ZARA公司經營成功初探

王衛東

[摘要]本文通過對ZARA公司成功經營的初步研究，認為其成功之道在于通過體驗式的營銷精確地獲取消費需求，通過大規模定制實現產品的多樣化和低成本，通過高效快速的價值鏈體系實現其高效運轉。

[關鍵詞]體驗式營銷 大規模定制 價值鏈

一、Zara是如何實現“快”的

（一）準確獲取市場需求

1.通過各種渠道、各種手段收集時尚信息把握流行趨勢。

Zara的開發模式基本是模仿（或抄襲），而不是一般服裝企業所強調的原創性設計或開發。Zara認為經營服裝不一定要自己來創新設計，就如麥肯錫所說不要試圖“重新發明一個輪子”，可以通過直接整合市場上已有的眾多資源，實現更準確地搜集時尚信息、更快速地開發出相應產品、節省產品導入時間、形成更多產品組合、大大降低產品開發風險的效果。所以Zara設計師的主要任務不是創造產品而是在藝術指導決策層的指導下重新組合現成產品，詮釋而不是原創流行。

2.通過門店收集顧客需求信息

Zara具有出色的收集顧客需求的能力。全球各地專賣店每天源源不斷通過信息系統提供的時尚信息及銷售數據，通報暢銷、滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征及顧客評價等重要的信息給公司，提供設計師下一批商品的設計走向參考，加上設計師可以隨時透過電話會議的方式與個專賣店經理進行直接溝通，實時了解各地的銷售狀況和顧客反饋信息，免去流行信息層層上報的流程，減少不必要的信息循環與溝通誤差，以便能快速地提供新款或進行服裝改款。而且，任何一件服飾在上架后，設計師們則綜合這些信息和每天的銷售量做一個分析，然后產生新的設計或對已有設計進行改良，會持續不斷地根據客戶的反饋信息及銷售狀況來修改設計，再不斷地快速生產出最新符合客戶要求的產品。由于這些設計都是基于顧客的需求之上完成的，因此總能受到顧客歡迎。不僅能有效地降低流行趨勢預測錯誤，而且由于后續的新款設計是根據客戶的反應來修改服飾樣式，讓顧客感到自己的意見受到充分的重視，增加顧客選中自己合意服飾的機會，有效降低滯銷貨品數量，減少后續商品清倉折扣的機會。

2008年，Zara又增添一項特別的服務，當顧客在試衣鏡前試穿衣服的時候，鏡子上可以顯示出衣服的面料、顏色的種類及可搭配的相關服飾及配件等信息。顧客如果想要聽取朋友們的想法，還可以直接將視頻發到朋友的手機上，這樣一來，不但可以提升服飾及配件的銷量，對協助Zara收集客戶的反饋信息也有極大的幫助。

（二）敏捷的產品開發設計能力——三位一體的設計方式

1.產品設計團隊的人員結構

Zara公司總部有一個260人組成的專業設計研發團隊。包括三類人：設計師、市場專家和市場經理。（買手）（負責采購樣品、面料、外協和生產計劃等），其中100人為設計師，平均年齡不到30歲，在Zara總部大樓內女裝部、男裝部和童裝部分別擁有屬于自己的寬敞開放的空間，一個團隊在同一個大廳工作。每個部門的空間分為三個區域：左邊是設計師的天地，右邊是生產經理的區域，中間是市場專家的區域。大廳中間擺上圓桌供臨時開會討論。

2.產品研發的程序

第一步。由設計師和“時尚觀察者”收集時尚信息

第二步，由市場專家提供市場信息，設計師根據所收集的時尚信息繪出設計草圖，然后與其他設計師、市場專家和生產經理一起就草圖討論，讓所有產品在總體上保持“Zara風格”，決定顏色、款式、原材料、價格及修正的設計草圖。

第三步，接下來設計師在CAD上進行細化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細的尺寸和相應的技術要求。然后這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產，款式設計出來后決定投產比例約1/4到1/3。

“商務團隊”根據數據庫中的信息共同確定使用什么樣的原料、顏色、什么時候投入生產、生產多少、生產成本與售價等具體要求，大家一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價等問題，并迅速達成共識。然后由設計師快速手工繪出服裝的樣式，然后進一步討論修改。并將這些要求交付給生產部門。

這樣來自不同專業領域的成員，提供更多數量和種類的信息與思維能力，而且，團隊成員數量少且在同一開放的大廳工作，克服了傳統群體決策機構低效率的弊端，還增強了不同開發團隊的異質性。

