基于KPI的國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
——以LYJX部門績(jī)效考核體系為例

（河南龍宇能源股份有限公司 機(jī)電制修廠，河南 永城 476600）

基于KPI的國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)
——以LYJX部門績(jī)效考核體系為例

尹 征，辛紹峰，武 燁

（河南龍宇能源股份有限公司 機(jī)電制修廠，河南 永城 476600）

部門績(jī)效考核工作是國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管控的關(guān)鍵點(diǎn)，也是國(guó)有企業(yè)制度改革的重要組成部分。本文選取LYJX作為案例，以國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)國(guó)有企業(yè)的部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)進(jìn)行了分析研究。先是闡述了國(guó)有企業(yè)部門績(jī)效考核的現(xiàn)狀并進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，之后重新定位及設(shè)計(jì)了績(jī)效考核體系，并對(duì)該績(jī)效考核體系的實(shí)施運(yùn)行提供了相應(yīng)的保證措施。

KPI；國(guó)有企業(yè)；部門績(jī)效；績(jī)效考核

LYJX是一家以煤機(jī)制造和煤機(jī)修理為主營(yíng)業(yè)務(wù)的煤機(jī)企業(yè),是在1995年由上級(jí)集團(tuán)公司與其它國(guó)有企業(yè)合辦的多經(jīng)三產(chǎn)單位，年?duì)I收規(guī)模在5億元左右。企業(yè)現(xiàn)有員工425人，下轄11個(gè)職能部室和職能中心，7個(gè)生產(chǎn)車間、1個(gè)分廠、1個(gè)維修中心。目前產(chǎn)品市場(chǎng)遍及新疆、貴州、內(nèi)蒙、洛陽(yáng)等地區(qū)的多家煤炭企業(yè)。

一、部門績(jī)效管理的現(xiàn)狀

1、企業(yè)概況

與多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，LYJX在建立之初，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制約束，企業(yè)員工的薪酬基本是固定的，逐漸滋生出“干多干少一個(gè)樣”的懶政思維，造成大部分員工工作積極性不高，單位活力也不足，結(jié)果影響了企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。之后，根據(jù)人員素質(zhì)，結(jié)合任務(wù)量、強(qiáng)度、難度等因素，建立了“崗效工資”考核模式，試圖拉大薪酬差距。但是該方案不能準(zhǔn)確反映具體工作形式。經(jīng)過(guò)調(diào)查，由于在集團(tuán)公司保護(hù)之下，LYJX員工缺乏生存意識(shí)，多是被動(dòng)地接受任務(wù)，自身沒(méi)有生存壓力，長(zhǎng)期處于“養(yǎng)尊處優(yōu)”的狀態(tài)，對(duì)績(jī)效考核缺乏了解，缺少有效的績(jī)效考核體系來(lái)有效激勵(lì)員工更加積極地參與工作，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2、問(wèn)題分析

LYJX附屬于傳統(tǒng)煤炭行業(yè)而生存，一直采用粗放式的勞動(dòng)密集型的管理模式。績(jī)效考核顯現(xiàn)不出成效的主要原因分析為：第一，部門績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。部門績(jī)效考核結(jié)果僅為調(diào)薪、獎(jiǎng)金、晉升等人事決策提供依據(jù)，而沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)企業(yè)和上級(jí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持作用，淪落為“為了考核而考核”。第二，部門績(jī)效考核過(guò)程差強(qiáng)人意。LYJX的考核由多個(gè)考核小組分別獨(dú)立開(kāi)展，在對(duì)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)“互相拔高”、“你好我好大家好”，出現(xiàn)幾乎所有部門考核結(jié)果全部為優(yōu)的情形，這樣的結(jié)果降低了部門考核的可信度和有效度。第三，部門績(jī)效考核沒(méi)有形成體系。LYJX只重視績(jī)效考核，把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，忽略了其它績(jī)效管理環(huán)節(jié)。第四，部門考核缺乏溝通，員工參與程度不夠，熱情不高，勢(shì)必影響到員工的積極性。

二、部門績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1、設(shè)計(jì)思路

有效的績(jī)效管理是提高企業(yè)人力素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[1]。當(dāng)前諸多績(jī)效管理方法針對(duì)于員工績(jī)效這一層面探討得較多，對(duì)部門這一層級(jí)的績(jī)效管理體系的建立討論較少。從企業(yè)的管理實(shí)踐來(lái)看，部門績(jī)效在整個(gè)組織績(jī)效體系中起著上傳下達(dá)、承上啟下的關(guān)鍵作用。

