財務共享模式在我國企業中的運用研究

陸遙

摘要：共享服務中心源于20 世紀80 年代的西方發達國家，近十年在國內得到大量推廣。我國企業在發展的道路上也有不少企業成功嘗試了財務共享中心模式，文章從財務共享中心設立條件、如何設計實施、構建過程中的風險和原則等方面，探討財務共享中心在我國的運用情況。

關鍵詞：財務共享；企業；研究

我國企業這十年飛速發展，規模不斷擴張，分支機構甚至國外分支機構不斷增加，如果還采用以前分散的管理模式，將對企業的進一步發展帶來了不利影響。越來越多的國內集團企業試圖采取財務集中共享模式來規避以上問題，先行者就是2005年成立共享服務中心的中興通訊，成為中國共享服務的楷模，并不斷的推廣其經驗，給其他企業建立共享中心提供支持和方案。

一、財務共享模式的建設條件

什么樣的企業適合建立財務共享中心呢，一般認為企業適合建立共享中心應滿足年銷售收入超過一百億人民幣，分支機構大于十個，大部分業務較為標準化、同質化，企業正處于發展上升趨勢，管理者對成本有壓力，企業處于全球化發展中，集團對下屬單位有較強的管控力等幾項條件，但是上述條件也并非為硬性要求，企業規模不夠大，分支機構也不夠多，但是企業對規范的財務核算要求很高，對財務風險的容忍度很低，也可以采取財務共享的模式，就算業務不具備較高的同質化標準化程度，也僅僅是加大了財務共享中心建設的難度，所以上述標準其實都不構成建立共享中心的必要條件，只要企業權衡了成本效益等因素，有建立共享中心的決心，共享中心的建立一般都可以獲得成功。

二、財務共享模式應該如何設計和實施

（一）進行可行性研究

任何項目的先期可行性研究都是非常必要的，對于財務共享服務中心的可行性研究，主要取決于集團對財務共享中心兩個方面的考慮：一個是戰略結構，另一個是財務戰略規劃。企業建立財務共享中心的目的就是企業的戰略結構，同一企業的不同時期或者不同企業所考慮的目的是大不相同的。而對財務共享服務中心的戰略結構主要包括三種模式：全球中心、地區中心和專業中心，前兩種結構主要以地域為標準，最后一個以單個業務流程為標準，企業集團應視具體情況設計合理的結構模型。財務戰略規劃是企業對財務管理未來的地位和作用做出的展望和期待。企業應該非常謹慎的決定是否建立財務共享服務中心，全方面權衡企業的實際情況，要開展先期的評估，考察企業自身實際情況，各方面的綜合能力，要綜合考慮企業現狀，ERP運行狀況，成本費用預算，必要時可以邀請第三方咨詢機構協助進行。

（二）戰略規劃階段

我國企業實施財務共享服務模式的目標主要為降低成本，提高財務工作效率，提高財務服務能力，增加管控，加強風險防范管理等等，但是在財務共享服務中心的建設不同時期，目標是不同的。企業需要在明確財務共享服務模式側重目標之后，來規劃哪些服務可以納入財務共享服務之中，并不是所有的業務都適合納入財務共享，也不是所有規劃納入共享服務的業務都應在最初一并納入共享，分批分次納入共享服務是非常可取的一個方法。企業一般在初期選擇某一個企業作為共享的試點，試點企業可以選擇業務最復雜最全面的企業，選擇這樣企業的好處是一旦試運行成功，推廣到其他企業中遇到的困難和問題就會比較少，比較容易全面推開，不利條件是選擇這類企業，試點期間的難度非常大，最初的阻力和困難會很多。試點企業也可以選擇業務簡單，集團對其有較強管控力的企業，選擇這類的企業好處是試點工作阻力和難度小，不利因素是今后的推廣難度將會很大。

（三）設計與構建階段

企業完成了戰略規劃之后，就要開始對共享服務進行具體的設計和構建了，主要涉及到的步驟有：重新建立員工隊伍，對業務組織和IT技術方面的重新構建，中心的選址以及主要領導決策班子的確立等。由于采取了共享模式，很多員工可能會面臨分流和換崗位的安排，穩定員工隊伍是第一要務。業務組織和IT系統的重建，是共享中心建立中的難點。財務共享中心最好由財務部直接管理，由公司最高管理層授予權利，能在建設過程中施加影響力，在發現了問題風險時能及時干預。

