樂視網在不同生命周期戰略選擇分析

常正偉+曹渤揚

[提要] 樂視網是我國首家IPO上市的網絡視頻公司，A股唯一上市的視頻公司，經過八年的發展，樂視網逐漸構建起“平臺+內容+終端+應用”的垂直生態體系，作為整個行業唯一一個持續盈利的視頻公司，其戰略布局橫跨網絡視頻、汽車制造、手機電視終端、影視拍攝、云計算、體育、房地產等眾多行業，各個領域相互聯系，形成完整的價值鏈閉環，其多元全方位的發展戰略提供了極其豐富的案例資源。本文主要以生命周期為線索，分析樂視在不同階段采取的發展戰略，從中探索出其模式的優勢與危機。

關鍵詞：樂視網；戰略分析；生命周期

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年9月29日

一、企業生命周期理論

著名的戰略大師波特教授認為，一個產業或者企業一定會經歷四個階段，分別是導入期、成長期、成熟期和衰退期。通過研究企業已經經歷階段的戰略選擇，總結其優勢和不足可以合理規劃目前企業正在經歷階段的戰略選擇，對未來階段的戰略選擇也有一定的借鑒意義。

樂視集團成立于2004年11月，至今已經經過了13年的歷練，主要戰略方向包括了樂視網、樂視致新、樂視影業、網酒網、樂視控股等，搭建了七大子生態：互聯網及云生態、大屏生態、手機生態、互聯網金融生態、體育生態、汽車生態、內容生態。在2010年8月，樂視集團旗下最優質的資產樂視網成功在中國創業板上市，并連續多年盈利。與此同時，行業內其他企業，諸如優酷土豆、騰訊視頻還在巨額虧損，不得不說，樂視在戰略選擇方面有自己獨到之處。下面將通過不同生命周期的戰略選擇一一解析其成功之道。

二、導入期樂視的戰略選擇——市場滲透戰略

在導入期由于企業的知名度不高，即使企業的產品設計新穎，服務到位，但是卻不能完全符合消費者的需求，因此在這種情況下，樂視的各個業務只是在進行一個適應市場的過程。在初期，競爭對手是很少的，盡管當時網絡視頻行業已經有優酷、土豆、騰訊視頻等成熟公司的存在，但是樂視的模式是完全區別于其他公司的，樂視采用的是新穎的HUG模式，即專注于長視頻的播放平臺，不再僅僅是一個免費的視頻分享公司，是通過購買市場上的優質正版版權再分銷下去并對觀眾收取會員費的模式。這是樂視為了能夠進入網絡視頻行業采取的市場滲透戰略。樂視作為一個遲到者，面對這個正在擴張的市場，針對現有市場提出了新產品，樂視的成功也很大程度上依賴著這種全新的營銷模式，并只用了幾年時間就占據了相當大的市場份額，這種新產品的開發成功為企業平穩進入成長期奠定了堅實的基礎。這充分說明了樂視在導入期采取市場滲透的戰略完全正確。

三、成長期樂視的戰略選擇——一體化戰略

在成長期，樂視的產品銷量不斷提高，為了能夠獲得良好的發展，逐步開始了整個產業布局。在這個階段，樂視主要是進行一體化戰略，此戰略是樂視發展的核心，不但包括橫向一體化還包括縱向一體化，縱向一體化中包括前向一體化和后向一體化。在這個過程中，樂視實力劇增，隨著其旗下優質子公司樂視網IPO成功上市，樂視進入了成熟期。

（一）橫向一體化。橫向一體化是企業通過收購、兼并或聯合競爭企業的戰略，其主要目的是為了減少企業的競爭壓力，實現規模經濟和增強經濟實力以獲得競爭優勢。由于整個行業的公司競爭激烈，無論是上游的供應商議價能力，還是和消費者的議價能力都很弱，這也是現在天價版權費不斷出現，用戶卻依舊享受著免費的優質服務的原因。在這種情況下，行業的巨頭優酷和土豆選擇了合并，這也是整個行業的必然趨勢，作為行業跟隨者的樂視只能不斷地兼并一些小的公司，獲取他們的用戶基礎、分銷渠道，雖然整個橫向一體化對企業的業績拉升不是特別明顯，但是不可否認的是這確實是樂視應對當前市場變化的一大手段。

（二）縱向一體化。縱向一體化是指企業沿著產品或業務鏈向前或者向后，延伸和擴張企業現有業務的戰略，這一戰略有利于企業節約和上下游市場在市場上購買或者銷售的交易成本，控制稀缺資源，方便企業進行整體的布局，保證關鍵投入的質量和獲取新用戶。

1、前向一體化——樂視致新。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權來加強對他們的控制。通過控制銷售渠道和過程，有利于企業控制和掌控整個市場，增強對消費者的需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應能力和競爭力。

2012年樂視致新通過推出手機和電視終端來完善企業在“內容+終端+應用+平臺”方面的產業布局，通過低成本銷售高質量的終端搶占視頻市場，這確實給整個企業帶來了利潤的質的飛躍。由于電視和手機終端的銷售量不斷提升，大眾越來越多的購買樂視會員，享受樂視提供的服務，這在同行業中是獨一無二的，這也使樂視能夠在競爭激烈中脫穎而出，成為中國第一家視頻上市公司，并能持續盈利。根據樂視公司的財務報告表，其前向一體化的主力軍樂視致新公司一直處于巨虧狀態，可以預測的是，如果不是樂視自己出資設立子公司，而是購買市場上已經成熟的手機制造商的終端產品，其成本就不僅僅是每年6個億那么少了，并且由于經營目標不同，其所達到的效果也遠遠不是樂視致新的市場份額。

