從教授到首席戰略官

劉一鳴+宋瑋

三位長江商學院教授陸續加入頂尖互聯網公司，凸顯了這些公司對系統性戰略思考的渴求。學者與企業家正以一種更緊密的方式合作，探索科技和商業變革

在十幾年前，談到中國互聯網科技公司的戰略，大多與模仿和復制有關。如今，新一代互聯網科技公司已經離開了之前的老路，站在中國這個第二大經濟體目視全球。一個引人注目的現象是，在這個轉變的過程中，長江商學院起了特殊作用，不僅因為它是新商業理論和商業精英的匯聚地，也在于它接連為中國多家頂尖的互聯網公司提供首席戰略官。

“管理是一種實踐，本質不在于知，而在于行。”廖建文喜歡引用彼得·德魯克的這句話，他是最新一位從長江商學院副院長、戰略創新與創業管理教授一職離任，于2017年加入京東（Nasdaq：JD）任首席戰略官。

在廖建文之前，時任長江商學院戰略學教授曾鳴，于2006年加入阿里巴巴（NYSE：BABA），任集團參謀部資深副總裁；主管長江商學院DBA及校友事務的副院長陳龍，于2014年出任螞蟻金服集團首席戰略官。

長江商學院創辦院長、中國商業與全球化教授項兵在接受《經濟學人》的采訪時表示，中國市場孕育了許多科技創業公司，它們不只震撼著本國市場，還向全球延伸著自己的影響力。

教授在科技公司任職，亦是全球趨勢。斯坦福大學商學院院長JonathanD.Levin對《財經》記者說：“在斯坦福大學，有很多院系都與公司關系密切，很多教授每周會有一天是在公司度過的。一些經濟學教授也會在科技公司任職，包括Google、Amazon、Uber、Microsoft有教授出任首席經濟學家一職，例如Microsoft的首席經濟學家Susan Athey，就出自斯坦福大學商學院，她協助Microsoft建立了數字廣告平臺。”

曾鳴對《財經》記者說，對于商學院而言，如果純粹講國外那一套理論，很快就沒有市場了，因為那些離中國很遠，你需要講出當下企業家真正感興趣的問題，用學術的系統性思考能力形成有價值的觀點。從這個意義上說，長江商學院是一個“壓力很大的檢驗平臺”。

在同行眼里陳龍是極富學術氣質的戰略官，他認為掌握框架性思考能力的教授，必須能產生實踐洞見，才能有更大的成就。他以亞當·斯密舉例，其之所以能夠成為經濟學鼻祖原因有三，一是集諸人之思想大成于一身，形成了自己的理論體系；二是與當時的前沿探索者們廣泛交流、碰撞觀點，以致形成新的思想；三是將理論體系與重要實踐融會貫通，能夠真的理解社會未來的重要趨勢，用德魯克的話來說叫“預見正在發生的未來”。

如今隨著科技對商業的影響越來越深，新興行業的佼佼者們同樣焦慮，他們正前所未有地渴求“預見正在發生的未來”。另一方面，隨著公司體量變大、業務變復雜，急需一個角色，來確保將集團戰略分解到各個事業部中去。這些正是“首席戰略官”能夠給企業帶來的核心價值。

在陳龍看來，長江商學院是一個融合之處，因為好的教授普遍都擁有框架性的思考能力，但卻往往不能產生實踐洞見。很多企業家通常只有實業經驗，雖能判斷商業的重點與機遇，卻無法形成公司的戰略體系。

“一個好企業若想發展，一位好教授若想成長，都必須同時具備框架思考、交流碰撞與實踐三部分，缺一不可。”陳龍說，“長江商學院不僅改變學生，也改變了教授，它是一個化學反應體，讓雙方能夠真正去理解和推動在現實社會中發生的事情。”

先行者曾鳴

三位首席戰略官都是在各自企業發展的關鍵轉折期加入，其中曾鳴加入阿里最早，也是最完整地經歷了中國企業發展的黃金十年。

早在2000年，曾鳴開始研究中國互聯網企業案例，那時候他還在INSEAD（英士工商管理學院）任教。由于當時中國的互聯網公司多數在拷貝美國公司的商業模式，曾鳴一時找不到有意思的案例。

“那時候的阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常獨特，沒有人能夠看清它的未來。當時如果講新浪，無非就是‘中國版雅虎，但阿里可以講很多東西，雙方可以辯論。”曾鳴回憶。

在INSEAD和長江商學院任教期間，曾鳴越來越覺得技術的變革給商業帶來了巨大影響：一是企業所熟悉的傳統知識，很多不能用了，企業本身需要一些原創思想；二是商學院的那套傳統教學理論，對學員的吸引力急劇下降。所以越來越需要有思考能力的企業家，和有理論背景的教授共同創造新知識。