財務共享服務中心在企業的組織結構地位，一般有兩種形式可以參考，一種是作為獨立實體，另一種是作為企業內部的一個職能中心，最初的共享中心建立，建議采取企業內部職能中心的模式，而且是附屬于財務部下屬的一個部門，這樣利于財務總監對共享中心建立中的影響力，為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務。等待財務共享中心運作成熟之后，可以把共享中心作為一個獨立的部門運作，這樣可以充分發揮財務共享獨立性職能。等待財務共享中心更加成熟之后，可以采取第一種模式運行，把財務共享中心先定義為一個虛擬的經營單位，參考市場機制，讓其獨立運行，為企業內外部部門提供獨立的可計量的服務，企業的內部部門可以自由選擇內部或者外部的財務共享服務供應商，實現競爭，不斷提高服務質量和滿意度。還有的企業，直接把財務共享服務中心作為一個度經營的實體，不但可以供應商的身份為企業內部部門提供有償服務，還能承接其他外部企業的服務業務，實現更多的經濟利潤和價值。

三、在中國企業中建立財務共享的風險及應對原則

（一）流程設計風險

所有的操作都標準和流程化是實施財務共享服務之后的一大特征，這就對流程設計提出了更嚴格的要求。對于沒有實現共享模式下的分散的管理模式，各分散的業務單位有自己的獨立的經營權利，因此有獨立的業務流程，而共享中心建立以后，所有的相同業務需要有相同的業務流程來規范，一方面要滿足高效統一的標準，另一方也要滿足各獨立業務單位的需要。流程設計如果不合理，會給財務中心的運作造成很大的阻力，工作效率低下，成本耗費大，所以在大型的企業中，完成這項工作其實是難度很大的工程，需要耗費很多時間精力由一個有經驗的團隊來完成。

（二）信息系統風險

財務共享的一個最主要的特征就是信息自動化，信息系統的支撐是共享中心能實現的重要條件之一。在建立財務共享之前，各個業務單位都有分散的信息系統，供應商均不相同，如何把這種分散的信息系統打通，建立各種信息接口程序把這些信息孤島連起來，是很多國內企業建立統一的系統平臺的一個較大的難題。endprint

（三）人員轉型風險

實施財務共享服務后，分散的業務核算全部集中，通過規模效益實現人員優化，提高財務工作效率，利用信息系統讓從事基礎核算的財務工作人員得到釋放，必然會引起財務人員分流轉型的問題，這類人員如何合理安置，是決策層必須要考慮的問題。對于國有大型企業，穩定員工隊伍，促進社會和諧是必須盡到的社會責任，中國鐵建集團在建立共享服務中心的時候，就沒有采取中興通訊把共享服務中心建立在一個城市的做法，而是在全國建立了多個區域中心，讓財務人員可以自由選擇去附近的區域中心，不愿意去區域中心，經過培訓能力能達到要求，也可以就地安置為當地的業務財務人員，這種做法就很好的解決了財務人員分流的問題。

四、建立財務共享中心應遵循的原則

（一）得到管理層支持

財務共享服務中心影響到企業的各業務部門，甚至會引起一些內部利益的重新分配，這種變革必然會面臨來自既得利益群里的反對，業務流程的改變，會改變多數人的工作習慣，絕大部分是人的本性是抗拒改變的，因此必須獲得管理層的支持，讓管理層認同這種變革并親自向員工傳遞積極的信息，才能控制利益變動產生的不安因素，使變革成功。

（二）做好員工的工作

財務共享服務中心建設者應充分了解員工分流換崗的思想動態，并在共享中心建立時，建立員工的培訓機制及晉升機制，鼓勵員工通過積極培訓得到更好的薪資和晉升的機會，讓員工看到財務共享帶來的利益，才能更好的處理員工的情緒問題。

（三）樹立新的管理觀念

財務共享服務中心的最初立腳點還是服務，只有客戶滿意，才能進一步創造利潤和發展。只有先做好服務這個理念，提高了員工滿意度，財務共享服務中心得到了發展之后，其他的職能作用，例如管控、控制風險等就順理成章的得到實現。

五、國內企業嘗試財務共享的效果

財務共享服務的根本目的是給企業帶來的成本節約的空間、以及支撐財務轉型、支撐企業擴張等無法用貨幣計量的軟性收益。財務共享模式的運用，使得財務會計和管理會計分立成為可能，改變了未來人才培養的模式，為企業的進一步壯大和擴張提供了支持。

參考文獻：

[1]劉志華，財務共享服務中心在我國企業中的運用[J].中國集體經濟，2015（05）.

[2]董西紅，財務共享模式在我國企業集團財務管理中的實踐研究[J].統計與管理，2014（05）.

（作者單位：東風汽車公司）endprint