繞開國際化誤區

文/李志鵬 編輯/王亞亞

繞開國際化誤區

文/李志鵬 編輯/王亞亞

相當部分企業談及國際化戰略時，常常有“轉型升級”的目標思路，但卻不明確自己通過國際化是要實現“轉型”還是“升級”，實際是未能對“轉型”和“升級”的內涵加以清晰的區分。

近年來，我國對外投資合作快速發展，企業跨國經營成效顯著，不僅投資合作規模不斷擴大，在國際化戰略布局、整合國際國內資源、創新國際化經營模式、開辟新的融資渠道、跨國并購整合、開展屬地化經營等方面，也積累了一定經驗。但與此同時，部分企業對實施國際化戰略也仍存在戰略認識上的誤區。對此，宜厘清思路，通過抓住關鍵環節，推動我國“走出去”企業的國際化行穩致遠。

誤區1 定位不準，國際化戰略導向含糊不清

實踐中，很多企業都能結合自身特點和環境背景來選擇適合自己的國際化發展模式，并逐步摸索出一條符合自身特點的國際化道路；但也有部分企業對國際化戰略導向存在理解上的偏差。比如，一些企業一談到國際化立即就聯想到“走出去”。實際上“走出去”只是國際化的一個“分支”——“外向國際化”；而國際化還有另一個“分支”—— “內向國際化”，就是傳統意義上的在國內積極吸收外國資本進行合作。建議企業根據自身的發展階段，科學選擇合適的“外向”或“內向”的國際化戰略。再比如，相當部分企業談及國際化戰略時，常常含有“轉型升級”的目標思路，但并不明確自己通過國際化是要實現“轉型”還是“升級”，實際是未能對“轉型”和“升級”的內涵加以清晰的區分。“轉型”與“升級”是兩個不同的概念。“轉型”是指企業從一種主營業務轉向另一種主營業務，或者由一種經營模式轉向另一種經營模式。例如某地產企業在歐美收購了影視制作、傳媒娛樂企業，逐漸將海外優勢文化傳媒制作資源引入國內，與其國內的商業地產項目進行整合與對接；再如某制造業企業在東南亞地區甚至是歐美地區直接設廠生產，實現了從傳統出口企業向產地多元的跨國公司的轉變。而“升級”則是更強調企業提高自身技術和運營能力，從而進入更具獲利能力的資本密集型和技術密集型經濟領域的過程，一般通過創新和整合來實現。比如某建筑裝備企業對德國在水泥泵車、挖掘機等細分市場掌握頂級技術的家族企業進行了收購，對其技術進行消化吸收和再創新，近年來推出了多款具備更高技術的產品，這就是升級。建議企業深層次理解國際化戰略導向的內涵，在國際化的產業鏈選擇、合作伙伴以及合作平臺選擇等關鍵環節上，制定適合自己的國際化發展模式。

誤區2 目標模糊，“先開槍后瞄準”

近來，我國企業跨國并購活躍。根據商務部2017年1月對外公布的數據，2016年，我國境內投資者共對7961家境外企業進行了非金融類直接投資，實現投資累計達11299.2億元人民幣，折合1701.1億美元，同比增長44.1%。投資領域幾乎涉及國民經濟的所有行業。但是，也有部分企業存在盲目收購的行為。這種跟風式的“出海”不但不能達到預期效果，反而會造成巨大的財務負擔。如沿海一家以加工棉麻服裝為主的企業，借著歐洲債務危機的“東風”，緊跟當地同行企業的“出海潮流”，在沒有進行前期調研，也沒有聘請任何外部專業咨詢機構的情況下，就倉促并購了一家主要生產皮包、皮衣等皮革制品的意大利服裝企業。由于兩家企業在產品設計、生產工藝、營銷方式等方面存在較大差異，加之意大利管理層逐漸退出，欠缺皮具行業生產經營能力的該企業束手無策，最終導致虧損。另一個值得注意的問題是，一些并購目標企業的“甩賣價格”看似非常誘人，但實際上很可能已對存在的問題進行了精心“包裝”，一旦并購后暴露出來，就會使并購企業措手不及。事實上，跨國并購并非易事，涉及并購前的盡職調查、交易架構設計、復雜的資產關系處理、融資以及并購后整合安排等諸多問題，非常需要專業咨詢和中介機構介入。如通過投行確定所謂的“long list”“short list”，能大大提升目標企業的搜尋效率。商務部研究院的前期研究也顯示，第三方機構的參與和幫助可以顯著提升跨國并購成功率。但遺憾的是，國內僅有4成左右的企業在境外并購中聘用了第三方中介機構。企業應正確認識中介服務的成本與收益或損失之間的關系，更充分地發揮投資銀行、信息咨詢機構的作用。

誤區3 “三務”不暢，對項目運行缺乏統籌考慮

企業國際化進程中，須對“商務、財務、法務”有較高的駕馭能力，以達到物流、人流和資金流等生產要素運轉盡可能通順，財務運行成本盡可能低廉，跨國經營法律風險盡可能消除。但要真正能做好“三務”并非易事。如中部某國有機電企業，在近年來我國機電產品在“一帶一路”沿線地區出口不斷增加的激發下，前往中亞某國投資建廠，以期實現生產的本地化。但在完成了生產廠房和生產設備的建設后，該企業卻發現，該國的工業基礎極為薄弱，不僅是電機、電路板、精密軸承等高端配件，就連合乎要求的初級金屬材料當地企業也無法生產和提供。這暴露出該企業在選擇區位時，缺乏對市場需求之外的當地上下游配套產業的完善程度和發展水平的全面深入評估的問題。再比如，某大型能源合作項目，中方擬派出十余名技術人員，但由于東道國對外來人員實行配額限制，在項目設計、建設的關鍵時期，無法實現全部人員獲得簽證，使得技術支持效果大打折扣。實際上，一些國家的勞務配額申請時間較長，通常要提前一年申請才能完成審批。如果企業對此缺少預判，很可能會嚴重影響項目進程。

