薪酬激勵機制對公司績效的影響分析

●高 楊

薪酬激勵機制對公司績效的影響分析

●高 楊

科學有效的薪酬激勵機制對于提高員工的工作積極性及對企業的滿意度具有重要作用。薪酬激勵作為一種有效提高企業競爭力的手段已經被各大公司運用。薪酬激勵機制受到企業戰略等多因素的影響，本文以青島海爾為例，運用杜邦財務分析法對薪酬激勵對公司績效的影響進行探討，對海爾的盈利能力、償債能力、財務杠桿、成長能力、風險等五個方面進行分析，并得出薪酬激勵是把雙刃劍，對企業利大于弊的結論。

薪酬激勵機制 企業績效科學管理

早在中國古代，上位者就善于利用激勵來為自己達到既定目標。諸如此類的情況數不勝數。需要、動機、目標和行為之間的關系導致了激勵理論的誕生。相比于傳統方式，激勵更加偏向于控制人的內心活動來達到目的。在現代人力資源管理中，薪酬激勵機制已經成了一種解決問題的重要方式。它隨著企業的進步和改變而發生變化，通過激發員工的工作能力，提高企業的運行效率，從而為企業創造更高的價值。薪酬激勵機制的形成對一個企業的績效會產生重大的影響，作為一種機制，它直接對企業的內部結構起到作用。合理衡量一個激勵機制對企業績效的影響，有利于管理者對激勵機制做出調整，采取適應企業的激勵機制。針對薪酬激勵對公司績效的影響進行分析，有利于建立公平有效的薪酬激勵制度，為公司的長遠發展提供保證。海爾集團的薪酬激勵模式是建立在其發展歷程以及人力資源管理模式基礎上的，是具有特色的經典薪酬激勵模式之一。

一、薪酬激勵機制對企業績效影響的理論基礎

不同的心理學家對激勵提出來了不同的理論，他們在不同的時代引領了激勵的潮流，而后者則在前者的基礎提出質疑或者提出新的理論。

在激勵研究的早期，激勵機制作為新的管理方式出現在各大公司管理者的面前。雖然不可否認，在很久之前，它作為一種影響人的行為會不自覺的被人進行運用，因此，在我們正式研究激勵之前，它已經是管理生涯中不可或缺的一個部分。

（一）馬斯洛需求層次理論

早期的激勵理論研究的主要是人類的需求，美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出的需求層次理論，是經典的范例。馬斯洛把需求分成五類，他認為，人類的需求是逐級增長的，是分層次的，是需要從低級到高級不斷發展的。馬斯洛的需求層次理論是激勵機制發展歷程上的一塊里程碑，它從非常現實的一個角度，提出來了一個沿用至今的理論，激勵人行動的主要原因和動力是其現在最迫切的需求。外部條件得來的滿足會逐漸向內在得到的滿足轉化。

表1 馬斯洛需求層次理論

（二）期望理論

需求學派之后產生了過程學派，他們普遍認為實現目標需要一定的過程，這種過程有利于激勵機制的建立和發揮。這種風格傾向于建立一個一個目標來影響人類的需求。 Victor H．Vroom（1964）對組織之中的激勵和動機做了深入研究，他在《工作與激勵》中提出來期望理論，該理論同樣被認為是管理領域的里程碑。期望理論直接總結了怎樣激發一個人的潛在能力，并且指出人從事某項工作并且能夠完成這項工作的原因是這項工作有利于他完成自己的目標，在一定意義上為薪酬激勵機制的制定提供了理論基礎。期望理論的主要觀點是：某一活動對于調動某一人的積極性，激發出人的內部潛力的激勵(motivation)的強度，取決于達成目標后對于滿足個人的需要的價值的大小——效價(valence)與他根據以往的經驗進行判斷能導致該結果的概率——期望值(expectancy)。公式表達為：

其中，M表示激發力量，V表示效價，E表示期望值。

（三）目標設定理論

美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克(Edwin A.Locke)和休斯于1967年提出目標設定理論，他們認為目標是外界因素影響動機的橋梁，能把人的需要轉變為動機。目標對人類的行為本身就具有激勵的效果，它可以促使人朝著一定的方向努力，在這個過程中同時把自己通過努力得到的結果與已經設定的目標進行對比，如果有所偏離就能及時進行調整和修正。目標激勵有利于人們將需要轉換成為動機，由動機轉換成為達成目標的行為，但是它受到目標本身以及外界環境的影響。

