增強企業財務內控自我調適能力的路徑思考

劉佳琦

摘要：“權變理論”構成了企業管理中的重要方法論，作為企業管理的重要組成部分的財務內控，同樣需要將權變理論應用其中。從我國實體經濟的發展實際出發，增強企業財務內控的自我調適能力重要反映在了全面預算管理領域，并根據企業經營管理所面臨的內外環境的變化，以調整財務管理手段為主線，來最終實現全面預算管理的目標。

關鍵詞：企業；財務內控；自我調適能力；路徑

“權變理論”構成了企業管理中的重要方法論，其主要是指：在對企業實施管理時，需要根據企業所處的內外環境變化趨勢對管理手段給予適時調整，進而最終實現既定的目標。作為企業管理的重要組成部分的財務內控，同樣需要將權變理論應用其中。從我國實體經濟的發展實際出發，增強企業財務內控的自我調適能力重要反映在了全面預算管理領域，即在全員參與和全過程預算管理中，需要根據企業經營管理所面臨的內外環境的變化，以調整財務管理手段為主線，來最終實現全面預算管理的目標。在供給側結構性改革背景下，企業普遍面臨著去除過剩產能和優化產能結構的重任，與之相伴隨的便是提高成本控制績效。由此，本文將圍繞著企業生產成本控制問題，來探討財務內控自我調適能力的構建。

一、對“自我調適能力”內涵的認識

具體而言，可以從以下兩個方面來認識該內涵：

（一）對企業外環境的認知能力

眾所周知，企業財務管理部門構成了企業的成本中心，所以該部門需要對企業外環境建立起敏捷和精準的認知能力。目前企業外環境主要以經濟發展新常態為引領，以優化、提升產品結構和質量為主線。因此，這些外環境所蘊含的經營管理要求，也就倒逼企業財務內控需要對此進行適應性改造。與此同時，隨著經濟全球化逐步被經濟區域化所替代，以及我國正在打造“一帶一路”區域經濟帶，這些又構成了企業發展的外部機遇。在辯證視角下來對企業外環境進行認知，便需要在正視挑戰的同時，精準把握住企業的發展機會。

（二）對財務內環境的改造能力

事實上，企業財務管理的內環境是由財務制度、財務人員、財務工作流程等要件所構成。那么在適應外環境的變化時，則需要在現有的財務制度、財務人員和工作流程基礎上，完成局部工作模式創新。圍繞著提高成本控制績效這一目標，則應在提升一線員工成本控制意愿上下功夫。眾所周知，企業以全面預算管理作為財務管理的主線，而在提現全員參與和全過程管理中，卻面臨著主客觀方面的干擾。因此，若要提升一線員工的成本控制意愿，則需要擺脫傳統工作模式的束縛，而是以一種創新的工作格局來對待。

二、增強企業財務內控自我調適能力的著力點

從以上認識入手，這里可以將著力點歸納為以下三個環節：

（一）著力于培養外部認知能力

在企業通常所遵循的組織架構下，財務部門成員深受職能化管理的影響，而無法真正參與到企業的財務內控中來，且主要以被動執行上級財務命令為己任。這就意味著，由于企業管理層無法從財務專業視角來識別企業外環境的演變趨勢，進而也就無法以命令的形式來要求財務管理完成自我調適。可見，著力于培養財務人員的外部認知能力便顯得格外重要。同時，打破現行的職能化組織架構所帶來的財務內控干擾，也應成為財務內控實現自我調適的起點。但這里也需要注意這樣的現實，即培養財務人員的外部認知能力，最終需要轉換為他們持續的學習能力和篤行的內心信念，不然這種被動式的能力養成仍無法滿足現實財務工作需要。再者，打破現行組織架構的局限性，還應從節約交易成本的原則下入手。

（二）著力于創新企業財務模式

相對于培養財務人員的外部認知能力而言，著力于創新企業財務模式更需要魄力。當前企業在開展成本控制活動時，習慣于以崗位績效考核的方式來對待。然而，在信息不對稱干擾和技術流不可分性的特征決定下，傳統管控方式是難以取得顯著效果的。為此，將成本控制“紅利”內化，則是創新企業財務模式的出發點。具體而言，在執行全面預算管理中，不能一味的用行政命令來強化一線員工的成本控制意識，而是需要將他們的成本控制努力與新增收入相掛鉤，只有這樣才能激發起員工在成本控制中的主體性。而“新增收入”，實則便是因成本控制而得到的“紅利”。

