企業(yè)財務共享服務中心建設分析

王珂

摘要：市場化經濟時期的到來，要求集團企業(yè)強化財務管理，增強整體綜合實力，獲取更廣闊的生存空間。因此，集團企業(yè)必須要與時代發(fā)展相結合，實現(xiàn)財務工作轉型，充分利用信息技術、網絡技術和通信技術，建立財務共享服務中心，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，加強風險管控能力。下面，筆者結合本公司財務共享服務中心建設實踐，就財務共享服務中心建設中的相關內容進行探討。

關鍵詞：企業(yè)；財務共享服務中心；建設

財務共享服務是將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，高質量、低成本地向各個業(yè)務單元或部門提供標準化的服務。這種模式的實際作用體現(xiàn)在組織結構優(yōu)化、工作效率提升、工作質量增強、財務成本降低、經營風險控制能力提高、信息高度共享、支撐經營決策等方面，都會帶來明顯的收效。目前建設財務共享服務的理論及實踐經驗已經非常豐富，并取得了廣泛應用，特別是得到了大中型集團企業(yè)公司認同和接受，通過集團財務共享服務中心建設和使用，可以建立財務核算的標準化體系，增強財務核算過程的專業(yè)化程度，提高財務管理流程的自動化水平，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化，持續(xù)推動資源優(yōu)化配置、風險有效把控、管理內生效益，并完成財務轉型。

一、建設財務共享服務中心的價值

（一）支持財務轉型

剝離基礎核算工作，將財務人員的工作重心從附加值較低的記賬工作轉移到根據(jù)記賬結果進行整理和分析，為業(yè)務發(fā)展提供相應的決策依據(jù)和輔助支持，使業(yè)務工作和財務管理高度融合，互相促進。與此同時，建立財務共享服務中心，還具有對相關工作人員能力素質的識別作用，為財務人員工作過程問題的發(fā)現(xiàn)和針對性培訓方案制定提供支持，以提升集團企業(yè)整體財務工作的價值創(chuàng)造能力。

（二）提高效率

通過標準化的流程，統(tǒng)一業(yè)務端到財務端的信息傳遞，減少財務人員和業(yè)務人員由于信息傳遞的不標準帶來的不必要的溝通，降低溝通時間，提高財務運營效率；同時，不斷的提高財務共享服務中心的信息化水平，借助新型技術，持續(xù)提高工作效率。

（三）降低成本

基于財務共享服務中心的建設，集中各下屬單位的財務可標準化流程，實現(xiàn)規(guī)模化效益，降低人員成本。一是將資源、業(yè)務進行集中，統(tǒng)一到財務共享服務中心進行總體處理，這不但增加了信息處理的集成性和統(tǒng)一性，還有助于處理過程的統(tǒng)籌規(guī)劃。實現(xiàn)一個員工處理多個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務，降低人力成本，提高工作效率；二是進行業(yè)務流程優(yōu)化，盡量簡潔，消除浪費，增加環(huán)節(jié)的協(xié)調性，控制重復的和非增值作業(yè)的發(fā)生，間接的降低了成本；三是業(yè)務操作標準化、簡單化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，節(jié)約了人工成本。

（四）提高質量

通過標準化、規(guī)范化、流程化的財務服務交付，統(tǒng)一全集團企業(yè)的財務數(shù)據(jù)口徑，有效地提高財務數(shù)據(jù)的質量。尤其是一些管理較弱的單位，可以利用財務共享中心，提高財務管理能力，有效拉升集團企業(yè)整體的財務管理水平。

（五）加強風險管控

聚焦于集團企業(yè)的統(tǒng)一要求，以獨立運營的模式，有效地協(xié)助管理層落實財務政策的規(guī)范實施，并通過固化、標準化的財務流程，有效規(guī)避財務操作風險。

（六）支撐企業(yè)擴張

通過財務共享服務中心的體系搭建，形成財務管理的標準化體系，增強運營過程的規(guī)范化和高效化，促進財務管理移植速度的加快，為企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略性發(fā)展提供保障。

二、建設財務共享服務中心的主要內容

（一）業(yè)務范圍確定

納入財務共享的業(yè)務范圍通常具有重復性高、勞動密集型、能夠實現(xiàn)、容易見效或已經具有標準化工作流程、可自動化處理等特點。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：其一是賬務處理業(yè)務，包括的主要內容為往來賬、應收應付、固定資產、存貨等；其二是資金管理業(yè)務，包括的主要內容是銀行賬戶管理、資金收付管理、票據(jù)管理；其三是財務報告相關的業(yè)務，包括對外財務報表、內部管理報表、合并報表等；其四是其他相關的業(yè)務，包括稅務管理、檔案管理等。建設初期本著易行、平穩(wěn)可控的原則，一般將標準化程度最高、業(yè)務量大且重復性高、非核心業(yè)務擴增到財務共享服務中心當中，增強其業(yè)務服務范圍，屬于初期的過度。在財務共享服務中心運營管理不斷深入和適應性不斷增強，專業(yè)水平不斷的提升，技術手段不斷的升級，原本留在本地處理的專業(yè)程度較高、難以標準化的工作也可納入財務共享服務中心處理，如財務報表編制、財務分析、稅務管理等。

