砥礪前行，銳意進取

姜蔚

摘 要 主要圍繞社辦少兒期刊所面臨的困境、形成原因、突圍之路等方面進行逐一分析，最后得出社辦少兒期刊唯有加快體制改革，由發掘作者向經營作者轉變，全面開展書刊互動，進行多方面的跨界融合，才能在數字化時代砥礪前行，成功實現自我的轉型升級。

關鍵詞 社辦少兒期刊；體制改革；書刊互動；轉型升級

中圖分類號 G2 文獻標識碼 A 文章編號 2096-0360（2017）21-0066-02

2016年是“十三五”的第一年，少兒出版呈井噴之勢，2015年少兒圖書動銷品種為15萬種，2016年少兒圖書選題有61 000多種，各項數據仍處于增長狀態。難怪很多人都說，又一個少兒出版的“黃金十年”已然到來。然而，在少兒圖書出版繁榮的背后，各家社辦少兒期刊日子過得如何？是否也乘著“黃金十年”的大風起飛呢？我看，未必！

深思社辦少兒期刊發展滯后的原因，主要有這幾方面：1）紙媒行業衰落，“互聯網+”時代到來，社辦少兒期刊難以適應全媒體變化；2）出版業改制尚未徹底，社辦少兒期刊受羈絆，無法靈活進行決策，執行力較低；3）缺乏公平的市場，長期被教育部門、團系統、婦聯系統的少兒期刊蠶食市場份額；4）缺乏新型人才、復合型人才。

那難道社辦少兒期刊就沒有適合自己的突圍之路嗎？除了一些客觀因素無法改變外，我認為在內部體制、內容產品、作者經營、多媒體融合轉型升級等方面還是大有可為的。

1 加快體制改革，成立二級獨立法人單位

目前，大部分社辦少兒期刊依舊屬編輯部性質，如能加快成為二級獨立法人，由隸屬于出版社的一個編輯部，變身為擁有自主決策、財務獨立、能夠激發員工積極性的出版社子公司，將可從內部解決社辦少兒期刊所受到的種種束縛。

以江西出版集團的《琴童》雜志為例，該雜志2000年最初創辦的時候，社會上興起一股鋼琴“考級熱”，該雜志可謂應運而生。但因為編輯部在江西，主要的市場也在南方，曾一度想進軍上海市場以及北方市場，卻因為內部的決策因素，使得這一計劃破產。2010年，又一次機會降臨，有兩家公司想與《琴童》進行合作，并將雜志改為股份制，但體制上的因素，導致合作無法推進。如今，《琴童》隨著紙質刊的沒落、新媒體的出現，輝煌不再。

而同屬江西出版集團的《小星星》則是成功轉型的典范。早在1998年，張秋林社長就果然決定，將《小星星》編輯部改為擁有二級法人的雜志社，并將自主權下方，讓該雜志主編自主經營、自負盈虧。這種新型管理模式一旦建立，對提高員工的工作積極性和熱情大有裨益。同時，主編能夠針對市場，以最快的速度做出決策。2001年，《小星星》的月發行量就達到100多萬冊，年利潤也超過四五百萬，在全國同類社辦期刊中的月發行量排名第一。2009年，《小星星》雜志社轉企改制，成立《小星星》雜志社有限責任公司，雜志社進入了高速發展時期，其銷售碼洋和利潤連續八年位居江西出版集團社辦期刊第一名，成為國內少兒期刊的翹楚。

在計劃經濟向市場經濟的過渡當中，體制是最根本性的，只有體制轉變，才能適應市場經濟的社會環境。社辦少兒期刊的體制改革之路也是如此，唯有擁有獨立性，才能充分發揮自主性，在最短的時間內面對市場做出最有效的決策，不錯過任何轉型升級的時機。

2 以人為本，由發掘作者向經營作者轉型

出版業是內容產業，中少社社長李學謙說：“數字時代，依舊內容為王！”可見，不管時代怎么變遷，內容的重要性依舊不言而喻。而作者是內容的直接生產者，社辦少兒期刊如能充分發掘作者，并經營好作者，必能培養出一支有生命力的作家隊伍，從而擁有一流的內容，成為一流的刊物。

近年來，中國兒童對少兒讀物的數量和質量的需求巨大，越來越多的作者進入少兒創作領域，一大批“70后”“80后”新銳兒童作家脫穎而出，為少兒出版注入了新鮮的血液。以中少社為例，2010年，中少總社舉辦了首屆《兒童文學》十大青年金作家評選活動。對于獲獎的10名作家及其作品進行重點包裝、宣傳和推廣，擴大作家的影響力。另外，還組織這些青年作家赴國外研修學習，邀請國內的教育家、文學評論家對他們進行全面培訓。對于長篇作品，讓編輯與他們進行面對面的深度交流，從而確定新的圖書選題。這些舉措不再停留在以往為作者提供發表作品的平臺層面上，而是由單純的發掘作者向經營作者轉型，加強了作者對期刊的忠誠度，使有潛力的新作者快速成長為期刊的中堅力量。