由圖1可顯示，目標的主要屬性為明確度和難度。

圖1 目標對績效影響模型

（四）委托代理理論

委托代理關系是指一個或多個行為主體根據一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務，與此同時前者會授予后者一定的決策權利，后者根據其提供的服務數量和質量能得到相應的報酬。該理論實際上建立在信息不對稱的基礎之上，這種信息不對稱可以用非對稱信息博弈論來進行解釋，由于經營權與所有權的分離，管理者與所有者，或者說除管理者之外的利益相關者，他們對企業信息的掌控實際上是不對稱的，在這種情況下，代理人相對于委托者更加具有優勢。委托代理理論的意義在于，它能夠從另外一個角度來分析企業內部、企業之間的委托代理關系，這也導致了它在解釋一些組織現象時，優于一般的微觀經濟學。委托代理的關系當中，由于委托人與代理人的效用函數不一樣，委托人追求的是自己的財富更大，而代理人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。

不同激勵理論的提出，對人們認識和理解個體或群體行為規律產生了巨大的幫助。管理者能夠更加清醒認識到應該如何改進企業的薪酬激勵機制，從而達到激勵員工的效果。與此同時，管理者應該意識到，任何一個理論都有它的局限性，應理性思考，選擇最合適的激勵理論對企業加以實施。

二、薪酬激勵機制對企業影響的案例分析

海爾集團于1984年創立于青島，堅持以用戶需求為中心的創新體系驅動企業持續健康發展，是全球最大的家用電器制造商之一。海爾集團自創立以來，始終保持著創新精神，至今為止已經提出來五大戰略。在2012年，海爾已經進入第五個發展階段——網絡化戰略階段。

（一）海爾集團薪酬激勵機制發展以及現狀

海爾集團的薪酬激勵機制是隨著其發展戰略的變化而不斷發生改變的。

海爾集團的發展可以概括為五個階段：名牌戰略階段(1984-1991年)，多元化戰略發展階段(1992-1998年)，國際化戰略階段 (1998-2005年)，全球化戰略階段（2005-2012年），網絡化戰略階段（2012-2019 年）。

名牌戰略階段，海爾薪酬激勵機制關注的主要是質量方面。如何改變員工的質量觀念，提高員工的素質，成了海爾首先要解決的問題。1985年，市場空間充裕，電冰箱供不應求，很多廠家單純增加產量而不注重質量。這個時候，海爾發生了“砸冰箱”事件，對其質量標準與薪酬激勵機制的形成產生了深遠的影響。砸毀庫存的76臺冰箱這一事件，喚醒了海爾人“零缺陷”的質量意識。從這個事件起，海爾建立了“質量價值券”考核制度，這個制度直接把員工薪酬激勵機制和質量掛鉤，員工不再僅僅是完成一個產品就能拿到工資，產品質量開始主導價值。這種薪酬管理制度改變了海爾員工的質量觀念，幫助海爾漸漸建立了屬于自己的嚴苛的質量管理制度。

1992到1998年，是海爾多元化戰略的發展階段。在這個階段，海爾開始實施分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，對不同的員工使用了不同的工資標準，具體規范到了13種薪酬模式。對于一線員工，全額計點工資制對員工在勞動過程中的體力和腦力消耗提供了新的計量方法，“3E模式”使得員工工資更加透明化，可以通過公式自己進行計算，摒棄了在行業里面多少存在的以資歷決定工資的情況，只有效益、素質、技能才是一個員工能夠獲得更高薪酬的保證。對于營銷人員，市場才是決定工資的唯一標準。海爾對營銷人員采取特殊的薪酬制度：主副聯酬。海爾把這銷售量、產品均衡率等指標聯系起來對員工的業績進行具體的考察，嚴格的貫徹了有市場才有效益的思想。對于科學研發人員，薪酬決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。海爾的薪酬激勵機制在這個階段正式與市場掛鉤，大部分員工的薪酬都由市場決定，推動了企業與市場的聯系，使得不管是直面客戶的銷售人員，還是開發技術的科技人員都以客戶為標準，促進了企業績效的提高。