年輕的新產品研發團隊對時尚有著敏感準確的理解，可以說Zara的產品研發并不是服裝設計師創意設計開發而成，而是力求能準確地闡釋時尚的服裝。

這些運作保證了從設計到生產的快速、標準化操作，體現了Zara對設計的高度重視。基于Zara奉行的策略是“快速、少量、多款”，其最快的設計生產模式以及每年12000件以上的新款式服飾成為其他競爭對手難以逾越的屏障（一般服裝產業一年新款服飾僅有3000件左右）。

（三）原材料采購與生產

1.原材料采購

首先依據產品特點，產品投放時間長短，產品需求的速度和質量、工廠的生產能力、市場專家的意見等確定各個產品是自產還是外包。如果沒有現成的物料，Zara主要依靠其母公司Inditex旗下的服裝生產、采購及布料處理部門提供支持。Inditex通過收購或兼并原材料供應商，擁有和控制其供應系統、供應商，實行共產的后向一體化，Inditex從供應鏈上游就控制了原材料供應商，Inditex從西班牙、遠東、印度和摩洛哥買來原坯布和標準化的半成品，其中50%的布料是未染色的。這樣就可以迅速地應對市場上花色變換的潮流，通過對染色加工領域的控制，Inditex具有按照需求來生產的能力，能為新款式提供所需的布料。

2.準時生產

Zara還具有出色的分工協作能力，既可以精確地進行工作分配，又可以達到完美的協調一致，保障了整個組織始終在高效的狀態下運行。當設計部門根據顧客需要和流行趨勢完成對新產品的設計之后，生產部門就第一時間安排樣衣的制作，然后把制好的樣品快速反饋給設計團隊檢查，看是否還有一些細節或尺寸需要修改，在最終設計決定后，馬上就會進行批量生產。成品服裝的生產過程也是經過認真分工的，首先是從原材料準確配料至工廠，再由工廠安排原料在自動化的剪裁設備上進行裁剪，然后根據不同的制作要求將剪好的原料送至合作制造商處進行加工與縫制，然后再將初加工完成的服裝送至包裝部進行熨燙和包裝，完成這一系列步驟之后，成衣就會通過高度整合過的配送和分銷系統送至世界各地的Zara專賣店。由于Zara的跨部門合作非常合理，所以不會出現因銜接失誤導致的工作進程延誤，極大地推進了該品牌的運營效率。endprint

Zara擁有22家工廠，50%的產品由自有工廠生產，其余的由400余家外部供應商生產，為防止過度依賴某供應商，Zara的原材料由來自于260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%，Zara采用的是生產商OEM的合作方式

Zara雖然沒有最大供應商的管理可以降低產品出現大面積質量問題的概率，但是對Zara的組織管理者提出了更高的要求，怎么才能管理好這么多原材料供應商，盡量使每件產品保持零差距，這在現實中是很難實現的，畢竟每家供應商的原材料不是一致的，如果相差過大會對消費者產生不好的印象。因此，對供應商的管理的不確定性會使得產品出現差距，產生風險。

Zara一反傳統工業界的“第一時間時裝在第三世界工廠生產的方式，它80%的生產都集中在歐洲進行，在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了20家剪裁印染中心和400多家小工廠、家庭作坊的縫制加工廠。在一個很小的輻射范圍內擁有了染色、設計、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設備，生產線都是小批量的流水線。Zara移植了豐田的“多品種，少批量”的生產模式，并且采用準時制生產系統定制生產流程。當設計好的樣品要投入生產，計算機系統就把各種規格傳輸到生產設備系統生成條碼，該條碼伴隨著衣料生產的全過程。通過在染色裁剪中心加工后的面料及配套的拉鏈、紐扣、配飾等一起傳送到附近的代工工廠進行縫制加工，成品再被送回進行集中熨燙并接受嚴格檢驗，合格產品由傳送帶送到倉庫存放。

（四）快速的物流配送

Zara總部擁有非常成熟的自動化管理軟件系統，高科技物料中心可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發送到世界各地。Zara建立了先進的分銷設施，大約200公里長的地下傳送帶將商品從工廠運到配送中心，為確保每筆訂單準時到達目的地，采用光學讀取工具分揀產品，分揀系統能夠每小時分揀達6萬件的時裝，而差錯率僅有0.5%。配送中心的卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往各地，并利用空運運到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送到各門店，由于其快速高效的運作，這個配送中心已經是一個周轉地，而不是倉庫了