（二）業(yè)務流程

第一，財務共享服務的相關工作流程總結。通過實際的研究和調查，財務共享服務的流程主要包括業(yè)務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程、配套部門業(yè)務流程等。；第二，財務共享服務相關工作流程的介紹。其中工作業(yè)務核算流程被定義為財務共享服務中心所處理的各項業(yè)務從發(fā)生到財務處理完畢的全過程，主要是一種現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造。財務操作流程是各崗位財務人員工作過程的依據(jù)，也是評價其業(yè)務操作規(guī)范性的標準。內部運營管理流程是財務共享服務中心的內部管控過程的執(zhí)行依據(jù)。配套部門業(yè)務流程主要是為了有效落實財務共享服務的相關要求，合理利用財務共享服務，提高與財務共享服務之間的協(xié)調性，進行的部門業(yè)務流程調整；第三，財務共享流程的設計通常遵循以下原則：合規(guī)合法原則：財務共享流程要符合法律法規(guī)、會計準則、會計制度等公司內外部規(guī)章監(jiān)管要求。標準化原則：財務共享流程要盡量進行標準化，這樣才能保證其共享效果，有利于信息利用和規(guī)范操作，同時標準化的流程處理在同質化業(yè)務處理效率提升方面作用明顯，并節(jié)約了成本。自動化原則：財務共享流程的設計應考慮利用信息技術支撐，實現(xiàn)流程自動化。端到端原則：在允許的情況下，財務共享流程應將流程覆蓋范圍擴展至整個端到端范圍，以保證全流程的協(xié)調一致和資源安排。

（三）信息系統(tǒng)

財務共享中心信息系統(tǒng)是支持財務共享業(yè)務實現(xiàn)的重要工具，有賴于信息系統(tǒng)的輔助，財務共享的成本、效率、效果優(yōu)勢得以最大程度發(fā)揮。在信息系統(tǒng)設計中考慮以下因素：財務成本得到控制：信息系統(tǒng)的建設成本有效控制在集團企業(yè)可承受范圍內。協(xié)同的組織：通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)組織間高度協(xié)同，最大程度上實現(xiàn)信息同步。與ERP深度集成：財務共享服務中心信息系統(tǒng)建設與企業(yè)ERP系統(tǒng)深度集成，實現(xiàn)信息的源頭統(tǒng)一，并盡力避免手工處理造成的信息不一致，以此確保信息準確唯一。高度自動化：減少人工處理的工作量，多采用自動化的技術及設備以提升工作效率和準確性，使財務人員從繁重的機械性勞動中解脫出來，關注于更高附加值的業(yè)務。提升用戶滿意度：系統(tǒng)設計用戶友好，簡化用戶的操作步驟，準確、完整、及時、穩(wěn)定地滿足客戶需求。合規(guī)及治理：系統(tǒng)設計滿足相關的規(guī)范標準，如安全性、保密性、穩(wěn)定性等相關標準。

（四）選址

財務共享中心的選址包括交付模式的選擇及最終運營地址的選擇。財務共享中心的交付模式主要有單中心模式、多中心模式和總分中心模式三種，不同的交付模式有自己的優(yōu)缺點和適用性：

單中心模式適用于業(yè)務在單一地區(qū)且集中度高的中后臺業(yè)務，可最大范圍發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，但是對資源及人力的供應保障要求較高。多中心模式適用于相對集中地區(qū)的后臺業(yè)務，比單中心的規(guī)模優(yōu)勢弱，但對資源及人力供應保障的要求比單中心低。總分中心模式下，總中心服務全國性的交易性事務以及所有共享中心的管理事務；分中心服務于所在區(qū)域的中前臺業(yè)務。不同中心所負責的事務類型不同。采用總分中心模式既可以充分發(fā)揮規(guī)模效益，又適用于地域性特別事務，同時加強了財務共享中心與企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

在確定交付模式的基礎上，選址工作是發(fā)現(xiàn)最適合的城市，來建立共享服務運營實體，也是后續(xù)物業(yè)選擇、辦公環(huán)境設計、裝修的前提條件。通常來說，在財務共享中心選址時通常可采用兩大類策略：靠近現(xiàn)有運營地、獨立的低成本地區(qū)。出于降低初期建設成本、節(jié)省共享中心建設時間、貫徹集團財務政策、加強同業(yè)務的聯(lián)系等因素考慮會將共享中心選址在現(xiàn)有運營地或靠近現(xiàn)有運營地的地點。但選擇獨立新地區(qū)也有可選范圍廣、日常運營成本低、獨立性更高的優(yōu)點。

三、結束語

企業(yè)財務共享服務中心建設是集團企業(yè)適應現(xiàn)代化發(fā)展的需要，規(guī)范企業(yè)財務管理行為，實現(xiàn)企業(yè)財務管理信息化、智能化和高效化的前提。尤其是應對國際化競爭形勢，集團企業(yè)要以此作為財務管理工作轉型的切入點，結合自身實際情況，根據(jù)成本和效益原則，合理確定財務共享服務中心業(yè)務范圍，完善業(yè)務流程，選擇適當?shù)奈恢茫⑿畔⑾到y(tǒng)，從而有效發(fā)揮中心的作用，壓縮運行成本，提升管理效益，促進集團企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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（作者單位：浙江省能源集團有限公司）endprint