探究國內家族企業傳承的相關模式

戴健

[摘要]現如今，我國一些比較大型的家族企業都成功的對代際交替完成了實現，但是很多的家族企業在權利的交接過程當中仍然存在著一定的問題，一些家族企業當中的代際缺乏同樣的夢想，也有一些家族企業當中存在著“兩權矛盾”的問題，經營者與所有者之間難以達到足夠的新人關系。因此，家族企業想要對基業的常青進行保持，就需要對接班人的培養進行重視，將其提到企業的議事日程當中，對繼任規劃進行建立，使得科學的接班人選擇制度進行形成，并對企業利用制度進行管理，從而使得家族制能夠得到淡化，對家族內部職業經理人的培養進行注重。

[關鍵詞]家族企業；代際繼承；傳承模式；繼承人

所謂的家族企業，是一種跨越社會發展階段，同時也跨越了國界的一種企業組織。由于其具備跨越時空的特征，因此加企業往往具有十分頑強的生命力。自從誕生之后，在世界經濟活動當中家族企業就扮演者十分重要的角色。不管是在發展中國家還是發達國家當中，家族企業都有存在以及發展。根據相關的統計我們能夠看到，在全球當中的企業當中大約有80%以上都是家族企業，而在全球500強企業當中，則有37%為家族擁有或者是家族經營的企業。在美國有90%的企業為家族企業，在歐盟當中則為75%-90%，可以說，家族企業是最具普遍意義的企業類型。但是根據相關的資料我們同樣能夠看到，國外的家族企業只有30%能夠生存到第二代，只有10%-15%能夠生存到第三代，其平均壽命只有24年。而根據相關數據對我國企業的調查能夠看到，我國的企業平均壽命只有6.5-7年，家族企業則只有2.9年，因此，如何才能夠使得家族企業保持健康發展，已經成為了重要的問題。

從我國家族企業的角度來看，在上個世紀90年代之后，一大批年輕的企業管理人員在老一代的支持下走上了前臺，第一代的創業者由于難以抗拒自然法則，因此必須要對企業的繼任問題進行面對。對于家族企業的發展以及生存來講，新一代管理人員的繼任問題，也成為了家族企業的生存關鍵。

一、我國家族企業傳承當中的問題

自從改革開放以來，我國的大多數民營企業都獲得了十分快速的發展，而在這些民營企業當中，很多的企業都是依靠家族發展的，因此這些企業都面臨著傳承的問題。

要對家族企業的繼任者進行培養，首先需要對治理模式的選擇問題進行解決。從現代我國的民營企業來看，大多數的企業都選擇利用家族治理的模式來對企業進行治理，而從管理行為的視覺上來看，家族企業比一般的企業在治理方面具有一些更快的效率，這樣的特點使得家族企業能夠對自身的競爭能力能夠在一定程度上進行保證，其運作優勢主要有：第一，能夠迅速的進行決策。在家族企業當中，主要采用的是集權式的組織模式，企業能夠成功與企業家的素質有著十分密切的聯系，因此，家族企業以及企業家的企業經常被人們相提并論。而企業的創立者或者是繼承者，也由于自身較大的股份或者是個人魅力，在企業當中承擔家長的角色，依靠家族的關系，家長能夠將企業的決策權集中起來，形成穩定的領到實體。而利益的一致性使得成員能夠更加敏感的對市場變化產生反應，從而使得企業能夠更加快速的進行決策。第二，家族企業具有更強的凝聚力。家族企業能夠對家族的凝聚力進行利用來對獨特的創業文化進行形成。家族企業能夠使得家族成員將企業看作是家族財產，憑借血緣關系、親緣關系等，更加迅速的對人才進行集聚，快速的獲得競爭優勢。第三，內部較為信任。家族企業當中成員能夠更加充分的對信息進行傳遞，這也使得家族成員能夠對企業核心內容更早的接觸。第四，具有較低的代理成本。一方面，家族企業的產權配置結構能夠保證經營者行為取向激勵企業利益，另一方面，集權的智力結構也能夠使得企業的決策成本得到降低。家族成員之間擁有更高的信任程度，因此也擁有者較低的心理契約成本。與大企業進行對比我們能夠發現，這些特點都使得家族企業能對市場信息迅速反應，保證自身的競爭地位。