誤區4 過度拔高、過頭包裝根基不牢

依靠“外向國際化”實現全球資源布局和調控，要求企業夯實基礎、做足功課，根據自身實際情況，腳踏實地地對全球資源進行整合，一步一步實現業務、模式的轉變及技術和管理的提升。然而，個別企業將“走出去”視為制造新聞、自我包裝、提升知名度的噱頭，虎頭蛇尾，虛張聲勢。例如，為了迎合當地政府創建“品牌之都”的設想，沿海某生產中檔服裝的代工企業提出了“打造國際一流時裝品牌”的發展路線，先后在意大利、法國等地注冊了外文商標和生產企業，利用國內媒體進行大肆宣傳。而實際上，該企業并不具備足夠的國際化經驗和能力，甚至連像樣的英語人才都拿不出來。此番運作之后，該企業再無其他實質作為，此前高調宣稱的與頂級服裝品牌聯姻、對接歐洲設計師資源、打通國際經銷網絡的舉措無一實現。還有一家長期從事地產和餐飲行業投資的沿海企業，提出要向“高端科技”方向轉型，委托香港的投資銀行，斥資數億元，在歐洲收購了一家陷入困境的新能源開發和利用企業。由于對相關技術一竅不通，該企業無法對被收購企業進行整合，最終只能低價轉手。建議企業走“外向國際化”發展之路時應更注重同企業的長期發展戰略和效益相結合，盡可能避免機會主義導向。

誤區5 粗放經營，對價值鏈整合難度預判不足

市場層面“走出去”的重大威脅之一來自于交易后的企業整合。尤其是對于境外并購這樣復雜而具有系統性的活動來說，企業并購成功與否不僅在于并購前和并購過程中各種問題的有效解決，更取決于并購完成后企業能否實現有效整合。據商務部研究院中國海外投資咨詢中心統計，80%左右的境外并購成功，直接或間接源于并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例源于并購的前期交易。跨國經營中，中資企業常常會遇到工會抵制、反歧視、集體訴訟、文化差異等方面的挑戰。如早期我國某知名汽車公司懷著引進國外先進技術的美好愿望，在沒有對目標企業進行詳細評估和風險預判的前提下，“出手闊綽”地收購了亞洲某國汽車企業的過半股份。而在此后的整合過程中，對方企業工會對裁員計劃反映強烈，堅決抵制裁員，且每季度都要求增加員工薪酬待遇，并屢屢組織罷工，甚至聯合當地市民團體在中國駐該國大使館門前示威，譴責該公司“竊取技術”，并要求賠償。最終被并購的企業走向破產，之前計劃的業務整合與技術合作也隨之泡湯。建議企業在整合境外企業過程中，應盡可能避免以下操作情形：把整合和并購人為分立成兩個過程（實際上并購協議簽定之后，整合過程就已經開始）；只注重資產財務整合而不注重人力資源的整合；并購前不進行文化兼容性的調查；僅憑被并購公司的業績決定其高層主管的去留；缺少系統評估和全面挽留其他管理和技術人員的計劃；以慢速整合來促進雙方的融合。

誤區6 時機失當，不了解產品生命周期規律

少數企業對所在行業的發展規律和演進趨勢缺乏深入的認識，不能把握產業的動態性，無法根據產業生命周期的變化來選擇收購的目標，規避由于產業和技術衰落帶來的風險。例如，某家電企業斥巨資對同行業的陷入困境的歐洲老牌企業進行了收購，以期規避歐盟的貿易壁壘，提升在歐洲的市場份額。然而，該企業沒有意識到，目標企業所使用的技術已經處于衰退階段，其主流產品正逐步被市場淘汰。收購半年后，目標企業的銷售額大幅降低，而精簡員工又遭到當地工會的強烈抵制，最終陷入經營困境。中國企業對外進行收購的過程中，要根據相關產業的生命周期來選擇并購目標。一般而言，當所在產業處于成長期時，企業宜開展橫向并購，收購同業企業，以迅速擴大規模，掌握核心技術；當產業處于成熟期時，整個行業利潤降低，企業宜開展縱向并購，收購產業鏈上下游企業，以擴大盈利空間；當產業處于衰落期時，企業可適度開展混合收購，進入其他新興產業。

誤區7 盲目追潮，誤用國際化模式遭受損失

為了提升企業海外工程承包的業務規模和盈利水平，我國政府相關部門鼓勵有條件的工程建設企業在海外探索EPC+M（EPCM——Engineering Procurement Construction Management，即承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理）、BOT（Build Operate Transfer，即建設-經營-轉讓）、PPP（Public Private Partnership，即公私合營模式）和帶資承包等模式來實現轉型升級。然而，少數企業脫離自身及東道國實際情況，片面追趕潮流，最終導致其海外工程承包項目蒙受損失。比如，某大型國有基建企業在中亞開展機場及配套公路建設過程中，嘗試BOT模式，受到當地政府的歡迎。然而，由于當地人口稀少，承建設施的使用頻率較低，在特許經營期結束時，企業僅收回不到35%的建設成本。另一家企業，在北非某國與當地政府簽署了通過PPP方式建設公共住房的協議。項目開工前期，完全由企業使用自有資金進行開發建設；當項目進行到中期，需要政府支付項目建設資金時，當地卻發生了社會動亂，導致政府財政困難，無力履約。至今，該企業仍在與東道國政府就項目資金進行交涉，但資金到位的可能微乎其微，項目面臨停工的危險。

作者系商務部研究院中國海外投資咨詢中心主任