資產易得 人才難求

文/王允娟 編輯/劉麗娟

資產易得 人才難求

文/王允娟 編輯/劉麗娟

企業要將人才問題列為并購交易的關鍵事項。對于并購前、中、后每一階段可能出現的人才風險事項，企業要有充分的預測和分析，并擬定解決方案，以確保交易目標的實現。

近幾年來，中企國際化正快速攀上新高度。但與此同時，也有很多跨境并購交易在開篇的轟然雷聲后卻黯然收場，“資產易買、人心難求”是其中不容忽視的共性問題之一。實踐中，被并購企業的有形資產可以買到，無形資產可以進行價值評估，但是被并購企業的人力資源卻難以進行恰當衡量，尤其是關鍵人才的心理難以把握。而這恰恰是導致并購交易失敗、并購后資產難以有效整合、并購戰略目標無法實現的關鍵因素。因此，企業要將人才問題列為并購交易的關鍵事項。對于并購前、中、后每一階段可能出現的人才風險事項，企業要有充分的預測和分析，并擬定應對方案，以確保交易目標的實現。

并購前：做好人才儲備

人力資源對并購的價值，短期角度包括人力資源負債與成本分析、關鍵人才的識別與保留等；長期價值的獲取則需要通過后續的組織架構整合、薪酬績效體系整合、人力資源管理體系全面整合、企業文化融合等多方面來實現。

擬實施并購之前，企業要認識到并購將帶來增長模式的演變，并評估這一演變是否會提升企業效率。在這一過程中，人才具有關鍵作用。因此，在并購之前，企業需要自我審視，是否做好了人才儲備，以及人才風險的應對預案。

企業在為并購交易建立項目組時，通常外部會依賴于投行、財務、法律等專業顧問，對內則會建立一個跨部門的并購團隊。在此過程中，常見的風險是人力資源部門參與過晚或者參與深度不足。企業內部并購團隊組建多由戰略投資或財務部門牽頭，輔之以法律、市場、人力資源等部門。這往往導致在選擇并購目標時，戰略意圖、財務指標等成為優先考慮的要素，人力資源部門的影響力相對較弱，從而使后續的人力資源整合較為被動。基于此，企業需要重新審視人力資源部門在并購團隊中的角色定位，使其在篩選并購目標的過程發揮作用。

并購人才儲備的另一個維度是并購后的人才派駐。對此，企業需要在并購前考慮好是否具有足夠的具備管理目標企業能力的人才儲備。具體而言，企業要審視盤點自己人才庫中是否擁有具備應對并購沖突、變革的管理能力的人才，是否擁有具有國際化視野與能力的高端人才，以及具有國際化商務語言能力且熟悉跨文化管理的人才和熟悉國際市場規則并具有國際化領導力的人才。在此基礎上，建立起并購后管理人員選派、回歸的人才流動機制。

企業需要結合戰略目標提前做好人才儲備，建立并購人才專項計劃。短期的捷徑是外部吸引，招聘有豐富并購經驗的專業操盤手。常規機制是內部培養國際化人才，通過將擬培養對象派駐企業的海外分支機構提升其國際化能力，或者與國內外商學院聯合舉辦培訓，彌補儲備人才的專業短板。更值得推薦的操作方式是，聘請第三方顧問為企業量身打造人才專項能力提升計劃。

以德勤為某企業建立的“人才重生計劃”為例。項目之初，該企業的中層管理人員處于“瓶頸期”，主觀上安于現狀，客觀上能力不足，無法達到企業國際化轉型的需要。“重生計劃”首先通過人才盤點與能力鑒別對現有人員進行摸底和篩選；在此基礎上，對擬培訓對象通過變革管理啟動思想層面的“驚醒”，然后通過主題研討、導師定向輔導、跨團隊學習、在線學習等多種方式進行培訓，提升其專業能力。“重生計劃”取得了良好的效果，參加培訓的人員大多成為了該企業海外并購擴張的骨干。

并購中：謀定而后動

在并購交易的起步階段，人力資源盡職調查是必需的流程環節。人力資源對并購的價值，短期角度包括人力資源負債與成本分析、關鍵人才的識別與保留等；長期價值的獲取則需要通過后續的組織架構整合、薪酬績效體系整合、人力資源管理體系全面整合、企業文化融合等多方面來實現。因此，在并購交易完成之前，企業需要重點分析短期價值因素，提出解決方案，并擬定獲得長期價值因素的策略，以在整合期實施。

