津賀一宏：開啟松下新紀元的領(lǐng)路人

王明勇

一個男人，是否總會渴望人生中有一場真正屬于自己的戰(zhàn)役，即便滿身傷口，那也是值得驕傲的勛章？

松下，無疑是日本最優(yōu)秀的企業(yè)之一。

很長一段時間內(nèi)，它都是中國人最熟悉的日本品牌之一。其創(chuàng)始人松下幸之助，與創(chuàng)辦索尼的盛田昭夫，創(chuàng)辦本田的本田宗一郎，以及京瓷創(chuàng)始人稻盛和夫，被稱為日本四大“經(jīng)營之圣”。隨著松下在海外高歌猛進開疆拓土，他的經(jīng)營思想和管理理念廣為傳播，被奉為圭臬。

但是，2012年6月，55歲的津賀一宏接手松下的時候，這個龐大的帝國似乎正在走進深秋。

事實上，遭遇困境的還有索尼、東芝、夏普，在全球新一輪產(chǎn)業(yè)變革中，日本企業(yè)集體迷失。而韓國和中國臺灣競爭對手的崛起，讓日本整個消費電子產(chǎn)業(yè)都面臨進一步挑戰(zhàn)。

這一年，松下被迫宣布取消2012財年的分紅，此舉為60年來首次。

“業(yè)務(wù)模式已經(jīng)過時”，“曾經(jīng)業(yè)績出色的電視業(yè)務(wù)成了累贅”。

奉命于危難之間。剛剛就任社長的津賀一宏，在股東大會上面對的是“失望和忍無可忍”。而在此之前，“松下的股東大會是被粉絲包圍的大會”。

我們常常推崇日本企業(yè)的“工匠精神”。辯證地看，工匠精神的另一面就是抱殘守缺。時代洪流滾滾而來，瞬息萬變，要想不被淘汰，只能不斷進化成新的更適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的物種。而過于強調(diào)執(zhí)著于經(jīng)驗，就意味著喪失了機會。

唯有恐懼才能造就偉大。所以——

這個曾被視作“日本制造”驕傲的老牌巨人，能找回它昔日的榮光嗎？

在全球產(chǎn)業(yè)浪潮中，松下能否重新錨定新坐標，重啟公司增長引擎？

如何為松下下一個百年開辟一條新路徑？

與彷徨的索尼、“賣身”的夏普、押注核電失敗的東芝不同，五年時間，津賀一宏以一種雖千萬人吾往矣的領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)，帶領(lǐng)一家日趨板結(jié)的巨無霸公司蹚出了一條浴火重生之路。

其成功轉(zhuǎn)型背后經(jīng)歷過的那些危機和險象，抉擇和決斷，不僅在世界范圍內(nèi)具有標桿意義和樣本價值，尤其更值得新常態(tài)下的中國企業(yè)家們研究和借鑒。

有一個詞，名為復(fù)興。

你愿意怎么痛？

采訪地點定在日本關(guān)西的守口市。這里正是世界500強企業(yè)松下電器的總部所在地。

過去五十多年，彈丸之地的日本，不僅涌現(xiàn)出一大批在全球都具有影響力的跨國企業(yè)，還誕生了諸多受到世界范圍認同和推崇的管理思想，包括松下幸之助的“自來水哲學(xué)”。

據(jù)說稻盛和夫年輕時，就因聽了松下幸之助關(guān)于經(jīng)營之道的演講，在京瓷的發(fā)展中大受啟發(fā)。而在松下，盡管掌門人換了一撥又一撥，辦公室墻上依然掛著這位創(chuàng)始人的照片。這是一個傳統(tǒng)。

同樣成為傳統(tǒng)的，還有松下幸之助提出的商業(yè)大計，它主張大量生產(chǎn)價格低廉的消費電子產(chǎn)品，此后各任社長都嚴格恪守。

但這顯然已不能阻擋日本電子產(chǎn)業(yè)的整體性衰退。

一個最典型的例子是，等離子產(chǎn)業(yè)曾被松下寄予厚望，在日本前后耗資高達4 850億日元投建三處面板制造廠。然而，液晶技術(shù)的進步大大削弱了等離子的競爭力，大筆投資非但沒有實現(xiàn)盈利，反而傷了松下的元氣。