三、實施路徑

根據以上所述，實施路徑可從以下四個方面來構建：

（一）提升財務管理部門的職能地位

正如前面所指出的，增強企業財務內控的自我調適能力，首先財務人員需要發揮出自身的主觀能動性。在企業現有組織架構下，則需要通過提升財務管理部門的職能地位來實現。企業管理層應在制度層面拓展財務人員的履職范疇，進而在對財務人員的崗位績效考核中，激勵他們參與企業市場調研、重大資產購置論證和優化產品結構的決策中來。通過提升職能地位，便能為完成自我調適提供主客觀條件。

（二）多部門協同研討財務激勵策略

這里的財務激勵是針對一線員工的，而且激勵的出發點在于實現成本控制紅利的內化目標。多部門協同符合當前財務內控的工作原則，而人力資源部門則成為了與財務部門相協同的重要主體。實現成本控制紅利的內化目標，實則要求從激勵兼容原則下，使一線員工能夠享受自身因成本控制努力而獲得的紅利。為此，財務部門則可以以協議的方式，在財務內控框架內提升班組成員對預算執行后果的分享權利。

（三）財務管理框架內履行激勵措施

具體的實施措施為，財務部門以項目為單位來額定所需的預算資金，并在全面預算管理框架下，通過協議明確班組的工作職責和權利，根據班組工作績效考核規定，其若是按協議完成工作職責，則能對結余的預算資金在班組成員中進行分享。這樣一來，就能在激勵兼容原則下，較好的適應了企業提升工作效能和強化成本控制的要求。

（四）以權變原則調整財務內控策略

這里便與本文開篇之處所提到的權變理論相統一了，而以權變原則來調整企業財務內控策略，則是在動態視角下來不斷使企業財務內控與內外環境相適應。可見，這是一項循環往復的過程。為此，企業需要組建研判財務內控未來發展趨勢的團隊，該團隊可以以兼職的方式來組成。但需要人員構成則需要滿足多元化要求，即需要包括財務人員、市場人員、生產技術人員等在內。通過形成崗位知識互補來獲得知識外溢效應，從戰略層面來增強企業財務內控自我調適能力。endprint

最后還需要指出，還應不斷提升財務人員的崗位意識，并對他們的崗位績效進行有效評價。財務人員意識的提升可以從兩個方面展開。關于崗位培訓，該重點在于崗位意識，而對意識的增進則需要創新工作方式，并在企業黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯動開展。評價財務管理目標是否達到企業經營目標的要求時，需要建立針對財務人員的績效考核體系。體系中的指標最為關鍵，并在對上負責的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據評價結果，分別給予財務人員年終獎勵或是懲戒。

四、工作展望

最后，筆者再對企業預算管理工作進行展望：在預算機構的設置上，應組建獨立的預算部門，進行全方位專業的設計；在預算時間的維度上，應不再拘泥于年度收支預算，編制跨年度、中長期的預算計劃，以緊扣企業的戰略目標；在預算控制的流向上，注重業務部門的廣泛參與，使事務處理和經費控制的權限結合起來，促進企業產能優化、產品結構調整按預定目標順利推進；在預算效果的衡量上，全面引入預算績效評價機構，合理確定企業發展基金的分配方向和金額，提高企業產品研發水平和產品生產質量；在預算的執行上，實行預算全方位和全過程的監控，企業的紀檢、財務、審計等部門應協同監督預算的執行，大力推進預算公開，以最優的資金配置來助力企業實現軟件和硬件資源共同提升的目標。

五、小結

“權變理論”構成了企業管理中的重要方法論，其主要是指：在對企業實施管理時，需要根據企業所處的內外環境變化趨勢對管理手段給予適時調整，進而最終實現既定的目標。本文認為，增強企業財務內控的自我調適能力重要反映在了全面預算管理領域，即在全員參與和全過程預算管理中，需要根據企業經營管理所面臨的內外環境的變化，以調整財務管理手段為主線，來最終實現全面預算管理的目標。具體的實施路徑為：提升財務管理部門的職能地位、多部門協同研討財務激勵策略、財務管理框架內履行激勵措施。

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（作者單位：東北財經大學）endprint