2000年末，海爾創立了市場鏈管理模式，在互聯網時代，如何進行企業流程再造成了海爾前進的方向。市場鏈模式將員工的利益與市場相聯系，促進了企業和員工目標上的趨同。這一管理機制使得海爾薪酬激勵機制與市場的關系更加緊密，不再是半強迫性質的要求員工，而是主動把員工利益與市場聯系起來。海爾采用市場鏈的模式，對薪酬激勵機制進行了創新，人與人之間的責任開始環環相扣，員工的崗位責任感得到了增強，從根本上提高了海爾公司的核心競爭力。

2005到2012年，海爾開始實施全球化品牌戰略階段，全球化的核心是本土化，證明海爾在國際化之后又把眼光放回了中國。海爾創立自主品牌，在海外建立本土化設計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心，員工都是當地人，更了解當地用戶的個性化需求。這個階段，薪酬激勵機制已經基本上成型，有效的考慮到了員工福利，在本土化的同時，給予員工留在家鄉的可能性。

2012年至2019年，海爾處于網絡化戰略階段，在這個階段，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值；在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。這一發展階段，海爾的員工薪酬與用戶之間的關系變得更加緊密，員工薪酬想要提高，用戶是最重要的因素，這一點符合我國從計劃經濟向市場經濟轉變的國情，相比于其他企業，海爾薪酬激勵機制在對賭激勵模式下，鼓勵員工轉型創客，聚焦新機會、新事業，孵化小微公司，通過出資持股、期權、跟投等股權激勵機制，與創業小微綁定，驅動創客從“打工”轉變為小微的“主人”，實現收益共享、風險共擔。對賭價值分享的核心是“資源對賭、自掙自花”，這二者分別通過“小微整體按單預算、到小微成員按單預酬”兩個機制實現落地。

（二）基于杜邦財務體系的分析

海爾從2012年開始實施網絡化戰略，并且延伸對賭激勵模式，本文選取海爾2011—2016年的季度報告數據為對象，對其進行分析。

傳統的杜邦財務分析體系主要從三個方面：盈利能力、償債能力、財務杠桿對企業各個方面進行分析。本文在此做出延伸，加以財務比率分析，額外對企業的成長能力，風險指標、資產管理水平等方面加以分析，以期得到一個更加全面的分析結果。

1、從盈利能力分析薪酬激勵機制對績效的影響。盈利能力指標主要包括營業利潤率、成本費用利潤率、盈余現金保障倍數、總資產利潤率、凈資產收益率和資本報酬率等六項。上市公司在實際情況下經常使用每股收益、每股股利、市盈率、每股凈資產等指標來進行盈利能力分析。

就海爾2011-2016年總趨勢而言，營業利潤率和成本費用利潤率在不斷上升，盈余現金保障海爾公司作為一個企業，他的盈利指標是隨著季度的變化而變化的，就倍數、總資產利潤率、凈資產收益率和資本報酬率在不斷下降。

杜邦財務體系分析的核心指標在于凈資產收益率。海爾近五年來，凈資產收益率不斷下降，2011年年報中為32.26%，到2015年年報，海爾的凈資產收益率研究下降到了18.95%，同比下降41.26%。凈資產收益率反映了股東投入企業的成本是否得到了很好的運用，從數據上看，海爾自有資本獲得凈收益的能力在逐漸降低。

從2011年3月1號的4.74%，到2016年3月1日的8.99%，海爾的營業利潤率增長了1.89倍，反映了在不考慮非營業成本的情況下，海爾通過經營獲取利潤的能力上升，企業的盈利能力變強。而成本費用利潤率表明每付出一元成本費用可獲得多少利潤，體現了經營耗費所帶來的經營成果，成本費用利潤率的增長，象征著海爾自2011年以來，經營效益變高，投入成本得到了更好的應用。與之相反的是總資產利潤率和資產報酬率。海爾在資產管理方面還有不足之處，同時需要改善生產經營管理，降低成本費用。資產報酬率的降低，顯示海爾公司每一元資產所帶來的利潤的降低，要提高資產報酬率，要考慮提高銷售利潤率或者總資產周轉率。但是就青島海爾在2011至2015報告期的年度報告而言，海爾公司的總資產在2011至2015年增長了1.92倍，公司的資本結構發生了變化，資產的增加會造成總資產周轉率的下降，考慮到這一點以及其所在的市場存在的競爭在近幾年已經越來越激烈，海爾的薪酬激勵機制在一定程度上給予了海爾集團更好的發展可能性，它的每股凈收益在2011至2015一直處于增長狀態，體現了其在運營之外有能力滿足股東對股利的需求。

