醫藥企業分散型非獨立核算銷售機構的費用管理

楊富強

摘要：隨著我國經濟的發展，醫藥行業得到了快速的增長，目前國家在醫藥領域進行持續改革，有效地規范了醫藥行業的發展，同時為醫藥企業帶來了機遇和挑戰。在醫藥企業的運營當中，銷售費用居高不下一直是企業發展的障礙，高比例的費用支出一方面吞噬企業利潤，另一方面是導致藥價高企和賄賂頻生的原因之一。如何控制好醫藥企業的費用風險，加強費用管控能力，這將成為企業下一步的經營重點。本文從預算控制和業務管理的角度構建了醫藥企業銷售機構的費用管理體系，同時從企業持續發展的角度為醫藥企業進行費用管理提出參考建議。

關鍵詞：醫藥企業；分散型非獨立核算銷售機構；費用管理

隨著我國向老齡化社會邁進，醫療市場需求的進一步擴大，醫藥生產行業得以快速發展，同時同質化的產品也加劇了醫藥市場的競爭，尤其是在醫藥銷售階段。相關研究報告指出，醫藥行業平均銷售的費用已經超過40%，部分企業已經達60%甚至更高，與國外同行業銷售費用占比不足30%形成明顯的對比。銷售成本的急劇提升，不僅限制了企業的正常發展，還會嚴重影響醫藥企業的創新投入，居高不下的銷售費用也成為了藥品回扣的來源，同時也是容易觸犯法律并引起社會不滿的根源，給企業帶來很大的違規風險。

基于醫藥行業的特殊性，醫藥銷售對于醫改政策具有較高的敏感度，根據行業預測，國家政策對醫藥銷售的監控強度將會越來越大。分散型非獨立核算銷售機構，承擔了藥品銷售的大部分份額，同時作為醫藥企業駐外分支機構，加強費用控制，可以提高企業利潤率；規范其行為管理，可以有效防范企業運營風險。在國家目前的招標政策下，藥品價格持續降低的趨勢已不可逆轉，在高成本和資源整合措施有限的前提下，只能采取銷售優化和對銷售費用管控的手段提高競爭力。我國大中型醫藥企業多以分散型非獨立核算銷售機構作為一線銷售組織形式，這種組織形式方便直接面對客戶推廣產品，有利于拓展市場，但是對公司銷售成本管控造成較大的壓力，因此在現有條件下，必須提供一個全方位的銷售費用管控方案。

一、醫藥企業銷售費用管理的新機制

醫藥企業首先要針對自身的銷售情況，明確核心競爭優勢。醫藥銷售機構的主要費用類型包括辦公費、差旅費、小型會議費用、市場推廣活動費用以及對醫院等機構的贊助項目等內容。由于市場復雜多變以及企業對于業績的壓力，在加上公司內部缺乏制度約束，使得一線銷售機構的費用總是處于超支狀態，因此要建立費用管理新機制就得從系統性管理的角度提出一個整體的方案，既保證一線銷售的積極主動，又能使得公司對于費用管控在合理的范圍內。

銷售費用預算是很好的費用管控工具，但由于應用不當，使得其實際運用效果不佳。預算提供了一種事前控制的框架，其效果好壞取決于公司對銷售費用彈性的把握。結合實際工作，將容易控制的費用類型盡量規劃到固定費用中，例如工資和差旅費等；而難以預測的費用歸類到可變費用中集中規劃，例如市場推廣活動費、贊助費等，這就把銷售費用的總體彈性落到了難把控的費用上，然后根據公司結合實際業務將這些費用分檔劃分，再以此建立過程控制的銷售費用預算模板，預算模板尤其適用于費用類型復雜的公司。如果銷售多種類型的藥品，可以依據產品和銷售額進行細分的費用配備，但并非劃分越細越好，而是在可控制的數量范圍內進行預算，否則容易脫離實際并造成預算失效。預算可以根據醫藥企業的總體預算情況以及地區銷售情況，劃分給每個分支機構全年額度，具體的運用可以根據費用金額的大小下放一部分權限到各個銷售機構，由銷售機構提出方案并報公司審批。

銷售費用預算還必須與科學有效的過程管理和控制相配合。鑒于醫藥銷售市場的復雜多變性，銷售機構難以預測下一步的銷售情況，進而難以把控具體的銷售手段及費用投入情況，復雜的市場環境使得銷售費用難以及時體現在財務管理上。滯后費用的存在使得財務難以及時把控費用的支出情況，因此要嚴格區分投入和費用兩種概念，投入是銷售機構已經支付出去的部分，費用可能是提前承諾出去的，預算過程控制的控制點應該放在投入方面，通過實際發生費用和銷售投入的對比表格，能便于總公司獲取費用信息，便于費用的事前和事中控制，防止費用超支。同時，費用管控的工具還必須與預算有一個合適的對接口，與年初預算實施對照，做好費用預算執行分析，更好的掌控費用的實際應用。