（五）訂單處理與終端銷售

1.訂單處理

通過每個門店與西班牙總部相連的信息系統，進行每天銷售信息數據的大量交換，實現對門店的控制。Zara的門店經理都有一臺內置總部標準的訂貨系統和產品系統等模塊的PDA，門店經理每天都會根據自己對當地市場判斷向總部發出銷售數據，并且根據當前庫存和近2周銷售預期每周向總部下兩次補貨訂單，而Zara總部則綜合各門店當天傳送的數據，產品經理對市場的預估，歷史銷售數據做出建議訂貨量。Zara還有特別訂單服務，這等同于國際調撥功能，當顧客看中某款門店缺貨的衣服時，門店經理可以申請特別訂單服務，從訂單開始網上旅行直到貨物送達門店，最快只用3天時間，最快地讓顧客得到滿意的服裝。

2.終端銷售

Zara的門店一般選擇在高檔的商業區和繁華的交通樞紐，加上頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內陳列展示，使得Zara的專賣店就是最好的活廣告。Zara強調整體搭配出售，一周至少兩次新貨上市及款多量少的缺貨促銷策略，為顧客提供了“一站式”的購物環境，用情調與內涵構造“一流形象”，卻以只有設計師品牌服裝15—25%的“三流價格”出售。使Zara成為目標顧客買得起的時尚，實現快速銷售來促進快速進貨的運作模式。

二、Zara為什么能實現“快”

（一）通過體驗式營銷，實現對消費需求的精確把握

著名學者伯德·施密特博士（Bernd H.Sehmitt）在他所寫的《體驗式營銷》（Experiential Marketing）一書中指出，體驗式營銷（Experiential Marketing）是站在消費者的感官（。Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、關聯（Relate）五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。這種思考方式突破了傳統上“理性消費者”的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。所謂體驗（Experiences），就是人們響應某些刺激的個別事件。體驗通常是由于對事件的直接觀察或是參與造成的，不論事件是真實的，還是虛擬的。體驗會涉及到顧客的感官、情感、情緒等感性因素，也會包括知識、智力、思考等理性因素，同時也可涉及身體的一些活動。在個性化消費的當代，人們已經不再滿足于被動地接受企業的誘導和操縱，而是對產品的設計提出很多要求。因此，在產品整體概念中所包含的心理屬性因素越來越重要，這種心理屬性因素將越來越多地成為營銷成敗的關鍵性因素。在產品開發過程中，企業需要從顧客體驗的角度去審視產品的品位、形象、個性、情調、感性等方面，營造出與目標顧客心理需求相一致的心理屬性，幫助顧客形成或者完成某種感興趣的體驗。Zara的經營活動，不論是消費需求信息的獲取，還是產品的設計，處處注重消費者的體驗，尤其注重產品心理屬性的開發。

（二）大規模定制——通用模塊與專用模塊相結合的管理模式

1993年B·約瑟夫·派恩（B·Joseph Pine II）在《大規模定制：企業競爭的新前沿》一書中寫到：“大規模定制的核心是產品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應增加成本；范疇是個性化定制產品的大規模生產。”其根本思想在于通過產品結構和制造流程的重構，運用現代化的信息技術、新材料技術、柔性制造技術等一系列高新技術，把產品的定制生產問題全部或者部分轉化為批量生產，以大規模生產的成本和速度，為單個客戶或小批量多品種市場定制任意數量的產品（Pine and Boynton，1993）。Zara不論是專賣店對顧客需求的信息采集，還是原材料的采購，Zara公司都是按照通用模塊與專用模塊相結合的方式運作。信息的采集采用統一的標準，便于公司內部各個職能部門之間的充分溝通；原材料的50%采用白坯布，就是為了適應顧客個性化的需求。而信息系統和先進的物流則成為通用模塊與專用模塊之間的鏈接。

（三）快速反應的價值鏈體系

波特的“價值鏈”理論說明，企業之間的競爭，不只是個別環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。不論是Zara公司的消費需求的確定、原材料的采購，還是產品的生產及物流配送等，之所以在極短的時間內完成，無不依賴于其高效快速的價值鏈體系。

一般來說，Zara公司從處理需求信息到產品設計形成只需要4-5周的時間，然后再進行1周時間的制作，相對而言，這一過程的產業標準是6-9個月。

總之，Zara公司的成功，從戰略管理的角度看是一體化經營的成功；從供應鏈的角度看是供應鏈的成功；而從運營的角度看則是大規模定制經營模式的成功。是“五個指頭抓住客戶需求，另外五個手指掌控生產”的經營理念的成功。歸根結底是體驗式營銷的成功，是成本領先和差異化戰略的融合的結果。endprint