國有制造型企業集團固定資產投資項目管理模式

李紅建

企業產品技術升級、產能擴張以及生產基地布局通常要以固定資產投資方式來實現，這是國有制造型企業集團生存和發展的關鍵路徑，也是實現戰略目標的重要支撐手段。在企業集團內部，固定資產投資的載體是一個個具體的項目，而每個項目的實施都是由各個項目建設主體單位來進行管理的，這些單位既會是企業集團總部，也會是企業集團所屬各獨立核算子單位。在實踐中，企業集團總部如何對這些項目的實施進行有效的系統管理是個棘手的問題。

一、國有制造型企業集團組織結構形式

1.組織結構基本特征。國有制造型企業集團由于市場、產品生產、經營管理以及風險管控的需要，在組織結構上一般具有如下特征：一是建立了現代企業法人制度。通常以母、子、孫這些獨立法人公司為組織結構主體，以分公司、專業廠、各類中心等非法人單位（獨立進行財務核算）為補充；二是管理層級往往是三級及以上而且跨地域。即企業集團所屬子、孫公司、分公司、專業廠、各類中心數量多，并分布在國內各個行政區域，甚至國外；三是為加強整個集團的投資管理，會在企業集團總部設立專門的投資管理職能機構；四是企業集團按照國有資產管理要求，須對所屬各子單位進行系統化、規范化和流程化的管理。

2.組織結構基本形式。①基礎假設。a.企業集團管理層級設為三層；b.企業集團總部設有專職固定資產投資管理部門，并設有其他相關管理職能部門；c.企業集團所屬子單位中，既有獨立財務核算的法人單位，如全資和控股子、孫公司，也有獨立財務核算的非法人單位，如分公司、專業廠、某中心；這些單位的注冊地點既有位于國內的，也有位于國外的；d.企業集團總部對所屬單位采用集權與分權相結合的系統管理方式（完全放權的方式本文不作討論）。②基本組織結構形式示意圖。按照上述基礎假設，國有制造型企業集團基本組織結構形式示意圖如下：

二、固定資產投資項目實施階段管理常見問題

1.釋義。①固定資產投資項目。本文所提固定資產投資項目是指企業集團為滿足生產經營正常需要而開展的常規的廠房、辦公樓、倉庫和配套公共設施（如動能管網、停車場、道路）等建設項目以及生產線（設備）購置安裝項目，這些項目建成后將形成企業的固定資產。②固定資產投資項目實施階段。本文所提固定資產投資項目實施階段是指該固定資產投資項目已完成立項審批程序，可進入項目實施過程，該過程主要包括施工圖設計、建筑工程發包、生產線（設備設備）采購、工程和設備合同履行以及單項工程終驗收等環節。

2.常見管理問題。對于國有制造型企業集團總部來說，在進行固定資產投資項目實施階段管理時，通常會面臨以下短板問題：一是企業集團總部以及所屬子單位每年固定資產投資項目數量眾多，投資規模有大有小，總部投資管理部門人員和精力有限，很難全面全程監控所有子單位及所有的項目；二是企業集團總部對所屬子單位的項目管理容易出現“一抓就死，一放就亂”的局面；三是與企業集團總部不在同一行政區域的異地單位，特別是國外單位實施的項目，總部監控難度很大；四是各子單位在固定資產投資項目實施管理經驗和能力方面參差不齊，建設過程中不規范的現象時有發生，如采購違規、合同違約、項目拖期、民工上訪等；五是企業集團主業是產品生產制造，生產經營人員相對充裕，而在固定資產投資，特別是工程建設投資方面，大部分子單位的專業人員不同程度短缺。

3.解決問題的思路。根據固定資產投資項目的建設主體經驗、能力以及固定資產投資的內容、規模和建設期的不同，由企業集團總部統一對固定資產投資項目進行分類管理，采取不同的項目實施階段管理模式，充分發揮各有關建設主體的責任擔當、經驗、能力和自身優勢，并在企業集團范圍內調配業務專業管理人員。