現如今，我國的家族企業在對繼承人的選擇上，主要有職業經理人以及子承父業兩種模式，但前者則在生活當中較多，例如紅豆、橫店等集團都是通過該模式來實現權力的交接。

在傳承過程當中，我國家族企業面l臨的主要問題如下。

第一，接班人與企業家的沖突。企業交接的前提是兩代人有相同的共識，但是在現實中，家族企業上下輩之間往往有著不同的心理認知、經營觀念等，這些差異都會使得兩輩人產生一定的矛盾。

第二，經營權與所有權的矛盾。在我國的市場環境下，所有權與經營權難以真正的分開，兩者之間的信任關系難以快速形成。而隨著企業的不斷發展，兩者之間的矛盾也成為了企業當中的主要問題。國外具有較為成熟的兩權分離制度，擁有十分完善的職業經理人市場，但在我國并沒有完全的對兩權分離進行實行，在加上市場、制度等方面的不成熟，因此在家族企業當中利用職業經理人進行管理存在著很多的問題。

二、國內家族企業繼承人的培養策略

（一）重視接班人的培養

很多的家族企業在創業初期常常會面臨人手短缺的情況，因此，在大多數的家族企業當中，繼任者很早就能夠參與到企業的經營當中。從繼任的角度來看，由于并沒有系統的接受過高等教育，對于現代管理理念的系統學習也較為缺乏，對于企業的長遠發展來講是不利的。因此，如果條件允許，家族企業的創始人應該提早的將家族企業接班人的問題提上日常，對繼任者有計劃性的進行培養，讓子女對先進的管理知識進行系統的學習，從而使得企業能夠為未來的發展打下更好的基礎。

（二）建立繼任規劃

選擇繼承人是一個十分系統的工程，并不是一朝一夕就能夠完成的，因此，家族企業主更應該對怎么培養繼承人，怎么將其扶上領導位置等設定一定的計劃，使得權利能夠在家族企業當中得到平穩的過度。集成并不是簡單的決定，很多家族企業之所以出現集成失敗的情況，都是因為對企業集成缺乏足夠的規劃。根據相關的統計，家族企業當中有70%在創始人時候都被出售，因此，“老掌柜”更需要對接班計劃的重要性進行充分的重視，對科學的接班人選擇制度進行建立。

（三）重視管理的制度化以及家族理念的創新

家族企業一方面要對企業的所有權進行傳承，還需要對文化資產、社會資本等進行傳承。一部分家族企業之所以走向衰亡，家族理念難以得到創新發展是其中十分重要的原因。成功的家族企業，一般都能夠對企業文化當中的精華進行傳承，并不斷的對企業精神進行創新。

與國外的家族企業相比我們發現，我國的家族企業主要采用“人治”的方法。歐美企業實現接班人的產生、更替，主要采用“法治”的方法，一方面能夠對領袖人物進行產生，另一方面還能夠產生多個團隊。接班人的產生依靠制度，而只有健全的接班人制度，才能夠使得接班人脫穎而出。我國的家族企業，最為普遍的是“家長制”的管理模式。而采用這樣的管理模式，比較容易出現的問題由：（1）一但將家族之外的人員列入名冊，極容易導致信任危機問題的出現。在家族企業當中，家族成員會將員工劃分成為自己人以及外人，這使得企業所有權以及經營權的分離受到了阻礙。（2）在家族企業當中，企業決策對于民主性較為缺乏。我國大多數的家族企業具有比較泛濫的個人主義，這樣的企業文化并不是接班人應該繼承的。

本文認為，要對傳承方式進行改革，就應該做到管理的制度化。適當調整原有的組織，對各項制度進行完善，建立完善的管理制度。

（四）注重家族企業內部培養職業經理人

家族企業達到一定規模之后，就需要對新的歌劇進行構建，這會使得企業的產權結構發生變化，創始人也需要將經營工作交給職業經理人。而只有在家族的所有權并不在少數家族成員當中得到集中，并得到極大分散之后，家族企業才能夠真正的對兩權分離進行實行，因此，在現階段當中，應對家族繼續控制所有權以及經營權的基礎上，對如何完成企業交接的問題進行討論，而從企業內部對職業經理人進行選拔則是該問題的有效方法。

在企業家的競爭過程當中，具有更高經營能力的資本所有者將會成為贏家。職業經理人之所以會在家族企業當中出現管理失效的問題，所有權是其主要的原因所在，而這也決定了家族企業更需要對合適的繼任者進行尋找，因此，最好的制度就是選擇有能力的繼承人作為企業的繼任者。endprint