醫藥企業對于銷售機構的管理必須依靠相關制度作為保障。特別注意的是費用審批制度、定期匯報制度和實施審查制度。費用審批必須使用本公司規范的表格向總部規定部門遞交，而且必須經由規定權限的人員批準并進行信息傳遞，同時將此信息抄送預算部門，對于超預算或者特殊的費用應該交由決策層進行研究。定期匯報和實時審查制度要求職能部門要定期向決策層分析匯報相關銷售費用，在財務系統中實時錄入并及時處理各個銷售機構的數據，保證發生的銷售費用或投入能夠及時予以查詢。

非獨立核算的銷售機構一般不建立自己的會計核算賬目，因此要保持與公司財務部門的及時溝通，將自身的銷售費用使用進度情況告知相關職能部門，財務部門在分析總公司以及各個銷售機構的費用使用情況后告知公司決策層，決策層根據銷售成果的大小和費用實際使用情況對銷售機構的下一步工作提出建議。企業財務部門每月應該至少一次對一線銷售機構銷售費用和銷售業績的對比評估，包括月度投入產出分析及本年累計投入產出分析、月度預算執行分析及累計預算執行分析（含銷售預算及費用預算），將銷售結果和市場投入有機結合起來。通過以上的方式，在保證一線銷售機構積極進行市場拓展的同時，將銷售費用的過程控制和部門溝通有效聯系起來，系統解決銷售費用短缺或者超支的現象。

二、加強醫藥企業非獨立核算銷售機構費用管理的具體建議

（一）加強企業戰略層面的引導

醫藥企業應當從戰略層面看待對銷售費用的管控，對費用進行管控不僅是核查企業的相關支出，更是對公司經營資源的優化利用。企業既要保證一線銷售機構的市場效率又要提升總體的管理效率，在市場拓展中保持合理有序的銷售增長同時使得費用支出的結構優化并最終提高銷售業績。另一方面，通過對費用的流程規劃和相關管控工具的使用，加強對銷售費用的管理能力，提高整個企業的經營效率。在企業戰略層面，通過企業制度強化一線銷售機構的費用管控觀念，同時建立相關的費用考核機制，在銷售人員中樹立成本優先的觀念，通過培訓積極引導銷售人員的理念，優化基層銷售人員的費用管控能力。endprint

（二）加強企業管理層面的改善

一線銷售機構中的銷售人員是公司中能力最強的一部分員工，同時也是公司較難管理的人員，既不能通過過于嚴格的制度封閉一線銷售人員的積極性，也不能任其“放任自流”造成“業務員腐敗”現象，從而危及公司形象。因此在企業的管理層面上，應該以人性化的管理為主，通過提升銷售機構的管理能力來提升銷售人員素質，達到雙贏的局面。通過費用分類管理，對固定費用落實到銷售機構的制度上，對彈性費用進行有針對性的管理。總公司幫助一線銷售機構建立完整的費用管理規章制度，同時將審批流程盡量簡化，建立費用指導手冊并減少重大專項費用的審批時間和流程。培訓財務人員相關的費用管理制度，加強信息化建設投入，用信息化手段對費用進行系統規劃。

（三）加強企業執行層面的力度

在具體的執行層面上，企業可以根據已有的銷售費用處理經驗，根據費用發生的頻率制定針對性的優化措施，同時總結優化方案并將其推廣至公司各個地區銷售機構，針對不同的費用標準和業務層次考核業績，形成常態化管理。在實際工作中，要有效結合銷售費用管控和銷售業績變動情況，引入費用變動系數=費用變動率/銷售變動率*100%這個公式，在業績增長的情況下若系數大于100%，則表示費用投入大于銷售增長，公司的費用管控能力不高；若系數小于100%，說明銷售增長大于費用投入，表明公司費用管控能力相對較好。如果銷售業績下降，此公式將不再適用費用管控，需要公司管理層和基層銷售人員從各個方面考慮，協同解決。

三、小結

隨著國家政策對醫藥行業的改革不斷進行，銷售費用居高不下的情況將會得到控制，市場競爭會將醫藥公司的利潤將會進一步壓縮，對銷售費用有效管控將是醫藥企業下一步的努力方向。本文結合醫藥企業的特殊性，通過構建新的銷售費用管控機制，從系統上解決銷售機構費用失控的情況，并在此基礎上從企業經營的三個層面給出了具體的管控措施。

參考文獻：

[1]黃曉美.企業銷售費用管理策略分析[J].管理觀察，2014（35）：110-111.

[2]王偉英.企業銷售費用控制及管理方法研究[J].商場現代化，2016（02）：109-110.

[3]王如愿.當代企業財務內部控制管理的路徑與措施[J].現代商業，2015（03）：192-193.

（作者單位：未名生物醫藥有限公司）endprint