再比如，隨著電子產(chǎn)品的數(shù)碼化，半導(dǎo)體領(lǐng)域的“摩爾定律”迅速波及，加上全球化生產(chǎn)、模塊化革命，產(chǎn)品價格雪崩，嚴重擠壓了日本巨頭們的利潤空間。

“在考慮公司祖訓(xùn)規(guī)劃之前，我們應(yīng)該先考慮下公司能否安然度過眼前的困境！”

發(fā)出振聾發(fā)聵之語的津賀一宏，臨危受命，成為松下歷史上除創(chuàng)始人家族成員外最年輕的社長。

當時擺在他面前的，是“你愿意怎么痛”的問題——“是以壯士斷腕的勇氣，剜去成長的‘腐肉輕裝上陣，還是諱疾忌醫(yī)，讓局部的‘腐肉演變成企業(yè)的腐朽？”

上任不到兩周，津賀一宏就開始著手削減重組松下的90項業(yè)務(wù)。比如電視/等離子、半導(dǎo)體等，或撤離，或重組。

一方面是果斷止血，另一方面，拿出資金償還到期的公司債券。

當企業(yè)尤其是松下這樣的超大規(guī)模企業(yè)，面臨生死關(guān)頭，正是考量一個領(lǐng)導(dǎo)者勇氣和擔(dān)當?shù)臅r候。

“事業(yè)部”“終身雇傭制”“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度，均為松下幸之助首創(chuàng)。在保守的日本企業(yè)文化里，領(lǐng)導(dǎo)者有沒有挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的勇氣？

1979年大學(xué)畢業(yè)即加入松下的津賀一宏，曾是“公司晉升最快的高管”。對他來說，最堅定的信念就是，這是一家絕對不會倒閉的公司。

為此，津賀一宏在到任后的前18個月，訪問了39個事業(yè)部，直接到工廠與員工面對面對話。

“非常時期要有非常的想法和行動，不應(yīng)受外界價值觀的干擾。”

但這依然是個無比艱難的決定。津賀一宏告訴我們，在與松下相伴近40年中，“最痛苦的事情就是在改革時期進行的人員調(diào)整，讓很多人提前退休甚至裁員。他們就像我的家人一樣，為了公司發(fā)展卻不得不讓他們離開。”

而為了提高決策速度和執(zhí)行力，他甚至一度將總部核心職能人員全部集中在同一樓層。

2012年財年，松下獲得3 552億日元的自由現(xiàn)金流，順利償還債務(wù)；次年，公司實現(xiàn)凈利潤1 200億日元，扭虧為盈。最嚴峻的時刻過去了。

5%的經(jīng)營利潤底線

“如果把松下比作一種動物，你覺得是哪種動物？”

也許是從未遇過這種問題，這個身材高大、眼神堅毅的日本男人笑開了，想了想才說：“狗。”

為什么是狗？

“在日本，狗給人忠誠的印象。它平時會忠實地按照主人的指示和命令去行動，是讓人安心的動物，當有危險發(fā)生的時候，它會叫而且會保護主人。這里的主人，我們可以想象成顧客，我們可以根據(jù)顧客的需求和想法去行動，但當顧客需要我們的時候我們就可以發(fā)揮作用。”

事實上，整個采訪過程中，我們聽到頻率最高的詞就是“顧客”。與之相關(guān)的另一段表述是——

“其實從我個人性格上講，不是個愿意后悔的人，但是如果可以的話，我愿意更早的和顧客接觸，這樣我的思維會有更早的變化。”

2012年財年年報中，津賀一宏將創(chuàng)造用戶價值稱作松下當下“最重要的主題”。有觀察者認為，這正是對過往松下產(chǎn)品本位和技術(shù)本位的一種反思。

與其說是反思，不如說是回歸。

松下幸之助最著名的“自來水哲學(xué)”，即把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜，“使顧客常受益，乃是企業(yè)獲益的最大源泉”。

而其倡導(dǎo)的“堤壩式經(jīng)營”，意思是經(jīng)營要像水壩那樣，具有阻攔和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量的功能。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。

“玻璃式經(jīng)營”的要旨則是公開和透明。過去，松下幸之助甚至曾經(jīng)每個月都結(jié)算盈虧，向所有員工公布。

傳統(tǒng)只是形式，傳承才是真諦。而正是傳承和秉持松下幸之助三大經(jīng)營理念，津賀一宏開啟了大刀闊斧的變革：

第一，為所有事業(yè)部劃定“營業(yè)利潤率達到5%”的指標，并依此考核。

“如果事業(yè)部沒有利潤，除了做事方法不對，難道不該檢討客戶是否存在真實需求？”