人力資源盡職調查的內容包括被并購企業的勞動法規遵守情況、人力資源相關負債、人力資源成本分析、人力資源管理企業文化等多個方面。盡管上述調研清單一目了然，但仍有很多企業因調研不夠詳盡而掉入了人力資源“陷阱”。如因忽視工會力量而導致員工罷工，或因忽視當地勞動法對老弱員工的保護條款而導致無法有效裁員或裁員成本過高。基于常規的盡職調查清單，結合并購項目特點，企業可著重甄別不同類別中的關鍵風險。

即便并購方提供了人員名單，企業要從中抓取有效信息也仍會存在一定困難：哪些人員會影響本次并購交易的達成？哪些人員可能成為并購后整合的阻礙？哪些人員可能職務不高但具備非正式組織的影響力？顯性與隱形的因素交織下，企業可以通過“對并購整合的關鍵程度由低到高”“對未來組織的適應性由低到高” 兩個維度來構建并購關鍵人才識別模型，并采取差異化的應對方案。

第一類是雙低人員，是不重要的支持角色，未來可以被消除。對其可采用標準化的員工遣散與安置計劃。第二類是當前對并購影響程度低，但是在未來對組織的適應度、重要度越來越高的人員，屬于有需求但未開發的角色，或有較好績效表現的潛能人員。對此類人員在并購中并不需要額外的物質激勵，但需要考慮如何調動其積極性，鼓勵、引發其未來的發展。第三類是當前對并購影響程度高但是在未來對組織的適應度、重要度越來越低的人員。他們擁有過渡期的關鍵能力，但對并購后的組織不具備長期價值。對于該類人員，企業要清晰界定其在并購期間、并購后整合一段時間內的角色定位，并建立明確的補償與激勵方案，設定并購整合目標要求，配套相應的績效獎金及未來的安置費用，促使其完成并購整合任務。第四類是雙高人員。他們是業務的核心，更是并購整合業務交接的核心，具有不可替代的能力，能幫助企業平穩渡過并購動蕩期，實現未來至少一年內的有效增長。對該類人才，企業要充分滿足其價值實現需求，建立個人定制化的保留與激勵方案，包括但不限于薪酬福利、長期激勵、職業發展機會等一攬子計劃。

并購后：建立新連接

并購交易完成后，企業需要將原來擬定的整合策略變為行動，將不確定性變為確定。實務中，企業可以全面整合人力資源體系，以制度保障并購雙方建立新連接。人力資源整合包括管理制度規范化及整合、流程及系統整合等方面，可以由整化零分解為幾個專項，比如公司治理與組織架構整合、全面薪酬績效體系的整合等。

公司治理與組織管控是機制保障，是其他整合的前提。并購后的治理與管控，可以從以下幾方面著手：一是分析法律環境差異，理解并購雙方的公司治理法律環境差異，比如典型的英美、日德模式下引發的外部與內部控制主導差異；二是選擇合適的管控機制，明確本次并購后對目標公司的管控策略是側重于戰略管控、財務管控還是操作管控；三是設計治理架構，明確各治理角色定位，合理布局董事會；四是明確決策權限，尤其在海外并購情況下，需要注意不同國家公司治理規則下的決策權限；五是建設并購公司的治理與管控制度流程，確保組織的有效運行，提升決策效率。

薪酬福利體系是并購整合中的敏感事項。在統一還是獨立薪酬策略的選擇中，需要考慮并購后企業的戰略，制訂以企業戰略為導向的薪酬策略；同時，對并購雙方的薪酬福利水平進行內部公平性審視，診斷出潛在風險并制定風險應對預案。為了減少并購引發的員工心理動蕩，企業可以采取薪酬福利的分階段調整方案：過渡期采取雙軌制，并購雙方薪酬體系原則上并行，關鍵人才的激勵與保留方案按照交易談判的約定兌現實施；整合趨于穩定后，組織協同效應開始顯現，應逐步過渡到穩定期方案：結合公司的發展規模、業績水平、市場薪酬水平，擬定企業并購調整后的薪酬福利方案。

并購變革中，員工的心理會經歷一個起起伏伏的過程，從早期的欣喜（公司在進行轉型、可能會有新的跨越發展），到對不確定性的擔憂（我的工作是否會變化，好還是壞？），到逐漸麻痹（對并購進展無動于衷），再到被動接受（并購交易完成，無奈跟隨上車），最后逐步適應并煥發新斗志（做出新承諾、建立新目標）。在上述各階段，員工會產生不同的心理抗拒，包括劇烈反抗、消極怠工、離職等。如果缺乏及時有效的溝通，將會成為并購變革的阻力。鑒此，“溝通再溝通”是整個并購變革的永恒主題。要讓并購企業的員工尤其是核心關鍵人才懂得，并購后既有新連接，又有“心連接”。如此，方可實現并購目標，買到的不僅是資產，還有人才與人心。

作者系德勤管理咨詢合伙人