卻在逐年縮水，使輝山乳業短期償債能力變得很弱。輝山乳業截至2016年9月30日的半年收入為25億元，即使全年可以達到50億元，和需要償還的債務相比，也仍有較大差距。

投資行為失誤，引發盲目擴張或喪失發展機遇，可能導致資金鏈斷裂或資金使用效益低下。近年來，輝山乳業在下游大量投資，但收效緩慢。乳業上游的投資回報小且慢，需要多年才能回收成本，而下游建工廠和投資市場都需要大量資金投入，從而造成上游資金流入難以彌補擴產的資金缺口的局面。在營運資金規模逐年減少的情況下，輝山乳業在過去的三年里，先后對有機化肥、沼氣、光伏及房地產等與核心業務無關領域進行了大規模投資。然而，遼寧的房地產市場發展并不樂觀，房地產投資的失敗給輝山乳業造成了很大的影響。

輝山乳業內部對資金活動管理缺陷導致了企業自身營運資金規模的不合理性。通過對其資產負債表的分析可以發現，輝山乳業營運資金在2014至2016年不斷降低，在2016年甚至降為負值，如表1所示，企業存在較高的營運風險。輝山乳業的流動資產呈現逐年遞增趨勢，由2014年的7,282,546,000元增長至2016年的10,103,526,000元，累積增長了38.74%；流動資產占到公司資產總額從2014年的34.65%到2016年的34.22%，波動幅度較為平穩，如表2所示。輝山乳業流動負債規模呈逐年遞增趨勢，由2014年的2,919,153,000元上升到2016年的11,016,867,000元，累計增長幅度達到了277.40%；流動負債占總資產比重也逐年升高，即該公司籌集的資金來源于流動負債的部分不斷增加，說明企業財務的運營風險不斷增加，如表3所示。2016年輝山乳業降為負值的營運資金規模已經不再能夠滿足短期償債能力，公司的營運有因周轉不靈而中斷的風險。營運資金規模的不合理從數據上解釋了輝山乳業資金鏈斷裂的原因。

輝山乳業資金活動中出現的各種問題，究其根本，是其內部環境不健全導致的。其一，輝山乳業組織結構不合理，使資金授權、批準、審驗等方面內部控制不完善，缺乏嚴格的監督檢查和項目后評價等制度，大股東的權利不能得到有效制約。其二，人力資源方面關鍵崗位人員管理不完善，不僅導致人才流失，還使企業經營效率低下，影響企業對資金活動的控制。其三，輝山投資沒有依據其發展戰略。《企業內部控制應用指引第6號——資金活動》第四條指明企業應當根據自身發展戰略，科學確定投融資目標和規劃。輝山飲鴆止渴或者鋌而走險，出現了盲目投資貪大貪快，亂鋪攤子，以及投資無所不及、無所不能的現象，投資沒有做到突出主業，恰當權衡收益與風險。

表1 營運資金的規模及資產負債率

表3 流動負債規模占總資產的比重

2、采購活動中苜蓿草的采購成本實際較大。據輝山乳業的財報顯示，截至2016年9月30日，集團整體毛利率達到53.6%，而同樣在港上市的蒙牛同期其毛利率為33.7%。輝山稱其較高的毛利率源于全產業鏈的經營模式。在乳制品行業，奶牛養殖的飼料成本占到60%—70%，而輝山宣稱通過自建苜蓿種植基地降低了成本。公司在IPO招股說明書中宣稱苜蓿草的生產成本約為70美元/噸，而進口苜蓿草則約為400美元/噸。因此利用在物流成本和質量優勢，預計能夠在縮短供應鏈方面節省0.83億—1.1億元。然而渾水在做空報告中指控，輝山乳業至少于2013/2014財年開始通過虛報苜蓿自給自足、夸大其毛利潤及利潤報告。輝山乳業澄清稱其每年只向外部供應商采購約1萬噸苜蓿草，僅占很小的一部分，且過去3個財年從未從安德森公司采購苜蓿草。但是安德森中國代理商向渾水的證言顯示，輝山乳業成為其客戶已經有3年，2013/2014財年采購約7萬噸苜蓿，2014/2015財年下降至3—4萬噸。如果將這些采購成本計入輝山乳業資產負債表則將導致輝山乳業利潤大幅下降，成本的提高將對輝山乳業現金流產生較高的要求，如果對營運資金的內部控制問題得不到有效改善，將直接影響企業的盈利能力和營運能力。