“十年前教授加入公司還很少見。但今天，在美國已經有幾百位經濟學家在互聯網公司中任職，這是比較常見的事情。”曾鳴說。

曾鳴一直關注著阿里，2001年給阿里員工做培訓，2003年成為阿里的戰略顧問，直至2006年正式加入阿里任集團參謀部資深副總裁，“如果不去企業，那就永遠是一個學校里的學院派教授了”。

彼時的阿里亦處于關鍵轉折點，一方面剛剛接管雅虎中國，次年阿里巴巴B2B業務在香港上市，由此開啟了阿里業務增長最快的十年。淘寶的搜索和廣告平臺、云計算、大數據等幾個重要業務的發展，以及阿里后期的幾次大分拆（25個BU的設置），都有曾鳴的影子。

曾鳴曾表示，戰略說白了非常簡單，就是決定一個企業該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為。一項業務可不可做，最重要的是對機會成本的判斷。

曾鳴將2016年之前淘寶的戰略總結為三個階段：戰略嘗試期、成形期和擴張期，分別對應了創立之初至2007年（日均GMV過億）、2007年至2012年（日均收入過億）、2012年至2016年（超過沃爾瑪）。這三個階段中，隨著產品種類越來越豐富，分別對應了社區、市場和平臺三個核心能力。

在2007年，淘寶日均GMV過億，曾鳴認為這是從“0”跨越到“0.1”的象征，但當時其實沒人知道為什么硬要過一個億，只是有種模糊的感覺會發生化學反應。

在這一階段，淘寶的戰略核心就是社區，早期賣家和買家的關系沒有辦法清晰劃分，很多好賣家本身就是好買家，好買家本身也演化成好賣家，因為好賣家發現機會好，就自然而然變成賣家。早期角色定義很模糊，充滿了自動發展和演化的可能性。其中，一個很重要的戰術上的基石是阿里旺旺，最早開發出來是想與QQ競爭，但后來這個工具起到的作用是允許賣家和買家直連互動，從中產生淘寶的市場文化，例如“親”這樣的淘寶體就是從中產生的，相比之下，ebay則禁止賣家和買家聯系，因為這樣ebay從中收費更簡單，這也是淘寶將ebay打敗的核心原因之一。

在組織上，這一階段是戰略共識期，“不僅是CEO腦子里的想法，至少是VP能開口說出來的那張圖。”曾鳴說。

2008年至2012年淘寶進入爆發期，這是從“0.1”到“1”的過程。在這個階段，日收入過億成為里程碑標志，因為日收入過億的背后，首先要平臺上各個角色能賺錢，然后平臺才能賺錢。由此淘寶引入了廣告營銷體系，把淘寶上各個角色的利益用智能算法自動完成，而不是靠人工。其帶動了幾十萬、上百萬淘寶客和賣家聯系在一起，淘寶賣家可以提供商品鏈接，小廣告主通過把鏈接放在自己的小網站上，只要他的網站有人點擊和購買，小網站就可以分利。在第二階段，其核心戰略是這套廣告體系，它奠定了淘寶利益分配的機制，如果不通過智能算法，投入再多人力都無法完成這件事。

在這期間，公司內部開始需要互動，自上而下和自下而上這兩部分要在中間碰，CEO是不能脫手的，需要把戰略上的想法，變成一個可執行的東西。

2012年淘寶開始討論第三個階段的戰略升級，曾鳴回憶，當時的會議開得特別膠著，爭論非常激烈。特別是2014年之后，隨著互聯網行業無線時代的到來，淘寶如何升級亦是爭論的焦點。

到了第三階段，光靠野蠻生長已經不行，需要運用組織的力量，這時起到關鍵作用的是開放平臺。由于各種各樣的軟件服務商、代運營等角色出現，淘寶從交易市場走向電子商務生態，整個阿里后來都聚焦于最底層的基礎設施建設，把上面的各種創新讓給外部合作伙伴去做。

這一階段的戰略需要能夠被傳達和分解，公司需要的是聚焦、效率和紀律性，所以可以制定細致的KPI。大多數基礎員工需要了解到，在這個業務模式中，自己創造了什么價值、靠什么賺錢。

“戰略是打出來的，不要追求完美，這與純學院派有很大不同。在大方向明確后，另一個關鍵點是一定要找到突破口，然后在此之上擴大戰果。”曾鳴說，阿里的所有大項目，例如B2B業務、淘寶、云計算，以及今天的菜鳥網絡、螞蟻金服等，其團隊都是尋找了三年以上才找到突破口的，在此之前，需要安靜下來。