一位松下高管告訴我們：“針對微利、沒有達到5%的事業(yè)部，我們不僅考慮其獨立存在的必要性，同時要顧及與其他事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)，通盤考慮”，但對于持續(xù)出現(xiàn)赤字的部門，“將毫不猶豫地對該事業(yè)部進行整頓”。

2015年，松下的整體利潤率達到5.4%，約有一半業(yè)務(wù)部門利潤率達標。

一個企業(yè)最怕的就是組織疲勞。傳統(tǒng)的日本企業(yè)文化，就像溫水煮青蛙，很容易喪失奮斗精神。因此，2015年4月，松下宣布全面停止“年功序列”，廢除按照年齡提高工資待遇的制度，根據(jù)員工的職責(zé)大小決定工資多少。

不僅如此，津賀一宏還經(jīng)常引用松下幸之助的原話，鼓勵全體員工重拾服務(wù)客戶之道：“無論松下將來發(fā)展到如何規(guī)模，都不可忘記一個商人應(yīng)有的態(tài)度，始終保持謙虛、樸實的工作作風(fēng)。”

而他自己更是躬身一線，每個月都會前往全球的第一線直面顧客和員工。不管是中國、美國，還是歐洲、印度，津賀一宏每次都會安排5～6人的員工懇談會，時長1.5～2小時。這在以往的松下，是非常罕見的。

第二，重整大公司病，打破板結(jié)，讓整個組織高效運營。

大公司就是偉大的公司嗎？那為什么柯達、諾基亞這些曾經(jīng)無比偉大的公司會被顧客拋棄？為什么無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司反而保持著極強的戰(zhàn)斗力？

從某種意義上說，企業(yè)越大，內(nèi)部決策越慢，對顧客需求的響應(yīng)速度就越慢。

馬化騰曾說，自己每天都在擔(dān)心騰訊能不能保持像小公司一樣的靈活，而不是公司越大越官僚。

而津賀一宏，將自己在松下磨練一生的管理心得，凝聚為兩個字：自責(zé)。在他看來，在大企業(yè)工作如果不重視自己的責(zé)任，什么都是他人的責(zé)任的話，就完全沒有辦法團隊協(xié)作，事業(yè)也會失敗。尤其是最高管理者，必須身先士卒，又要時刻反省。

過去，松下橫跨電器、能源、健康、照明等多個領(lǐng)域，現(xiàn)在，津賀一宏在家電、住宅、車載和B2B領(lǐng)域分設(shè)四大事業(yè)公司，同時將事業(yè)部進行整合，并要求事業(yè)部承擔(dān)起研發(fā)、制造、銷售的一體化經(jīng)營。

與此同時，精簡總部員工，將人員轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，總部員工只保留品宣、人事、財務(wù)、經(jīng)營企劃等核心職能。

換句話說，松下公司的流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵政策等，都以顧客導(dǎo)向為基本前提，圍繞顧客需求展開。

一位松下高管如是描述這種變化：“經(jīng)營狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)，之前只有總部知道，我們看不到，不清楚，但改革后所有事業(yè)部的利潤表現(xiàn)、信息都是共享、公開化的，也就便于針對性地研討經(jīng)營議題。”

不知未來者，無以評判當下

“停止赤字是可以的，難的是尋找未來成長的路徑。”

營收608億美元的時候，任正非說華為“正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。

這種焦慮很寶貴。

如出一轍的是，除了“顧客”，津賀一宏提到最多的詞，就是“變化”。帶領(lǐng)松下這樣已經(jīng)走過近百年歷程的老牌巨頭再創(chuàng)業(yè)，其心境，想來跟剛剛經(jīng)歷三十多年激蕩歲月的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，何其相似。

什么是企業(yè)家精神？就是在永遠的不確定中尋找確定。

所以德魯克認為，企業(yè)家是這樣一群人，他從來沒有引起變化，但是他又總是把變化變?yōu)闄C會。

所以在劇烈變化的今天，必須有這樣一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，組織才可以坦然面對即將來臨的巨大挑戰(zhàn)。