采購是企業生產經營的起點，既是企業“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關聯。根據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》第十五條，企業應當加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供應商情況、采購合同、驗收證明、入庫憑證等情況，確保會計記錄、采購記錄與倉儲記錄核對一致，還應定期通過函證等方式，與供應商核對應付賬款、應付票據、預付賬款等往來款項。顯然，輝山乳業的會計系統控制和函證控制需要加強。而虛假的財報也能印證其內部環境組織結構中外部審計不獨立的觀點。

3、生產與薪酬活動中資產存在重復抵押風險。企業的生產離不開固定資產，經過調查可以發現，輝山乳業的資產管理存在重復抵押的問題。輝山乳業利用抵押或質押資產，獲得融資支持后，又通過證券化已抵押或質押資產的收益權再次進行了信用創造。例如，九臺農商行曾以融資租賃資產及融資租賃物保單為抵押和質押向輝山乳業及其附屬公司提供了7.5億元的融資。依據實質重于形式的原則，融資租賃資產及融資租賃物保單的所有權和收益權實際上屬于融資租賃公司，而非輝山乳業，其授信企業也應為融資租賃公司。即便將融資性租賃合同視為質押物，融資租賃物保單實際也已向相關融資租賃公司等進行了變相抵押或質押。輝山乳業再以其進行抵押和質押，存在重復抵押、質押之嫌，意味著抵押和擔保已被放大了若干倍。若是輝山乳業以相關租賃公司的名義向九臺農商行質押，真正獲得資金的是輝山乳業，則意味著九臺農商行實際給輝山乳業提供的融資規模要高于其公開數據，也在一定程度上影響了輝山乳業營運資金規模披露情況的真實性。

《企業內部控制應用指引第8號——資產管理》第四條規定，企業應當加強各項資產管理，全面梳理資產管理流程。輝山乳業在調查中難以將其具體資產抵押業務闡述清楚，這體現了輝山內部信息溝通不暢，具體在人力資源上體現在公司內部財務人員素質和能力不強，相關會計記錄不完整。另一方面，組織結構的不合理也可略見一斑。投資作為資金管理的重要風險點，授權審批制度、投資資產保管制度和會計控制制度卻不夠嚴密，公司所有抵押質押業務只有處于失聯狀態的葛坤清楚。

（三）營運資金監督層面內部控制——控制信息不透明

輝山乳業對營運資金監督不夠的缺陷直接表現在資金信息披露情況的不透明。在2016年的12月15日和18日，渾水做空輝山乳業報告發布之后，輝山乳業大股東進行了兩次增持，以表示對公司的信心，但交易僅提及由市場上購入股份，并未提及資金來源；輝山乳業的總股本高達135億股，這兩年來大股東在市場上從50%增持到70%。其中，輝山乳業回購股份用掉20.7億元，大股東冠豐公司接盤和市場上購股增持以市場最低交易價格計算，也要使用資金近50億元，這些資金的來源在財報上均未提及；在2016年9月30日中期報告中，關于75,446億港元募集資金用途交代不清，僅說明了23，106億用于進口奶牛及新建牛場，1，803億用于加工及機器設備，其他資金用途不明，已列支明細的項目加總僅占35%。除此之外，據公司2016年12月27日公告顯示，公司董事長楊凱通過旗下冠豐向平安銀行質押輝山乳業股份以獲得融資，但貸款去向未明確披露。

嚴格對營運資金進行監督是資金內控的保障，而有效的監督同樣需要內部環境作為基礎。營運資金監督中體現的內部環境缺陷集中在組織架構和企業文化三方面。第一，其組織架構中大股東控股比太大、外部審計不獨立和董事長兼任董事會主席與首席執行官無疑使大股東行為難以得到有效內外監督。第二，企業文化對內部控制重視程度不足也在一定程度上使得企業活動難以得到有效監督和控制，最終導致信息披露情況管理不到位。

四、輝山乳業營運資金內部控制的優化建議

針對以上所述輝山乳業內部控制的缺陷分析，在《企業內部控制基本規范》及《企業內部控制應用指引第6號——資金活動》、《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》、《企業內部控制應用指引第8號——資產管理》的框架下，提出了如下對策與建議：

