生于變化，死于固化

這次去日本松下總部采訪，《商界》記者驚訝地發現，這家傳統意義上的家電企業，已經轉身成為一家前沿科技企業。雖然松下的電視業務已經退出中國市場，但各式松下機器人卻活躍在遍及全球的工廠與家庭里。

我們追尋其中的原因，大致得到三個“變化”：松下的產品服務變了，更適應潮流；組織結構變了，更追求效率；最重要、最核心、最源頭的則是人變了：這家曾極致迷信“忠誠”的日本企業，眼下正孜孜不倦地追求來自全球500強的頂級人才。

近年來，我們一直在談老牌企業的凋敝，諸如諾基亞、寶潔、娃哈哈等，似乎上了年紀的企業都面臨困境。但是，松下為我們提供了一個積極的反例。新生與凋敝的背后，似乎隱藏著一個結論：三個“變化”的反面，就是三個“固化”。

第一，產品服務固化。簡言之舊時的明星產品扔不掉，也不敢扔，卻面對不斷的市場萎縮。比如康師傅的紅燒牛肉面、諾基亞的塞班系統。

須知，固化“專業”“可信賴”等產品特質雖然是好事，但強如Thinkpad筆記本也必須緊跟“輕薄”的時代需求。而喬布斯再偉大，他的繼任者庫克也不敢違背潮流繼續豪賭3.5寸小屏手機。

第二，公司結構固化。起初什么樣，現在還是什么樣，只是更大了。比如娃哈哈的聯營體，最早為娃哈哈鋪陳二三四線市場立下汗馬功勞，但仍逃不脫經濟學的規律：邊際效益遞減，如今更成為重塑品牌形象的壁壘。

如今，農夫山泉已經脫離大經銷商制，可口可樂把內地瓶裝廠都賣掉了，都在一心一意輕裝上陣、重點經營。事實上，幾乎所有轉型成功的老牌企業，都為了市場的新局面而拋棄了曾讓他們獲得成功的過去。

第三，最重要、最核心、最源頭的——人的固化。

一切固化，說到底就是公司高層對既往成功的迷信、對舒適區的依賴。走下坡路的老牌企業，說了算的總是那么幾個人。或者，老板喜歡用某個地方的人、某個學校的人、某個公司的人，甚至干脆就是美女帥哥……

不管用什么人，其實都是一個模子的人，還美其名曰企業文化。殊不知，公司產品方面已經長時間拿不出一款激動人心的爆款。

松下的“人事”走到今天，我們難以用三言兩語進行總結。但是我們清楚，歷史上有趙匡胤杯酒釋兵權，朱元璋殘殺功臣。手段或溫柔或殘忍，都在延續組織的活力與激情。

猶記當年淘寶網受累C2C模式弊端，馬云果決解除淘寶網、中供體系歷史功臣的職務，改換接受新觀念（天貓B2C）的人才上馬，其中甚至包括一位公司前臺。

變則生，不變則亡。沒有一位企業家能夠永遠正確，也沒有一家公司能以不變的姿態基業常青。這是現實教給我們的最廉價的規律。