所以對松下，這場變革靜水深流，才剛剛開始。

少有人知道，現(xiàn)在松下7.3萬億日元營收中，家電業(yè)務(wù)占比只有2成多。更少人知道，這家公司已經(jīng)是全球冷鏈領(lǐng)域最大的玩家、全球十大汽車零部件供應(yīng)商。

無疑，津賀一宏正在為松下尋找新的戰(zhàn)略支點。那就是以能源革命、數(shù)字革命為契機，引領(lǐng)松下從B2C向B2B全面轉(zhuǎn)型。

換句話說，以前松下是一個賣產(chǎn)品的公司，現(xiàn)在，這是一個向顧客提供一整套解決方案的公司。松下早已不再只是一家家電企業(yè)。

如果以四大事業(yè)公司為觀察維度，家電板塊，松下更聚焦于消費領(lǐng)域的細分、挖掘和再升級，例如針對日本成熟的市場，松下推出了適合高端以及多樣化人群的產(chǎn)品。數(shù)據(jù)顯示，松下白電在日本國內(nèi)的市場份額達到過去30年來的最高點，逼近30%。

將市場細分，同時與住宅相結(jié)合，是取得這一成績的關(guān)鍵所在。

住宅板塊，類似于綜合環(huán)境方案提供商，包括照明、開關(guān)插座、低壓配電、電動工具；全熱交換器、浴霸、空氣凈化器。同時，借助印度Anchor公司、土耳其配線器具巨頭Viko公司等多宗股權(quán)收購，從整體廚房到地面建材、墻材、屋頂建材，松下均能提供全面解決方案。

而這兩個板塊相結(jié)合，致力于讓家電超越家電的界限，住宅超越住宅的界限，給顧客一個全新的居住體驗。

舉例來說，2011年冬日本大地震后，日本新建住宅中80%都安裝太陽能發(fā)電，而基于領(lǐng)先的太陽能發(fā)電、蓄能以及控制技術(shù)，松下旗下建筑公司Pana Home正在開發(fā)“智能房屋”。按照津賀一宏的構(gòu)架，“Pana Home在智能房屋領(lǐng)域?qū)Τ蔀槭澜绲谝弧薄?/p>

另一個了不起的成就則是與特斯拉的合作。

2013年，松下斬獲特斯拉近20億塊電池的供應(yīng)合同；2014年，松下宣布參與特斯拉總價50億美元的“超級工廠”計劃，如果順利，僅此一家工廠，就能生產(chǎn)出2015年全球鋰電池生產(chǎn)量的一半以上；2016年，特斯拉CEO馬斯克證實，松下將是其熱銷車型Model3的唯一電池供應(yīng)商。

盡管津賀一宏自謙地表示，“與特斯拉的合作我們是輔，在產(chǎn)品中不體現(xiàn)松下的品牌，我們是在支持馬斯克先生的夢想”，但2014年，剛剛恢復(fù)元氣的松下，就已經(jīng)在車載、住宅等板塊，高速推進設(shè)備投資和并購。

這個長達5年的投資計劃金額高達1萬億日元，包括利用傳感器、圖像處理、通訊安全等技術(shù)基礎(chǔ)，進軍高級駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）；以車內(nèi)信息娛樂系統(tǒng)為核心，提供“舒適+安全”的駕駛艙系統(tǒng)；乃至 2015年，收購西班牙知名汽車零部件供應(yīng)商Ficosa 49%的股權(quán)。

松下的野心當然不止于車載電池。

事實上，津賀一宏更傾向于松下做一個底層邏輯的搭建者。

舊頂點與新世界的起點

在這樣巨大的跨越和變遷是極具想象力和勇氣的。但它同時又是回歸松下幸之助“以客戶為中心”的初心。

一個真正有能力掌控自己乃至企業(yè)命運的人，一定是主動擊穿路徑依賴的人。但是你想，和你能，又是兩回事。

作為這樣一家接近30萬人的巨無霸公司的舵手，五年時間，津賀一宏證明，他不僅可以贏得關(guān)鍵戰(zhàn)役，還能將系統(tǒng)內(nèi)外的成員凝聚在一起，驅(qū)動整個組織向一個目標發(fā)起俯沖，持續(xù)成長。