2、后向一體化——花兒影視。后向一體化是指獲得供應商的所有權并加強對其控制，有利于企業加強對原材料的投入成本、質量和可靠性。樂視主要的原材料是優質視頻版權，近十年來，一部熱播劇的價格上升了80倍。這在樂視的財報中也可以清晰的發現，樂視2013年的購買版權成本僅為9，000萬元，2014年就上升到了12億元，一年113倍的增長速度使樂視作出了后向一體化戰略，自己進軍影視制作行業。

2013年10月，樂視以現金和發行股份相結合的方式購買了花兒影視的百分之百股份，2016年樂視網宣布將樂視影業注入樂視網。這些公司近年來不斷制作出高精尖的影視作品，同時簽約了名導演鄭曉龍，這些影視作品節約了樂視大量的購買成本，卻不亞于購買影視資源的觀眾效應。可以說，樂視在成長階段選取一體化戰略完成了其整個產業布局，基本爭取到了其能獲得的最大的市場份額，其所推行的付費觀看觀念也逐漸被觀眾所認可，逐漸產生了可觀的利潤，但是其經營風險雖然有所下降，但是基本維持在了一個較高的水平。因此，企業在成熟期的戰略選擇將是企業生死存亡的關鍵。endprint

四、成熟期樂視的戰略選擇——多元化戰略

多元化戰略是企業將新產品和新市場相結合的結果，又分為相關多樣化和不相關多樣化，這也是樂視在成熟期的主要戰略思路。因為僅僅著眼于長視頻的平臺，樂視已經沒有了上升空間，其主要的產品正在被競爭對手模仿，并且由于觀眾長期以來養成的免費觀看習慣難以在短時間內改變，這個和樂視主要的盈利模式相沖突。同時，由于企業的模式被投資者看好，企業從股市募集到了大量的資金，這些資金已經遠遠超過了樂視在視頻領域的資金需要，在這種情況下，樂視的決策者決定去投資更有前途的行業。

（一）相關多元化——樂視體育、樂視音樂。相關多元化又稱同心多元化，企業利用現有的業務和市場為基礎進入相關產業和市場的戰略，這一戰略有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力、營銷戰略、營銷技能等優勢來獲得融合優勢，使得兩部分業務的經營能力大于各自經營的能力。

2014年樂視體育文化產業發展（北京）有限公司在樂視網體育頻道的基礎上成立；2015年3月，樂視宣布成立樂視音樂公司，將以“音樂+科技+互聯網”的垂直縱深于音樂產業的垂直發展，這一布局不僅僅優化了其內容生態系統，增加了其原有的用戶粘性，同時在新領域的拓展中可以利用原來視頻制作的技術基礎、觀眾基礎，實現跨越式發展。特別是成立僅僅兩年的樂視體育接連拿下了中超、亞冠、英超等一系列的國內獨播資源，每年1，000多場的體育賽事直播使得只要在中國想看體育賽事必須通過樂視體育。正是這種壟斷導致一些有特殊需求的用戶不得不購買樂視會員，這也是樂視業績飆升的主要原因，這也是相關多元化的優勢所在。

（二）非相關多元化——樂視汽車。非相關多元化也被稱為離心多元化，指的是企業進入與當前產業和市場均不相關的領域的戰略，其主要目標是從財務上考慮平衡現金流或者進而獲得新的利潤增長點，規避目前產業或者市場的發展風險。

2014年12月，樂視集團創始人賈躍亭先生宣布樂視“SEE”計劃，樂視集團將自主研發，打造互聯網職能電動汽車，建立了汽車互聯網生態系統。正是這項跨產業的戰略布局使得原本發展勢頭良好的勢頭減慢下來，特別是由于新能源汽車展需要大量的前期投入，對本來就很脆弱的樂視資金鏈帶來了前所未有的壓力，并且也引起了第二大股東鑫根資本對樂視管理層的質疑，2017年初更是爆出了易到用車和樂視的論戰。特別是樂視的非相關多元化戰略使得樂視不斷質押自己股票，要不是中國好老鄉孫宏斌先生攜融創中國救濟，樂視估計已經不在存在。但是，戰略投資者并不看好樂視在汽車方面的布局，僅僅將救濟資金集中在樂視的視頻業務上，截止筆者交稿日，樂視宣布了重大人事變動，賈躍亭先生卸任樂視集團CEO，僅僅擔任董事長，從此淡出經營管理層，這也是樂視放棄樂視汽車的一大前奏。

五、綜述

樂視發展到今天已經大致經歷了企業生命周期的三個階段，在導入期和成長期樂視的市場滲透和一體化戰略十分貼近實際，這也是其獲得成功的原因，但是由于在成熟期的戰略選擇不當極其有可能使得企業進入到衰退期，不得不進行相應的戰略收縮。因此，樂視必須把握住目前在成熟期的機遇，采用穩定性的戰略，集中資源發展原有的經營范圍和產品，盡快強化其競爭優勢，完成利潤的收割。

主要參考文獻：

[1]劉佩佩.互聯網媒體時代體育賽事網絡直播平臺發展現狀分析以樂視體育為例[J].新聞研究導刊，2015.12.

[2]劉暢.基于波特五力模型樂視網產業環境分析[J].中外企業家，2014.22.endprint