（一）健全營運資金決策層面控制環境

第一，組織架構方面——設立風險管理委員會和內部控制部門，建立公司風險管理系統。輝山乳業應當建立風險管理系統，及時有效地識別戰略風險、運營風險、市場風險、財務風險及管理和資源相關的風險，評估風險發生的可能性和重要性，針對不同的風險采用不同的應對方式，將風險最小化。對每一個具體的風險事項，還應做具體解釋說明并落實應對措施的具體行動和相應負責人風險控制經理和相關責任經理應定期召開會議，跟蹤公司對風險的意識程度和應對措施的執行情況。內部控制部門應制定主要包括資金、采購、生產、銷售等流程和與風險管理相關的運營控制活動的控制機制和職責，并將相關文件歸檔保管，確保流程完整，內控有效，報告可信。此外，輝山應保證獨立董事的獨立性，董事會主席應與首席執行官分離，改變股東控股結構，確保其外部監督和內部控制實施有效。

第二，發展戰略方面——兼顧已識別風險，圍繞戰略投資。輝山乳業在其“延伸產業鏈，擴張企業核心能力”的發展戰略下，應將戰略目標視為企業發展的總目標，予以資金支持，實施一體化投資戰略。尤其是在乳制品行業競爭如此激烈的情形下，輝山更應在兼顧已識別的風險的前提下，充分考慮企業的發展前景，在產業上、中、下游合理分配資源，力求降低成本，改善企業的現金流量。

第三，人力資源方面——優化員工隊伍，提高員工忠誠度。輝山目前的招聘要求不符合輝山乳業發展的技術要求，人員整體素質需要加強。建議分析內部人員及業務需求，建立相應模型，根據職位描述書對能力和知識的基本要求，如學歷、任職資格、專業知識和技能、工作經驗和操作水平等基本條件尋找最優人選，做到專業對口、用人所長。此外，公司還應定期對員工進行績效評估，跟蹤反饋，客觀衡量員工勝任能力，結合培訓和獎懲機制，及時彌補能力素質差異。公司目前設有定期檢查薪酬政策及員工福利、已有購股權計劃和股份獎勵計劃，擬在提高員工忠誠度，然而收效不佳。在這種情況下，輝山首先要注重其內部環境的建設，建立公平合理的內部競爭和激勵機制，構建有競爭性的報酬體系，將員工個人生涯規劃與企業目標相結合，確保其晉升渠道暢通，營造出公平競爭的企業環境。其次，輝山應落實其員工福利政策，推行人性化的管理，監督落實員工福利計劃，以達到提高員工滿意度，進而提高員工的忠誠度的目的。最后，輝山需建立暢通的溝通渠道，加強內部溝通，做到內部信息共享，及時發現員工工作中的問題，了解員工的需要，盡快做出應對，營造出坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，進而增強員工忠誠度。

（二）完善營運資金執行層面控制活動

第一，資金活動方面——采取措施“去杠桿”，增加有效投資。做好資金預算和資金管控工作，制定完整的投籌資戰略規劃。輝山乳業籌資規模較大，融資渠道錯綜復雜，投資方向與企業發展戰略相脫節。這樣的現象與其資金預算和管控工作不到位，缺乏完整的投籌資戰略規劃有直接關系。因為沒有全面的資金預算工作和詳細的投籌資規劃，輝山乳業在資金缺乏時采用各種方式籌資，不僅增加了籌資成本，還使企業的資金管理發生混亂，而在投資活動時盲目投資導致資金利用效率低下，營運資金規模下降。做好資金預算和資金管控工作，能夠使企業全面了解資金現狀，正確評估資金的實際需要、籌資期限、投資方向等。特別是對于輝山乳業這種大型企業集團來說，對全集團的資金現狀做一個深入完整的了解，可以有效避免出現一部分企業資金結余，進行投資，而其他部分企業仍然對外籌資的情形，緩解集團的資金利用效率低下問題。完整的投籌資戰略規劃具體包括資本結構、資金來源、籌資成本、投資方向等。在每一項具體的投籌資活動中，注意貫徹既定的資金戰略，做到對目標資本結構有一個的清晰認識，以達到避免盲目籌資和低效投資，減小財務風險的目的。