從2012年的巨虧，到2016年盈利2 768億日元，是時候開始對新松下的歸納了。未來已來，松下在哪里？

不妨先講兩個故事。

2017年4月，松下以既有四大事業(yè)公司之一的系統(tǒng)通信營銷公司為母體，成立新的互聯(lián)網(wǎng)解決方案公司，面向六個行業(yè)領(lǐng)域——航空、制造、娛樂、物流、公共事業(yè)、流通，以物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為中心，致力于成為“客戶不可替代的技術(shù)伙伴”。

比如，松下是航空機艙音響娛樂系統(tǒng)的全球老大，可實現(xiàn)機艙內(nèi)視頻設(shè)備、手機通話、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等多種應(yīng)用，在該領(lǐng)域占有全球8成左右的市場份額；又比如，松下冷鏈業(yè)務(wù)市占率在日本和中國均位于第一，加上2016年4月斥資15.45億美元收購美國制冷設(shè)備制造商哈斯曼，更奠定其低溫物流領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。

而這正是前文提到B2B板塊的再次升級。

技術(shù)一直是松下引以為傲的優(yōu)勢資本。即便在最拮據(jù)的時候，研發(fā)支出占比都在5%以上，經(jīng)費總量更是常年位居全球前列。

然而過去多年，松下想要憑借技術(shù)稱王的諸多商業(yè)實踐，大都失敗了。原因在哪兒？

津賀一宏曾經(jīng)感慨，當年接手松下，他發(fā)現(xiàn)大部分員工對外部世界的巨大變化渾然不覺，以至于生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，跟實際市場和顧客需求完全天差地別。

打個簡單的比方，在中國，誰能想到支付寶和微信的出現(xiàn)，讓錢包幾無用武之地呢？又有誰能預(yù)知，高鐵會讓方便面市場大幅下滑呢？

所以到一線去。

淘汰經(jīng)營者的從來不是技術(shù)，而是顧客。

社會是一體的，槍聲往往來自于行業(yè)外。顧客需求瞬息萬變，無處不在，關(guān)鍵在于你是否認真觀察，用心理解。當應(yīng)用場景改變，顧客需求改變，拉動增長的不僅僅是效率，更是創(chuàng)新。

津賀一宏倡導(dǎo)的正是多種技術(shù)的協(xié)同創(chuàng)新，為顧客提供綜合解決方案。

松下正在進行下一代的物流搬運解決方案研究；在能源領(lǐng)域，松下致力于蓄電池及氫燃料的研究；而面向未來技術(shù)的挑戰(zhàn)，松下將立足于數(shù)字革命、能源革命，聚焦到IOT和機器人兩個領(lǐng)域。事實上，松下正在推進自動駕駛的研發(fā)，并結(jié)合積累的傳感技術(shù)、AI的深度學(xué)習(xí)計算以及人臉識別技術(shù)。

為顧客創(chuàng)造價值的產(chǎn)品一定會有人埋單。而這正是松下從B2C轉(zhuǎn)向B2B的動能之所在。

讓我們再往前推一年，2016年5月，津賀一宏第八次訪問中國，也是年內(nèi)第二次訪華。“盡管在一些日本媒體上經(jīng)常出現(xiàn)唱衰中國經(jīng)濟的論調(diào)，但我每次來華，都能感受到中國經(jīng)濟飛速發(fā)展帶來的變化。在這里，市場力量和政府力量同時對中國經(jīng)濟發(fā)揮重要作用，且中國的人口數(shù)量和市場均相當龐大，潛力無限。”

這可以說是津賀一宏對中國市場的高度重視。從數(shù)據(jù)上看，松下50%的業(yè)務(wù)在日本，剩下的50%在海外。而在海外所有市場當中，不管是11%的業(yè)務(wù)占比，還是共計6萬名的員工數(shù)，甚至工廠數(shù)量、資金投入，中國都是其最重要的海外市場之一。

事實上，上個世紀60年代開始，面向海外就已成為日本企業(yè)界制定政策方略的一個基本出發(fā)點。

按照這兩個邏輯梳理下來，家電、住宅、車載和B2B四大業(yè)務(wù)將構(gòu)成新松下的事業(yè)軸，而日本、歐美以及中國為主的亞洲三大區(qū)域，將成為新松下的地域軸。在4×3的戰(zhàn)略坐標中，津賀一宏將在每個交集點尋找最具成長性的業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造最大價值。