“其實戰略官這個位置特別的難，因為首先他需要跟CEO有很強的同頻共振，現在因為行業變化太快，一個人的腦子真的很難應付得過來，所以很需要有一個思考的伙伴。戰略官本身的確要對企業的戰略有影響力，否則很大程度上是一種失職。但戰略本質上是CEO的事情，所以必須他說了算，戰略官的影響力絕對不能干擾到CEO本身的戰略決策。”曾鳴對《財經》記者說。所以曾鳴的工作是通過跟馬云的溝通和交流，影響他最后的戰略決策。對其他總裁的影響，更多體現在思維方式、思考問題的取舍上面，而不是具體地討論業務。

“戰略官是錦上添花，不是雪中送炭，沒有辦法在一個底子很弱的企業上玩出花來，它是一個珠聯璧合的過程。”曾鳴說。

陳龍的新旅途

“是在長江商學院做中國最好的教授，還是去阿里干一番大事業？”這個曾經擺在曾鳴面前的選擇題，在2014年令陳龍“當場雷倒了”。

陳龍與曾鳴是復旦大學同班同學，曾鳴回國加入長江商學院時，陳龍在美國華盛頓大學獲終身教職。曾鳴曾多次勸陳龍回國，因為他在長江商學院“跟中國最優秀的企業家交流，成長很快，也能看到一些新的方向和格局”。

陳龍對《財經》記者說：“直到今天，大部分的金融研究和分析文章，其語言體系還是那個工業時代的體系，純粹是講套利空間、預測走勢，全都圍繞著錢的問題，不是以用戶為核心的。”

在曾鳴揮別長江商學院四年后的2010年，陳龍加入長江。2013年6月，在支付寶開發了余額寶的樊治銘來長江上課，這款產品令陳龍印象深刻，他開始意識到技術驅動的互聯網金融代表了不一樣的未來。于是他開始做相關研究，并受邀到螞蟻金服講課。2014年10月，這家2011年從阿里集團獨立出來的公司正式更名為螞蟻金服，陳龍也同時加盟。

“金融行業與電商最大的不同是，在交易中其風險和收益都具有滯后性。如何把互聯網公司高速發展的特點，與金融所要求的穩健結合起來，是一個關鍵的挑戰。螞蟻是在成長中形成自己的性格。”陳龍說，另一個重要挑戰是如何處理好與監管和金融業同行的關系，這都需要想清楚自己的定位。

在陳龍來螞蟻金服第一個月后，他畫了一個三角形，三個角分別是商業、金融和監管，底層是技術。“這實際上是一個生態，你需要明白無論技術如何改變金融，金融的生命力永遠在于服務實體經濟，同時因為結果滯后的原因，需要平衡好風險和收益，需要保護好消費者，并且處理好與監管和同行的關系。所以在戰略上，做什么和不做什么，至關重要。”陳龍說。

2014年末陳龍加入螞蟻金服后，陪伴螞蟻經歷了一個快速發展期，那時國內業務在探索由技術驅動的普惠金融，例如螞蟻財富、芝麻信用、網商銀行、花唄、借唄等都是這一階段誕生的，國際上在戰略投資印度版“支付寶”Paytm，嘗試全球化路徑。

后來隨著整個互聯網金融行業從狂熱開始回落，螞蟻金服也進入第二階段，2016年的螞蟻在夯實風控能力，尋求風險和發展的平衡點，這一階段螞蟻也招了不少技術和風控人才。

2016年末、2017年初，隨著招財寶3億元私募債違約及支付寶圈子事件的爆發，螞蟻開始進入第三個反思階段，此時戰略會的重要議題是“我是誰、做什么、不做什么”，螞蟻確立了“Tech-Fin”的定位，多做一些“Tech”，少做一些“Fin”，與現有的金融機構合作構建開放生態。另一方面則是全球化戰略逐漸清晰，在搭建跨境支付體系的同時，強調全球化中的當地化，孵化各國當地的“支付寶”，輸出技術和風控體系等。

和曾鳴一樣，陳龍強調戰略是集體的結晶，是打出來的。他亦不認為哪個公司的戰略官會說“這個事情是我定的”，因為一個公司最重要的戰略官是它的董事長和CEO，但他們需要“思考的伙伴”。

陳龍為螞蟻金服帶來了系統性思考，例如他提出了好的普惠金融應該具備可觸達（accessible）、可負擔（affordable）、豐富多樣（rich）和商業可持續（sustainable）四個特點；以及普惠金融的邊界在于風險甄別的能力和消費者適當性。