LYJX建立部門績(jī)效管理體系的目的在于激勵(lì)部門工作、為溝通創(chuàng)造良好環(huán)境、使薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與績(jī)效掛鉤、為人事決策提供依據(jù)，提供績(jī)效反饋以及改善部門績(jī)效，從而改善企業(yè)績(jī)效，并為建立員工績(jī)效管理體系奠定基礎(chǔ)與提供指導(dǎo)作用。這就要求在構(gòu)建部門績(jī)效管理體系過(guò)程中，要做到以下五點(diǎn)要求：一是績(jī)效管理體系必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連；二是引入針對(duì)部門的目標(biāo)管理辦法；三是從完成工作的結(jié)果出發(fā)來(lái)制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；四是績(jī)效管理體系保持在動(dòng)態(tài)之中；五是開(kāi)放溝通行為將持續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過(guò)程[2]。

2、遵循原則

部門績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，涉及到指標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、績(jī)效改進(jìn)、實(shí)施和管理、反饋等各個(gè)方面[3]。結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)其部門績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)時(shí)遵循的原則有：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、突出重點(diǎn)原則、SMART原則、過(guò)程與結(jié)果相結(jié)合原則、量化與非量化結(jié)合原則、客觀公正原則和充分溝通原則，同時(shí)兼顧“提低、擴(kuò)中、控高”的分配政策。

3、設(shè)計(jì)方法

LYJX采用基于傳統(tǒng)平衡記分卡中的部門平衡記分卡體系來(lái)設(shè)定部門績(jī)效管理體系。根據(jù)分析成果，確定出部門績(jī)效指標(biāo)建立的方法：

（1）在分析戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，運(yùn)用企業(yè)平衡計(jì)分卡工具，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新發(fā)展四個(gè)角度提取和構(gòu)建企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。

（2）利用強(qiáng)相關(guān)性分析，結(jié)合各部分的職能、經(jīng)營(yíng)等情況進(jìn)行分析匹配，并對(duì)企業(yè)級(jí)KPI進(jìn)行分解，形成部門級(jí)KPI。

（3）運(yùn)用部門平衡記分卡和關(guān)鍵成功因素法構(gòu)建部門績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)部門級(jí)KPI進(jìn)行審核并完善補(bǔ)充相應(yīng)指標(biāo)，并通過(guò)羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)，最終構(gòu)建出部門績(jī)效指標(biāo)體系。

三、體系設(shè)計(jì)

1、KPI整體框架

依照年度戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡記分卡工具，整體KPI分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、效率指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)三大類，又具體細(xì)化為營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、物資管控、節(jié)能減排、安全、人均收入、人均利潤(rùn)、非生產(chǎn)性支出、長(zhǎng)期應(yīng)收款等11項(xiàng)整體框架指標(biāo)。之后，要將形成的企業(yè)KPI框架和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析和比對(duì)，最終得到部門績(jī)效考核指標(biāo)。

2、部門KPI確定及考核標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)級(jí)的KPI框架確定后，利用目標(biāo)矩陣分解圖工具，將策略性目標(biāo)和部門逐項(xiàng)進(jìn)行匹配，結(jié)合部門屬性，共找到58個(gè)部門KPI，同時(shí)對(duì)各個(gè)KPI指標(biāo)制訂考核權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)置指標(biāo)權(quán)重的方法主要有專家判定法、排序法、權(quán)值因子判斷表法等。另外，還要遵循上級(jí)集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)定和LYJX領(lǐng)導(dǎo)的要求，比如：根據(jù)上級(jí)集團(tuán)公司的規(guī)定和要求，制造、修理車間的安全指標(biāo)權(quán)重不得小于20%等。

例如：生產(chǎn)技術(shù)部屬于機(jī)關(guān)部室，最終確定的KPI有設(shè)備管理、生產(chǎn)組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)能減排、生產(chǎn)技術(shù)管理、質(zhì)量工作、安全工作等七項(xiàng)，設(shè)定權(quán)重分別為15%、15%、15%、10%、15%、10%和20%，由分管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)口管理部室如質(zhì)量管理部等以上級(jí)組織機(jī)構(gòu)分別進(jìn)行考核，最后由考核部門匯總結(jié)果。考核過(guò)程中，對(duì)各個(gè)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)可量化、有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如：①設(shè)備管理考核標(biāo)準(zhǔn)為：保證機(jī)電設(shè)備“三率”達(dá)標(biāo)，使機(jī)電設(shè)備安全可靠，每出現(xiàn)一處不達(dá)標(biāo)扣2分等；②生產(chǎn)組織管理考核標(biāo)準(zhǔn)為：生產(chǎn)協(xié)調(diào)不到位影響正常生產(chǎn)的出現(xiàn)一次扣2分等內(nèi)容。

3、實(shí)施應(yīng)用

部門績(jī)效考核是由各評(píng)估階段的績(jī)效考核完成情況來(lái)整體衡量的評(píng)估，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是平衡計(jì)分卡法和評(píng)定量表法在考核中使用的方法。部門績(jī)效考核定于每月2日至5日，具體時(shí)間安排由考核小組負(fù)責(zé)通知和組織。同一KPI指標(biāo)在不同部門會(huì)有不同的權(quán)重，績(jī)效考核由常規(guī)考核指標(biāo)、戰(zhàn)略考核指標(biāo)以及特殊工作考核指標(biāo)。考核結(jié)果匯總之后進(jìn)行排序，依據(jù)正態(tài)分布原則兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，即排名在前兩名的部門分別獎(jiǎng)勵(lì)月度薪資總額的10%、5%，排名在后兩名的部門分別減扣月度薪資總額的5%、10%。