偉大并不是結(jié)果

復(fù)興之路已在腳下。2018年，松下百年。津賀一宏預(yù)計公司整體利潤將達到4 500億日元。

站在這個歷史節(jié)點往前看，當我們問到目前松下最大的挑戰(zhàn)是什么，津賀一宏沉吟了一會兒：“一個是車載相關(guān)的領(lǐng)域。首先汽車產(chǎn)業(yè)是不斷地更新發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，在這個不斷發(fā)展的行業(yè)當中，松下把自己放在一個什么樣子的位置？這是非常困難的選擇。因為汽車產(chǎn)業(yè)需要非常大的資本和資源，如果我們不找到適合我們的定位和合適的任務(wù)的話，有可能被大行業(yè)所吞沒。”

“另一個是B2B，松下是單純的做一個技術(shù)的提供者，還是說由我們提供服務(wù)？這個邊界的劃分是一個非常大的挑戰(zhàn)。”

顯然，津賀一宏從不畏懼挑戰(zhàn)。

“我們四個公司的體制已經(jīng)定下來了。但是這四個公司體制在10年后會變成什么樣子，讓我現(xiàn)在去說，我也是完全沒有辦法去預(yù)測的。但是我非常希望松下能變成一個獨特的公司。”

“社會的發(fā)展不會只看松下的發(fā)展，不管松下是什么樣子，社會都是在變化的，并且社會當中需求的東西也是在變化的。但是發(fā)揮強項去適應(yīng)社會的變化，這不是每一個經(jīng)歷百年的企業(yè)都能做到的事情。求新求變是我們希望未來10年去打造的樣子，也是我們希望大家讓大家看到的。”

中國人喜歡說，五十知天命，六十耳順。到六十還老驥伏櫪志在千里的，往往非常人。

我們可以順著這條線揣摩，由松下幸之助先生創(chuàng)立的這家公司，究竟有著怎樣的基因？

1927年，松下電器首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當時全日本電熨斗每年銷量不超過10萬個，每個價格4～5元。

松下幸之助認為，“這么方便的東西，但因為價錢貴，很多想用的人都買不起。因此，只要降低價錢，就會有許多人去買。如果很多人要買，乍看起來月產(chǎn)一萬個似乎多，但實際上是能夠賣出去的。先決條件是，降低價格，使大家都能買得起。”

于是松下幸之助決定，每月生產(chǎn)1萬個電熨斗，價格3.2元，結(jié)果大獲成功。到2017年，因為住宅與家電的關(guān)系非常密切，松下提出了“住空間”的概念，讓家電和住宅產(chǎn)品進行融合，提供給顧客解決方案，創(chuàng)造完整的價值體系。

由此可見90年前的松下，已經(jīng)在打破固定的思維模式和市場模式。而如今，松下更加注重顧客的感受，從顧客的立場出發(fā)適時調(diào)整業(yè)務(wù)的方向。

怎樣的公司堪稱偉大？

亨利·福特在自傳里說，“我將為廣大普通人生產(chǎn)汽車。任何一個有一份好工作的人都有可能買上一輛，并和他的家人享受美好時光。”行銷全球的沃爾瑪，永遠把“為社會底層的人節(jié)約每一分錢”放在首位。

而津賀一宏，作為經(jīng)營者最佩服的，是優(yōu)衣庫的柳井正，他說，“現(xiàn)在在日本幾乎沒有人是沒穿過優(yōu)衣庫衣服的，他可以說是松下幸之助先生的自來水哲學(xué)在新時代的一個實踐者。”

偉大并不是結(jié)果，而是一個永遠在前方的目的、愿景。不管你創(chuàng)造了多少財富，只有能改變普通人生活的企業(yè)，才稱得上最偉大。

肩負這樣一家有著偉大基因的企業(yè)的傳承使命，深感責(zé)任重大的津賀一宏，只有在采訪的最后才流露一絲脈脈溫情：

“每天，我都會跟我的妻子在家的周圍散步三十分鐘左右，感受四季的變化。我現(xiàn)在最期待的，是我兩個孫子——一個剛出生，一個四歲——的成長。”

更替與新生，或許就是對松下這家百家企業(yè)最真實的注解。

喬布斯的名言，The Journey is The Reward（過程本身就是獎賞），就像是津賀一宏最由衷的寫照。