論汽車制造廠在緩存區管理上存在的問題及計算優化

【摘要】隨著汽車行業的快速發展，除了核心技術以外，低成本高效率無疑成為各大汽車制造廠商所追求的目標。誰家的成本低，誰家的利潤就高，那么誰就能成為行業的領頭羊，競爭力則愈發強勁，抗風險能力也就越高。在人工成本、制造費用和材料費用相對平穩的情況下，在制車輛越少則成本越低，也就是說在庫管理的精細化可以成為降低成本的一個重要手段。加強整車在庫管理，減少在制品車輛臺數，就成了一項研討的重要課題。

【關鍵詞】汽車制造廠 緩存區管理 問題 建議

一、引言

隨著我國經濟的迅速發展，汽車行業已經由買方市場轉為買方市場，各大汽車廠商之間的競爭日益白熱化。國家統計局公布2016年汽車制造業利潤增長10.8%，而收入增長14%，銷售利潤率8.3%。而相比之下，2015年汽車業銷售利潤率8.7%，2014年9%。可以看出，汽車產業的利潤呈現上升趨勢，但是利潤率呈現出逐年下滑的趨勢，邊際效應日益明顯。目前各大汽車廠商，在人員成本、制造費用以及材料費等方面上不斷下功夫，但是很多廠家并沒有意識到加強在庫管理（整車）其實也是一種減少成本的有效方式。

二、汽車制造廠在緩存管理上存在的問題

在研討緩存管理存在的問題之前，首先明確一下相關的定義區別。在本文中會提到在線車輛、緩存車輛和在庫車輛等三個名詞。這三個詞聽起來相似，但在實際生產中需要嚴格區分開來（各工廠情況不同，關于各區域車輛的叫法也不近相同，本文中使用的名詞都是根據作者工作經驗而定義，敬請理解）。在線車輛是指生產實際運營中所需的最少車輛，也就是各作業工位上的所有車輛（即不考慮停線和下車手修，各工程實際生產所需要的在制車輛）；緩存車輛指的是當發生停線時根據現場的實際生產能力，在工程之間預留的緩解風險的存儲車輛；在庫車輛指的是在線車輛和緩存車輛的總和。

（一）部分企業在緩存車輛管理思路上所存在的問題

在某些汽車制造廠商看來，緩存越多，應對風險的能力越高，打比方，如果涂裝與總裝之間的緩存有40臺，節拍為1分鐘，那么當涂裝停線在40分鐘以內，就不會造成總裝停線；但是如果緩存有200臺，那么總裝堅持的時間就可以延長至200分鐘，很多工廠基于這種想法，會盡量增加緩存車輛臺數。但是實際上，這種做法違反了精益生產的理念，而且在很大程度上掩蓋了生產運營以及管理上的諸多漏洞，并增加了生產成本。

（二）部分車企的緩存區臺數計算公式并不完備

根據車輛生產經驗，緩存臺數計算公式涉及到的幾個關鍵參數有：設備可動率、直行率、必要走行時間以及生產中的一些特殊需求（必要的數據測定等）。以某公司的焊裝和涂裝間的緩存公式為例說明（生產時間460分，生產節拍2分）：①根據可動率（95.8%）參數計算出的臺數=460（分/值）*（1-95.8%）*/2（分/臺）≈10（臺/值）；②根據直行率（95.5%）參數計算出的臺數=460（分/值）*（1-95.5%）*/2（分/臺）≈10（臺/值），③必要走行時間為3分，因此設定了2臺在庫；④根據節拍差：460（分/值）/下工程節拍（1.9分）-460（分/值）/下工程節拍（2分）≈5臺。該公司的焊裝到涂裝間的在庫設定為：①+②+③+④=10+10+2+5=27臺的在庫。但是在實際生產中，發現有10左右的在庫始終處于閑置的狀態，這就說明公式本身應該存在不合理之處。通過現地現物的實際觀察，直行率的確會影響正常的生產，但是實際上如果手修時間比較短，就算直行率比較低也不會造成較大影響，舉例說明：每值有10臺車需要手修，平均手修時間為30分/臺，且手修頻率大約為每40分鐘一臺，按照這個狀況只要有一臺在庫，就可以保證不會影響后工程生產。

三、汽車制造企業各緩存區管理制度優化的建議

（一）正確認識“精益化生產”，樹立不斷改善的思想認識

日本的“豐田管理方法”或是美國的“六西格瑪”是精益生產的兩大主要方法，其宗旨都是不斷的發現問題和解決問題——不斷改善，不斷進步。《晁錯論》首句“天下之患，最不可為者，名為治平無事，而其實有不測之憂。坐觀其變而不為之所，則恐至于不可救。

不主動發現問題，發現問題覺得不需要解決，解決問題時遇到困難半途而廢，以上三點是很多企業在實際生產運營中突出存在的問題，久而久之發生惡性循環，改善也就不復存在。口頭上的學習不如思想上的轉變，我國的很多企業都在大張旗鼓的學習“豐田管理方法”或是“六西格瑪管理方法”，但是有多少企業真的從思想上承認自己的不足，從行動上去發現不足？其實思想上的轉變遠比任何形式上的內容來的更為直接更為有力。本文所論述的緩存區管理，僅僅是汽車制造企業整體運營中的一個細節，但是反向觀之，越是細節越能夠反應企業的整體管理水平。

（二）完善緩存計算公式（將手修用時考慮進來）

上一章節中介紹的公式，是很多公司都在使用的計算方法，但是與實際生產有著較大的差異。在經過一段時間的生產觀察后發現，直行率的高低與實際生產的停線并沒有直接的關聯。如果想要進一步完善計算公式，需要現場將每日的手修記錄進行匯總分析，將手修類別，手修次數，手修時間，手修人次等相關因素進行統計，并且定期更新（每月、每季度、每年），觀察手修情況的變化趨勢，并根據計算結果不斷調整緩存區的臺數。手修影響臺數的計算方法：經過現場實地觀察發現，其實手修影響臺數并不需要用到直行率——手修場的最大可存放工位就是手修影響的最大臺數（一旦手修區滿，后續再發生下線車則無處可放，那么則需要即刻停線），但是手修場并不不是時時滿場的，需要現場手修人員做好每日統計，每日手修場最大負荷是幾臺，并作出月度、季度以及年度的統計。將手修的參數加入進去后，就會得出更為確切的緩存區計算公式。緩存區臺數=行走距離所需臺數（參照上文計算公式）+可動率影響的臺數（參照上文計算臺數）+節拍差影響臺數+手修影響的臺數。

（三）深入現場觀察公式的運用結果

該公式是本人在實際生產工作中得出的個人意見。各工廠根據實際的生產方式、生產環節、設備運轉的不同會有諸多差異之處，相信各工廠的計算方式也不盡相同，但是不管公式如何計算，符合現場需求的公式才是好公式。在公式設定后，需要后續的實際觀察，并根據差異進行下一次的公式改善。

四、結束語

在激烈的市場競爭中，只有加強內部管理，不斷降低成本，才能企業持續健康發展；一個人的力量是單一而薄弱的，團體的力量是全面而強大的，十分想借此平臺能夠與各汽車廠的同行們共同交流共同進步。

參考文獻

[1]圖解精益六西格瑪[M].真木和俊（著）張騰（譯）.電子工業出版社.2015：11-13.

[2]汽車精益生產[M].周康渠，肖燕等.北京：機械工業出版社.2012：68-83.

作者簡介：潘蕊（1985-），女，漢族，遼寧鞍山人，碩士研究生，中級經濟師，研究方向：汽車生產調度控制。endprint