4、評(píng)價(jià)改進(jìn)

績(jī)效考核的目的是為了提高整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，并不是為考核而考核。在每個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束后，考核人員應(yīng)該及時(shí)制定對(duì)應(yīng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。該績(jī)效考核體系在試運(yùn)行初期，出現(xiàn)不易操作、人員不配合等問(wèn)題，特別是老員工的抵觸情緒大，成為整個(gè)體系的最大阻力。在分析該問(wèn)題后，提出了相應(yīng)的改進(jìn)建議：一是動(dòng)態(tài)優(yōu)化部門KPI,結(jié)合總體戰(zhàn)略的新調(diào)整以及出現(xiàn)的新問(wèn)題，不斷完善各項(xiàng)KPI；二是由被考核者主動(dòng)報(bào)送預(yù)考核表，這樣減少了一部分重復(fù)的工作程序，相應(yīng)減少了工作量；三是號(hào)召?gòu)V大員工參與，加強(qiáng)企業(yè)文化的宣貫，確保績(jī)效考核在良好的氛圍中順利地實(shí)施，通過(guò)績(jī)效考核體系的實(shí)施可以強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力。

四、結(jié)束語(yǔ)

鑒于提升勞動(dòng)效率，強(qiáng)化內(nèi)部管控，引發(fā)對(duì)新的績(jī)效管理模式的迫切需求，結(jié)合行業(yè)屬性及員工特性，LYJX制定了對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核原則，通過(guò)對(duì)整體KPI設(shè)定、部門KPI指標(biāo)設(shè)定及考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，并在試運(yùn)行過(guò)程中不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，調(diào)整和完善了具體細(xì)節(jié)，最終形成了一個(gè)理想的績(jī)效考核體系。在對(duì)LYJX部門績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)研究中，總結(jié)以下四點(diǎn)建議：一是部門KPI指標(biāo)必須統(tǒng)一、有效。低層級(jí)的KPI必須要與上級(jí)單位的KPI相一致，指標(biāo)與指標(biāo)之間都要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定，各指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)在考慮簡(jiǎn)便易行的同時(shí)，要有統(tǒng)一參照的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要對(duì)部門績(jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)不斷優(yōu)化，以期能夠進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)管理，并通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理各項(xiàng)工作的科學(xué)發(fā)展。二是考核流程必須結(jié)合實(shí)際。設(shè)置部門KPI指標(biāo)的目的，就是在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)部門工作熱情，樹(shù)立新的管理理念，一改過(guò)去“大鍋飯”的管理模式。但每種考核標(biāo)準(zhǔn)難免會(huì)有優(yōu)劣，在實(shí)際操作的時(shí)候一定要結(jié)合實(shí)情，根據(jù)不同時(shí)期、不同對(duì)象等具體情況，選擇合適有效的方式實(shí)施。三是部門考核結(jié)果要及時(shí)溝通和反饋。績(jī)效考核的過(guò)程也是部門與部門、部門與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的過(guò)程。考核部門將考核結(jié)果及時(shí)反饋，被考核部門在接受結(jié)果的同時(shí)，會(huì)為下一步工作制定出改進(jìn)方案，并能夠?qū)己朔绞降忍岢鰞?yōu)化建議，形成良性閉環(huán)。通過(guò)溝通和反饋，各部門能夠知悉企業(yè)發(fā)展的愿景和領(lǐng)導(dǎo)的期望，對(duì)KPI指標(biāo)有更進(jìn)一步的掌握并優(yōu)化改進(jìn)工作方式，從而不斷提升管理水平。四是合理利用部門考核結(jié)果。部門績(jī)效考核體系就是以經(jīng)營(yíng)效果為導(dǎo)向，以刺激經(jīng)營(yíng)效果向良性運(yùn)行發(fā)展為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行又好又快發(fā)展的一種手段。因此，要合理發(fā)揮考核的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)各部門正確地按照企業(yè)的方針、政策及各項(xiàng)管理制度和工作指令，有序組織經(jīng)營(yíng)，接受并配合未來(lái)的績(jī)效考核、監(jiān)督，形成協(xié)同、高效、健康的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。

[1]李光：企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理的策略研究[D].山西大學(xué),2011.

[2]仲理峰、時(shí)勘：績(jī)效管理的幾個(gè)基本問(wèn)題[J].南開(kāi)管理評(píng)論, 2002,03：15-19.

[3]徐峰：人力資源績(jī)效管理體系構(gòu)建：勝任力模型視角[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2012,01：68-71.

（責(zé)任編輯：孫茜茜）