第二，采購活動方面——完善供應商管理并落實牧場建設。苜蓿草是影響原奶銷售價格與銷售質量的關鍵決定因素之一。在奶牛養殖行業中，飼料占成本的60%—70%，其中草料占飼料的60%，而苜蓿草正是重要的草料。苜蓿草的高昂價格和大量依靠進口使得乳制品企業原料成本大大提高。若渾水出具的報告真實性較高，則輝山乳業的采購成本實際是比較高的。在這種情況下，實現自給自足的牧場規模，真正建立“從牧草到餐桌”的完整供應鏈就顯得尤為重要。而在自身牧場不足的情況下則要注重對苜蓿草供應商的管理。一方面要對現有供應商進行分類和編號，另一方面，則應不斷引進新供應商。將供應商進行分類和編號，可以方便在每次詢價階段搜索供應商；通過調研考察引入新供應商是為了增加選擇的范圍，通過充分的比價讓供應商之間形成有效的良性競爭，從而得到一個對企業更有利的價格，以降低采購成本，實現資金的有效利用。

第三，資產管理方面——健全資產管理方式，規范日常操作流程。資產的重復抵押可能導致企業對自身營運資金規模的誤判，并且在資金鏈發生問題時難以獲得新的資金投資。針對這個問題，輝山乳業應該加強對資產的管理，完善日常核算制度，避免資產的重復抵押。采用信息化的資產管理方式，選擇市場上被廣泛采用的結合條碼技術的網絡版資產管理軟件，使輝山乳業集團及其子公司實現從資產采購，日常使用，抵押擔保，處置報廢的整個過程的跟蹤管理；集團財務部設置資產監督小組，主要負責監督資產管理，對資產管理全程監督。不斷完善固定資產核算制度，對融資租賃資產及融資租賃保單采用融資租賃資產的會計方式進行核算，并進行備忘登記，以避資產重復抵押之嫌；設立由董事會領導的固定資產監控小組，每年定期或不定期地對集團內資產購置，使用，抵押擔保，報廢情況等進行抽查賬目、抽點實物等方式，考核責任部門是否切實履行了管理職責，使輝山可以全面衡量集團內部營運資金規模情況。

（三）強化營運資金監督層面控制信息

輝山乳業應及時進行相關信息披露并詳盡披露資金活動的內部控制信息。根據中國證監會發布的《上市公司信息披露管理辦法》，及時進行信息披露對企業來說是增加公眾信心，吸引投資的關鍵之舉。而在其內部控制信息披露方面，通過查閱巨潮網可以發現，輝山乳業并未隨年報一同發布由外聘的會計師事務所針對年報內控而做出的《內部控制審計報告》，這不利于企業的內部資金控制，也說明企業對內部控制重視程度不足。輝山乳業在對營運資金決策，執行方面加強內控的同時要注意健全信息披露機制，同時考慮統一資金活動內部控制信息的披露方式以詳盡披露資金活動內部控制信息，明確披露有無資金活動內部控制缺陷。另一方面，輝山也可以對包括資金披露情況在內的資金內控有效性評價引入定量評價體系，以便及時發現監督中存在的問題，及時進行調整修正。■

（作者單位：東北財經大學會計學院/中國內部控制研究中心/財政部中國財政科學研究院博士后流動站、東北財經大學會計學院）

[1]李樹剛,李冰.解析企業籌資過程中的內部控制[J].當代經濟,2014,(07).

[2]劉永澤,唐大鵬.關于行政事業單位內部控制的幾個問題[J].會計研究,2013,(01).

[3]唐大鵬,葛靜,王璐璐.淺談“互聯網+”背景下樂視網的內部控制[J].財政監督,2016,(15).

[4]唐大鵬,李怡,周智朗,張麗.政府審計與行政事業單位內部控制共建國家治理體系 [J].管理現代化,2015,(03).

[5]唐大鵬,吉津海,支博.行政事業單位內部控制評價:模式選擇與指標構建[J].會計研究,2015,(01).

[6]唐大鵬.公共部門內部控制的國際借鑒與制度創新[J].財政研究,2014,(05).

[7]田祥宇,王鵬,唐大鵬.我國行政事業單位內部控制制度特征研究[J].會計研究,2013,(09).

（本文系2016年度國家自然科學基金青年基金項目“差異模式下社保基金市場化投資研究：風險測度方法與風險控制機制”〈71602022〉、2015年教育部人文社會科學研究青年基金項目“社保基金財務償付能力指標體系構建與應用”〈15YJC790095〉、2015年中國博士后科學基金項目 “社保基金財務償付能力評價體系與財政風險控制”〈2015M581037〉的階段性研究成果）