2016年初，面對環境問題的世界性挑戰，陳龍還在螞蟻金服內部牽頭推動綠色金融，他和業務團隊一起搭建了螞蟻森林這一產品，并和聯合國環境署共同推出了綠色數字金融聯盟，力圖讓綠色的行為可衡量，以帶來更好的資源配置，讓聯合國的可持續發展目標有一個“互聯網+”。“怎么從產品層面到上層的設計，有很多事情需要思考，從一個教授走到這一步，是新的旅途。”

不過，學者商途并非易事，陳龍對《財經》記者說：“首先你需要忘記自己是教授，每一片面包都是你自己賺來的，這需要重新出發。”

雖然熱愛現在做的事，但陳龍依然很懷念在長江商學院教書的日子，“我記得在上課時會出現這樣一個場景：慢慢地發現自己一個人在講話，靜靜的，大家都不說話，聽你講。這個時候你會跳出自己，像是在空中看，一個老師在那里講他想出來的事，大家靜靜地聽他分享，這是一種非常幸福的感覺。”

“很多企業家來長江讀書，有的是遇到了困境，有的是有些地方想不清楚，有的是追求更大的發展。外界看見的是熱鬧的表面，但其實深層次是企業家饑渴的求知欲和進取心，這就是企業家精神。”陳龍說。

廖建文，不一樣的研究

曾鳴和陳龍的來去，廖建文都是見證者。他從2002年長江商學院成立起，就開始擔任訪問教授，他也獲得了美國伊利諾伊理工斯圖沃特商學院的終身教職。他們三人都是上世紀90年代初留學美國攻讀商學的一批人，當時因經濟學專業獎學金豐厚，所以中國學生多以“經濟學”為專業，而鮮有人學管理。因此在國際戰略學界，華人的圈子很小。

2012年廖建文放棄美國的終身教職，全職加入長江商學院，他對《財經》記者說：“那時候非常想做不一樣的研究，因為終身教授之于很多人，是可以躺在功勞簿上悠閑度日的籌碼，但70歲時還在用40歲的教案，人生最可怕的，莫過于此。”

廖建文很欣賞曾鳴對中國民營企業的敏感度，并得以把西方的研究方法跟中國本土管理實踐有機結合，形成了一套個人的研究體系，他渴望去“做不一樣的研究”。

2016年，京東創始人劉強東開始通過朋友牽線約見廖建文。劉強東在2017年的《財經》專訪中提及，兩三年前京東就想建立戰略部。以前京東的戰略非常簡單，比如做電商的時候就三樣東西：用戶體驗、成本、效率，那時候公司并不需要戰略部。但是今天京東的業務布局跟過去已經不可同日而語，技術、金融、保險等業務很復雜，需要強大的戰略團隊，來確保整個集團的戰略能夠分解到各個事業部去。

“我前后面試了二三十個人，這是京東從成立以來，面試最多的一個職位。”劉強東說，最終他找到了廖建文。

2016年初，京東定下四大戰略——O2O、智能化、國際化、金融，那時這四大戰略中只有金融進展較為順利。而隨著劉強東為期一年在京東內部的重新調整和治理，財務上已見成效，當務之急是全面梳理京東現有業務、明確清晰的戰略方向以及新的增長點。

“教授看問題是‘Three thousand away（三千英里以外），是一覽眾山小的感覺，要求的是寬度、高度和廣度。加入京東后，要求的是寬度1米、深度1萬米，需要沉淀到一個行業里，來推動戰略轉型和組織變革。”廖建文對《財經》記者說，學術研究有對錯，但教授無需對此負責，但在企業試錯的成本很高，所以一定要“看的準、看的狠”。

廖建文加入京東后，力圖搭建一個體系化的戰略部，每位戰略部同事都向廖建文和項目事業部雙頭匯報，他們需要跟進自己負責的事業部，要為其提供戰略合作價值、發現成長機會和組織優化服務，以此將集團層面的想法貫徹到事業部，同時將事業部的想法體現到集團。這個組織的目標不僅僅是戰略研究，更重要的在于將想法落實。

“京東的決策速度非常快，劉強東對公司也保持了足夠的敏感度。”廖建文舉例，由于京東是以自營起家，采銷體系最強大，這使得供應商很重要，以客戶為中心的概念有時候沒有那么清晰，他在今年初向劉強東提議，將一項200多億的大客戶采購事業部從一個2C事業部獨立出來，因為兩者模式不太一樣，一周后這個部門便獨立出來了。

除了推動組織革新外，廖建文還在思考零售業的宏觀問題，并參與提出了“第四次零售革命”，他認為京東需要從簡單的零售業務，走向“零售即服務”（Retail as a Service），推進零售基礎設施的建設，實現線上與線下融合。