關于國有商業銀行網點轉型的思考

丁旭

【摘要】近年來，隨著互聯網金融的發展，國有商業銀行間的競爭日益加劇，為使銀行網點的競爭力有所提高，大多數的商業銀行都將開始探索銀行網點轉型。本論文主要從商業銀行網點轉型的背景及必要性入手，并對銀行網點轉型的路徑進行了探析，對今后我國商業銀行網點轉型提供了可以借鑒的經驗。

【關鍵詞】商業銀行 網點轉型 必要性 路徑

一、引言

網點是商業銀行最基本的服務組織，直接面臨著嚴峻的市場競爭，在國有商業銀行中，網點的多少直接象征著銀行的規模，但是銀行網點發展匯總也存在著一些問題。最近幾年以來，多數的國有商業銀行對網點轉型進行了相關的探索，本論文論述的是關于商業銀行網點轉型的幾點思考。

二、國有商業銀行網點轉型的背景及必要性

（一）國有商業銀行網點轉型的背景

第一，隨著信息技術的不斷發展，和互聯網技術的普及，推動了電子商務的快速發展。互聯網的普及為商業銀行的發展拓寬了渠道，并且為商業銀行開展金融更新、服務方式、管理模式堅實了技術基礎，而且推動了網上銀行和虛擬銀行的出現和發展。

第二，客戶對銀行服務的需求越來越趨向于多樣化，社會經濟的繁榮與發展促使客戶的需求呈現出個性化和多樣化的特點，信息技術的普及與互聯網的發展在為網上銀行和虛擬銀行提供技術基礎之外，也在一定程度上加大了客戶需求多樣化的趨向。

第三，金融行業也產生了巨大變化。當前商業銀行正面臨著嚴峻的“脫媒”問題，同時除銀行之外的金融企業也開始提供金融產品，改變了金融產品提供中商業銀行的壟斷地位，這都在一定程度上影響到商業銀行的傳統服務模式。

（二）國有商業銀行網點轉型的必要性

第一，傳統的網點運行方式遇到挑戰。國有商業銀行依靠存貸款利率差獲得收益的方式受到挑戰，銀行必須下大力氣對運營范圍進行拓展，完善產品結構，為商業銀行提供新的收益增長渠道。隨著國有銀行經營范圍的拓展、產品結構的完善使原有的商業銀行和企業的關系發生了變化，同時對于銀行也的營銷理念、管理方式、服務水平有了更高的要求。

第二，當今市場競爭日趨激烈，盡管我國的商業銀行已經有了較大程度的發展，但是金融服務供不應求的狀況仍然沒有得到改善。與此同時，在很多利潤高、風險小的業務范圍內，銀行之間的競爭比較明顯，銀行的發展空間受到威脅。

第三，國有商業銀行的內在驅動。在銀行業發展領域內，發展比較早的銀行遭遇到了收益和規模發展的瓶頸期，而近些年剛剛發展起來的銀行同發展比較早的銀行之間還存在相當的差距，還需要長期的發展。發展較早的銀行希望能夠克服瓶頸，新興的銀行希望能夠縮小差距，盡管兩者之間的需求不一樣，但是產生的內在驅動卻是一樣的。而互聯網金融的發展更加激發了這種沖動，直接導致了銀行網點轉型的產生。

三、國有商業銀行網點轉型的路徑探析

（一）對國有商業銀行網點轉型的籌劃

由于國有商業銀行同最近幾年剛剛成立的中小型銀行之間存在區別，國有商業銀行因其成立的時間比較早，所以各個網點中老、舊、小是主流特點，國有商業銀行在城市里的網點布局比較多、覆蓋范圍劃分不清楚等問題比較明顯。所以，在進行網點轉型時應該堅持追求效益、經營改革、機制推進的思路，注重網點競爭力的提高，符合市場發展規律，把客戶需求作為一切工作的中心。網點轉型后一方面要具有零售銀行的具體職能，另一方面還要能夠推動資產和中間業務的發展，最終達到讓客戶滿意、提高銷售額的目標。

（二）實現國有商業銀行網點轉型的具體路徑

第一，網點分布轉型。國有商業銀行要依據不同網點的業務能力和服務水平之間的不同，把網點進行歸類劃分，關鍵改變舊城區的網點布局，減少舊城區網點的比例。對商業銀行的網點設置和發展的過程進行分析，存在一些網點的位置選擇存在問題，隨著時代的進步，這些網點的地理位置偏僻、業務結構簡單的矛盾日趨明顯。若要解決網點布局的問題，國有商業銀行在對網點進行調整時，需要綜合考慮該地域內的經濟狀況、人口數量、人們的收支情況和發展能力等多個方面，同時還應該把銀行自身的發展計劃、客戶狀況、交通、投入以及可能形成的客戶群等納入考慮的范圍，爭取在總的網點數量得到控制的情況下，在重點地區、新興市場增加網點的設置。通過對網點分布區域的優化，提高銀行的競爭力。

第二，網點結構轉型。推動商業銀行網點結構轉型，首當其沖的即使要對網點的內部結構進行適當的調整，網點內部結構主要有業務咨詢區、客戶等候區、自助服務區、銀行信息公布區、柜面服務區、辦公區等部分，對這一結構的調整主要依據功能間的差別對各部分進行整合。接著還應該充分考慮客戶進入網點辦理業務的便利性對每一個部分的區域劃分進行適當的調整。最后，還應該根據客戶對銀行網點的貢獻情況建設分級化的服務中心，銀行網點應該著重加強對中高端客戶的拓展和維護，該服務中心應該為該類客戶提供種類多樣的理財產品，還應該依據客戶的具體需求和實際經濟情況設計具有個性化的服務。

第三，網點經營轉型。首先對銀行網點的崗位進行整合調整，合理設置不同業務網點的崗位工作人員配置標準。其次對銀行網點高低柜的設置比例進行調整，要根據繁雜業務同單一業務不摻雜的原則，盡量減少網點高柜的設置，增加低柜的設置，提高網點的服務水平。最后增加網點自助服務的建設，在建設自助服務中要嚴格對自助設施分布合理性的分析，根據完成的業務數量和交易量進行適時地調整，提升設備的使用率和效能，同柜面服務協同

第四，提升網點內在驅動力。首先要對網點的工作人員配置進行優化，將新航新進員工盡量分派到各個網點，為網點注入新的力量，改善網點工作人員的素質結構；對柜面業務進行適當的減負，把辦理時間比較長的業務盡量多的分派到自助設備進行辦理等，其次對內部工作人員進行崗位調度，國有商業銀行各網點應該根據崗位工作人員的工作量，在有效控制風險的情況下，應該對不同崗位的工作人員進行適時地調整。各個基層網點也可以構建機動人員隊伍，根據不同網點的業務繁忙情況，靈活調配工作人員在網點間流動工作，提高網點的服務水平。最后要強化管理人員隊伍，健全管理人員選用機制，加強網點后備管理隊伍建設，銀行總部對網點管理人員進行定期的考核，對于能力不強或者考核不合格的管理人員進行調整。

四、結束語

商業銀行網點轉型的前途是光明的，道路是曲折的。網點轉型還會有各種各樣的問題存在，本文就當前國有商業銀行網點轉型背景和必要性展開分析，并提除商業銀行網點轉型的實施路徑，對今后網點轉型工作提供了值得借鑒的經驗。

參考文獻

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