3 書刊互動，打破期刊和圖書之間的壁壘

眾所周知，期刊屬于一次性消費，很多好文章只能發表一次，這在某種程度上來說是一種資源的浪費。如果社辦少兒期刊能把名家的好文章進行充分挖掘，利用它在讀者中造成的影響，按圖書的方式進行操作，一本好的圖書就誕生了。當然，社辦期刊也可以充分利用出版社強大的內容資源，將好的名家圖書選題，運用到期刊上，做成一個個金牌欄目。這樣圖書與期刊互動，實現從品牌、內容、作者、市場培育等方面的深度共享，即形成新的經濟增長點。

不得不說，在書刊互動方面，社辦少兒期刊因為隸屬于少兒出版社擁有得天獨厚的優勢。以中少社的《幼兒畫報》為例，它們一直倡導以“名家養育名刊”的辦刊方針，旗下擁有一大批著名的兒童文學作家、畫家、教育家為其供稿，并定期將名家作品集結出版圖書：《幼兒畫報精品故事書》《紅袋鼠安全自護金牌故事》《我的日記》系列、《植物大戰僵尸》系列等。其中，僅《我的日記》系列就囊括了金波、冰波、高洪波、徐魯、白冰、安武林、陳夢敏等國內一流名家。該書出版以后，多次加印，成為《幼兒畫報》書刊互動的經典之作。

在國外，尤其在西方發達國家，圖書社辦刊、雜志社出書，書刊互動是常見的商業模式。然而在中國，很多社辦少兒期刊與出版社之間往往是割裂的，圖書部門一門心思做書，期刊部門“心無旁騖”做刊，兩個部門“老死不相往來”。其實，在圖書選題策劃到宣傳營銷整個過程，書刊都是可以形成一個整體的，統一機構、力量、費用，一齊造勢，才能形成強大的合力，將內容資源利用率大大提高，實現經濟利潤的最大化。endprint

4 跨界融合，突破傳統出版思維定勢

社辦少兒期刊必須選擇自己擅長的領域，并且對已有的優勢進行強化、疊加，以所形成的內容核心作為基礎，接下來通過數字化拓展產業鏈，補齊市場和產品的空白，就有機會在少兒期刊界打個漂亮仗。那么如何突破傳統出版思維定勢，利用媒體資源和平臺，實現跨界融合呢？

首先，內容數字化，自主開發周邊產品。社辦少兒期刊可建立自己的網站、博客、微博、微信，上傳付費數字化內容；也可以與龍源網、博看網、蜘蛛網等平臺合作，開發電子刊供讀者在線閱讀。除此之外，DVD、點讀筆、玩偶等各種周邊產品也是不錯的經濟增長點。例如《幼兒畫報》不僅實現了數字化功能，還以“紅袋鼠”為原型，設計開發了語音智能玩具、點讀筆等衍生產品；《知音漫客》也開發了與其內容匹配的游戲、圖書、服裝等周邊產品。這些舉措都能助社辦少兒期刊在業態方面實現華麗轉身，不再局限于靠賣刊賺取微利。

其次，可以尋求新媒體網絡公司的技術支持。目前，大部分社辦少兒期刊的優勢是有內容，劣勢是缺技術、缺人才、缺資金，所以通過對外合作，是不增加成本向數字化轉型的捷徑。以二十一世紀出版社旗下的《大灰狼畫報》為例，2015年畫報社與酷聽網合作，將每期故事內容錄制成音頻，購買了畫報的讀者只需掃描刊物上的二維碼，便可以免費收聽，通過其他方式獲得音頻的讀者則需要付費收聽。這個舉措不僅為讀者帶來了方便，還拉動了紙質刊物的銷售，使期刊社實現了內容數字化轉型，并讓編輯掌握了一定的數字化技能，為將來實現自主數字化轉型升級積累了經驗。

再次，可以將期刊作為品牌進行延伸，嘗試開創全新發展模式，探索全新的商業運營模式。比如少年兒童出版社旗下的《小青蛙報》就探索出了一條少兒報刊與教育培訓相結合的發展之路。今年，他們針對上海本地讀者開辦了講故事表演班，參加表演班的讀者即可獲得精美的結業證書，同時擇優參加上海故事廣播FM107.2《月光寶盒》節目錄制。另外，2017年《上海托幼》也通過組織93所幼兒園舉辦了一場親子嘉年華。小朋友們可以觀看表演，參加親子互動游戲，欣賞創意畫。家長、教師可以享受專家的咨詢和指導，聆聽專題講座。這兩家報刊立足自身品牌，勇于嘗試和探索，為其他社辦少兒期刊樹立了很好的典范。

由此可見，社辦少兒期刊的跨界之路，即可優化內容、做好產業鏈，又可通過合作做大平臺。唯有突破傳統思維模式，立足于拉長期刊的價值鏈，提高產品轉換加工值，建立從提供服務到最終消費的完整產業鏈條，才能幫助社辦少兒期刊實現由內容提供商向內容服務商的轉型。

上述內容是我對社辦少兒期刊面臨的困境及突圍之路的一些粗淺的思考。馬克斯威爾說：想象困難做出的反應，不是逃避或繞開它們，而是面對它們，同它們打交道，以一種進取的和明智的方式同它們奮斗。雖然很多社辦少兒期刊在一些動輒發行量達百萬的刊社面前像一株羸弱的小花，或許只是所屬出版帝國中的一塊奠基磚，但只要我們能夠緊跟時代步伐，砥礪前進，銳意進取，就一定有能夠實現自我的升級轉型，為引領中國兒童健康成長獻上一份綿薄之力。endprint