2、從償債能力分析薪酬激勵機制對績效的影響。企業的償債能力是指企業償還長期債務與短期債務的能力，它直接關系到企業能否生存和健康發展。本文主要選擇了流動比率、速動比率、產權比率和資產負債率來分析海爾薪酬激勵機制對其績效的影響。流動比率、速動比率可以反應企業的短期償債能力，而資產負債率和產權比率適合研究企業的長期償債能力。

從流動比率來看，一般認為，最佳流動比率是2，因為企業流動資產中變現能力最差的存貨金額約占流動資產總額的一半，剩下的變現能力較強的流動資產至少要等于流動負債。海爾公司的流動比率在2011至2016年基本上處于上升狀態，證明其已經在逐漸調整企業的流動比率，提高自身的短期償債能力。速動比率一般認為是比流動比率更加權威的比率，它去除了變現能力最弱的存貨，而直接比較其他的流動資產和流動負債，最佳速動比率為1。結合流動比率進行分析，海爾近幾年的速動比率一直處于1左右，而且一直有上升的趨勢，到了2015年度報告，非存貨流動資產已經超過了流動負債，而流動比率有回落的趨勢，證明海爾存貨在逐漸減少，短期償債能力下降，正如海爾戰略描述的那樣，它正在減少定式制品，而在向著顧客需要的定制市場發展。

資產負債率是從資金占用的季度反應企業所有資產對負債的保障程度。它實際上反應的是企業負債在總資本中的比重問題。而產權比率是研究資金的來源，反應的是債權人權益和所有者權益在這個企業的比率。由于負債的優先權高于所有者權益，所以負債在企業籌資中占的比例直接關系到給股東或者所有者的利益。海爾在2011至2015年間，資產負債率和產權比率都持續走低，說明海爾負債在總資本中的比重以及在總資產中由負債籌集的資金比例都在下降。總的來說，海爾加強了其長期償債能力。長期償債能力和短期償債能力只能評判大小，而不能評價優劣，是否合適，要看其對企業的財務杠桿作用。

3、從財務杠桿分析企業薪酬激勵機制對績效的影響。財務杠桿實際上是指企業對債務籌資的一種應用。在杜邦財務分析體系中，通常使用權益乘數來反映企業的負債程度以及企業應用財務杠桿進行財務活動的程度。這個過程通常還會使用到資產負債率，投資報酬率，債務利息率。

海爾2015年的投資報酬率是56.62%，債務利息率是0.035%，因此，海爾集團是可以獲得財務杠桿利益的。它的權益乘數呈現下降趨勢，自2011至2015年，同比下降31.9%，權益乘數與資產負債率相聯系，資產負債率在這幾年也保持下降的狀態，海爾在實行對賭激勵模式不斷對員工薪酬做出激勵的同時，它負債的比例在不斷降低，從權益乘數來看，這種降低是比較穩定的，它的趨勢線和它本身的走向是基本一致的，海爾的杠桿收益將會減少，但是其風險也會減少。結合盈利能力指標來看，雖然這種降低對其收益造成了影響，但是由于營業利潤率和成本費用利潤率的上升，風險的降低對海爾的總利潤的影響被抵消了。在2016年9月30日，董事會自述經營成果時，2016年上半年發生凈利潤33.15億元、同比增長21.21%；扣除非經常性損失凈利潤27.65億元，同比增長10.2%。海爾的薪酬激勵機制的變化，有效地在降低財務杠桿風險的情況下，增加了企業凈利潤。

4、從成長能力分析企業薪酬激勵機制對績效的影響。企業的成長能力主要通過主營業務增長率，主營利潤增長率，凈利潤增長率等財務指標來進行分析，本文主要選取了海爾在2015年的主營業務增長率以及凈利潤增長率進行研究。

海爾2015年的主營業務增長率為10.95%，凈利潤增長率為-13.84%，一般來說，主營業務增長來高于10%，證明這個企業的產品具有一定的成長性，由這個產品產生的經營收入還具有很好的增長性，由此可見，海爾的薪酬激勵機制促進了海爾對產品進行不斷創新和改進，使海爾作為一個老牌的白色家電品牌，產品依然充滿生機與活力。而海爾在2015年的凈利潤增長率呈現負值，這意味2015年的盈利能力不如2014年，海爾還應該對自身戰略以及薪酬激勵機制做出改進。