三、固定資產投資項目實施階段管理模式

1.出資單位全權負責管理模式。①內涵。該模式下，以項目出資者為建設主體責任單位，由集團公司總部與各建設主體單位按年簽署項目建設管理目標責任書，由各建設主體單位全權負責本單位固定資產投資項目實施階段的全過程管理。這些主體責任單位既可以是企業集團總部投資管理部（企業集團總部出資的項目由投資管理部代表企業集團總部履行建設主體責任），也可以是企業集團所屬子單位，包括獨立法人及非獨立法人，國內或國外的單位；在項目實施管理過程中，集團工藝管理部門、法律事務部門、財務管理部門以及投資管理部門分別履行各自的職能管理責任，其中，工藝管理部門主要負責項目工藝方案（含變更）最終審核；法務管理部門負責項目合同文本及條款最終審核；財務管理部門負責項目資金管理以及合同付款最終審核；投資管理部門負責全面監控項目建設完成情況。②適用范圍。該模式較適合用于固定資產投資規模不大，建設內容較單一，且建設主體責任單位具有一定管理經驗和能力的項目，例如集團公司總部出資的廠區動能管網、停車場、道路等公共設施項目；各單位出資的設備基礎改造、設備搬遷、單臺或小批量設備改造或更新、安全環保消防設施等項目。

2.雙甲方管理模式。①內涵。所謂“雙甲方”，即由兩個單位共同組成項目合同甲方，共同負責履行項目合同。在該模式下，由企業集團總部的投資管理部與集團所屬非獨立法人子單位（如分公司、專業廠或某中心）共同作為項目建設主體責任單位，管理固定資產投資項目的實施過程。這兩個單位通過合理分工和明確各自權利責任來發揮各自優勢；集團公司總部同時與上述兩個建設主體責任單位按照項目簽署建設管理目標責任書。在項目實施管理過程中，集團工藝管理部門、法務管理部門和財務管理部門分別履行各自的職能管理責任，同模式一。②適用范圍。該模式較適用于兩類項目，一種是企業集團總部先出資，項目建成后由分公司、專業廠或某中心管理和使用資產的項目；另一種是直接由分公司、專業廠或某中心出資的項目。這兩類項目規模都較大，建設內容較復雜，比如新建廠房、生產線或大型倉庫等，尤其適合企業集團同期開工多個固定資產投資項目或者分公司、專業廠或某中心在項目管理經驗和能力方面欠缺的情況。

3.項目部管理模式。①內涵。該模式下，企業集團圍繞某項目成立專職項目部，由該項目部負責管理該固定資產投資項目的實施過程。集團公司總部與項目部簽署項目建設管理目標責任書，并賦予應有的管理、協調和資源調配權力。項目部成員根據專業需要在企業集團范圍內選派組建，團隊建設比較靈活，項目部組長通常由出資單位主要負責領導擔任。當團隊組建完成后，項目部須書面明確各成員的任務分工和職責權利，以及項目部的運作制度及流程等。同樣在項目實施管理過程中，集團工藝管理部門、法務管理部門、財務管理部門以及投資管理部門分別履行各自的職能管理責任，同模式一。②適用范圍。該模式不僅可以打破各獨立核算單位之間的界限，包括行政區域的限制，也可以較好解決單個單位在專業人員方面的短缺，因而該模式適用范圍較廣。從出資角度，無論是企業集團總部出資的項目，還是所屬各獨立核算單位（獨立法人或非獨立法人）出資的項目，都能適用；從項目特點角度，較適用于投資規模大，建設期限長，建設內容復雜的重大或重點項目，尤其是產業園（基地）建設項目。

對于國有制造型企業集團來說，前文提出的三種固定資產投資項目實施階段管理模式能夠覆蓋到絕大部分類型的項目，企業集團總部可結合集團自身的組織架構、集權和分權程度、項目規模、數量和子單位的管理經驗能力等實際情況以及整個固定資產投資管理體系建設的需要，相機采用合適的管理模式甚至是模式組合構建投資管理體系。這里需要說明的是，這三種模式可以根據實際情況進行優化或調整。

固定資產投資對于國有制造型企業集團的生存和發展至關重要，如若在固定資產投資項目實施階段管理的好，將會更好地實現其戰略目標；若管理的不好，很容易形成沉重的不良資產包袱。本文提出了三種國有制造型企業集團固定資產項目實施階段管理模式，以期能為實踐提供幫助。

（作者單位：中國一拖集團有限公司）endprint