5、從風險指標分析企業薪酬激勵機制對績效的影響。財務風險指標主要可以從現金到期債務比、現金流動負債比、現金債務總額比等進行分析。本文主要選取了現金流動負債比進行分析。

海爾公司的現金流動負債比在2011至2015年都處于不斷下降的狀態。現金流動負債比表明企業每一元流動負債有多少經營現金流量凈額作為償還保證，反映了企業的短期償債能力，與流動比率和速動比率結合來看，海爾的短期償債能力處于下降狀態，對債權人的利益產生威脅。

財務風險指標同時可以參考成本費用利潤率，如果把利潤總額改成營業利潤，成本費用利潤率的參考價值將會更高，由圖4-2可知，成本費用利潤率和營業利潤率在持續上升，可以推測海爾的短期償債能力下降是適應海爾自身發展的。從財務杠桿來說，海爾近年財務杠桿風險也在不斷下降，說明海爾在使用薪酬激勵機制不斷促進員工創新的時候，也在走一條更加穩健，風險更加小的路。

三、研究結論及啟示

在兩權分離的現代企業中，代理關系、營銷人員管理、利益等等錯綜復雜，如何在它們之間找到平衡，促使各種利益相關者在目標上的趨同，是每個管理者都應該思考的問題。本文針對薪酬激勵機制，從理論和案例兩個方面，探討了薪酬激勵機制對企業績效的影響，得出薪酬激勵機制的建立在大方向上給企業帶來的是利益的結論。它雖然是一把“雙刃劍”，但是利大于弊。但是不同的利益相關者所追求的利益不同，企業所有者主要考慮未來存續期間現金流的貼現價值，而員工可能主要關注薪酬、精神榮譽、社會地位等。如何獲得自身利益追求是每個人的潛在追求。利用薪酬激勵機制能夠在一定程度上找到一個平衡，企業為了隨著經濟形式的不斷變化，勢必要對薪酬激勵機制做出不斷創新。

從馬斯洛理論等著名理論來看，現代社會人已經解決了溫飽問題，開始追求更加崇高的精神世界，證明以后的薪酬激勵機制，更多的應該是從精神方面出發，從企業文化出發，股權，歸屬感，假期等已經成為薪酬激勵機制的重要組成部分。企業在將員工不同福利與業績聯系的同時，也應該注意信息的不對稱性所造成的員工為了自身利益最大化而傷害企業利益的行為，預防資金不當流出企業。

以海爾為例，海爾的薪酬激勵機制是互聯網影響下的結果，企業必須認識到，堅持自己的想法并不等于固步不前，居安思危是每個企業都應該具備的思想。企業績效求的是長遠，薪酬激勵機制也許不能立竿見影，但是能拔高企業的層次。但是海爾薪酬激勵機制也存在它本身的局限性，在建立其負激勵模式的時候，手段并不溫和，更多遵守的是優勝劣汰的叢林法則。在一些它對留住員工是非常不利的。在這一方面，或許它需要向谷歌進行學習，能夠吸引人才是一方面，如何應用待遇和地位來留住人才，可以預見是海爾公司薪酬機制未來努力的方向。

海爾薪酬激勵機制建立在其人力資源管理的綜合戰略之上，隨著時代的變遷和戰略的改變而不斷進行改進和發展，到如今發展成為現在的海爾薪酬福利體系，囊括了等方面，與其說它是一個成功的薪酬激勵機制，不如說它是順應時代潮流的一個薪酬激勵機制。考慮到中國人做一件事開始特別優秀但是最后無人監管質量就會下降的特性，海爾的斜坡球理論實際上是對中國人做出的有效應對，值得大家借鑒。

要減輕薪酬激勵的弊端，需要更多的管理學家對其做出研究，做出努力，也需要各大公司了解自身的實際情況，為研究薪酬激勵做出更加經典的案例。建立一個適合自身環境，順應自身戰略，隨著自身發展而不斷創新的薪酬激勵機制，有利于調動公司員工的積極性，吸引更加優秀的人才，解決經營權與所有權分離而產生的代理問題，對公司績效的影響是有利的。■

（作者單位：國網上海市電力公司市南供電公司）

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（本欄目責任編輯：鄭潔）