電商沖擊下連鎖零售業會員服務體系創新構建

袁荃

中圖分類號：F713 文獻標識碼：A

內容摘要：Costco作為一家傳統零售品牌，在電商沖擊的壓力下仍然取得了良好的發展成績。在消費升級背景下，這類逆勢而上的企業發展經驗，對新零售轉型的電商及傳統零售企業的市場適應性提升具有重要意義。本文將以Costco公司的連鎖零售運作模式、連鎖零售會員服務體系兩方面為主要內容，對在此背景下的傳統零售業的市場適應性進行了探討。希望能為消費升級背景下對新零售轉型的電商及傳統零售企業提供必要的參考。

關鍵詞：傳統零售品牌 會員服務體系 Costco

引言

2016年5月，中國連鎖經營協會公布調查數據：2015年全年我國連鎖百強銷售規模是2.1萬億，這一數據與2014年同期比較，百強企業銷售規模平均增長了4.3%。從2010年到2015年，近5年來，我國百強連鎖銷售規模平均增速由21.0%、12%、10.8%、9.9%、5.1%，再到4.3%。這些數據表明近幾年來我國百強銷售增幅持續下降。與此同時，我國百強企業的網絡銷售額卻高達710億元，較2014年同比增長85%。這無疑表明我國的連鎖零售業遭受了電商的巨大沖擊。而根據數據統計表明，國外連鎖零售市場也面臨著同樣的情況，比如從2006-2016年的10年時間里電商迅速崛起，Amazon的市值近增20倍，而J.C.Penney、梅西百貨等著名連鎖零售品牌的股價均下跌超過55%，Sears的市值縮水超過90%。電商的崛起同樣給國外的傳統零售業造成了巨大沖擊。

在這樣的市場背景下，Costco、ROSS、TJX等傳統零售品牌在電商壓力下仍然取得了不俗的發展成績，其中Costco在過去10年間以每年4%-6%的增速實現營業收入的逐年穩步增長，市值增長達1.7倍。在當前電商對傳統零售業沖擊背景下，這類逆勢而上的傳統零售品牌會帶來怎樣的啟示？本文將以Costco公司為例，從Costco連鎖零售運作模式、連鎖零售會員服務體系兩方面進行分析，并提出Costco連鎖零售會員服務體系的啟示，以探討出消費升級背景下新零售轉型的電商及傳統零售企業發展新途徑。

Costco連鎖零售概述

（一）Costco連鎖零售簡介

Costco（中文譯名“好市多”）是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，是一家致力于以盡可能低的價格提供給會員高品質的品牌商品的大型零售商企業。目前Costco在全球41個國家和地區開設超過670家賣場，每年有超過970億美元的銷售額。其在零售商規模排名中全美排名第二、全球第七。

（二）Costco連鎖零售運作模式

Costco以貼近成本的低價格著稱。其獨特的連鎖零售運作模式確保了Costco產品的高質量與低價格。

低價為先的經營策略。Costco將商品毛利率控制在7%左右，遠低于一般超市15%-25%的毛利率。在實際運營中Costco也采用了深庫存模式和塑造廉價形象等手段，其議價能力也相當突出。

首先，Costco的低價策略得益于三個方面：一是其在全球41個國家和地區開設超過670家賣場，且有超過500家賣場已將整塊土地購買下來，這就避免了土地租金壓力，Costco的賣場就能夠利用自由的賣場建立倉庫來實現深庫存。二是Costco上架的商品全部是熱銷低價商品，存貨周期控制在30天左右，這一數據比電商還低。三是Costco商品物流成本比較低。通過對土地租金、庫存成本、物流成本的良好監控，Costco獲取了較大的產品成本優勢，具備了制定出更低商品價格的條件。

其次，Costco塑造了良好的外包裝形象。Costco 提供了非常豐富的產品選擇，從廣式香腸、臺灣鳳梨酥、月餅，到高檔手袋、瑞士名表、珠寶等，但所有上架貨品（包括奢侈品）的包裝均采用了簡潔化包裝。如將高檔產品和奢侈品等采用開架形式進行銷售，免去了繁雜的外包裝。

最后，Costco具有一支議價能力出色的團隊。Costco議價團隊會憑借其巨量的銷售優勢向供貨商提出盡可能低的進貨價格，例如Costco規定所有商品的毛利率要在14%以下。另外，如果外部供應商在Costco以外的地方制定的價格比在Costco低，那Costco將取消與該供應商的合作。

以會員體系作為利潤來源。Costco的盈利方式與一般連鎖超市不同，其制定的低價策略重點不是銷售商品，而是借助低價策略吸引大量的會員成員，以會員體系作為利潤來源。Costco公司2012-2016年財務報告如表1所示。

Costco制定的會員體系中有兩種會員，分別是執行會員和非執行會員。其中執行會員的年費是110美元。這一類型的會員每年將享受保險優惠和一定的消費返現（目前規定為消費總額的2%，最高750美元）。非執行會員的年費是55美元，這一類型的會員可以自行進場消費，也可以帶人進場消費。Costco還提供相當人性化的會員體系，比如Costco制定的會員體系兩種類型的成員均享受賣場諸如免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調整服務以及免費停車等服務。另外Costco制定的會員體系退出機制比較靈活，比如會員顧客任何時候只要對Costco提供的服務不滿意就可提出退出會員機制的申請，且顧客屆時將獲得全額的會員費返款。而從Costco公布數據來看，Costco的會員續費率高達90%，這表明Costco的會員有著超高的忠誠度，可見Costco的會員體系得到了會員的認可。

超水平的優質服務。Costco提供了超水平的優質服務，例如從退貨政策上看，Costco的退貨政策十分寬松，除電子產品外（電子產品90天免費退換），任何商品均無條件退換，吃了一半的水果，拆過包裝的零食，穿破的衣服都可以退，在Costco購物可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。而美國的其他超市雖然同樣擁有限定天數無條件退貨，但是退貨門檻相比Costco而言較高。endprint

有態度的購物體驗理念。 Costco經營的商品雖然品種多樣，但其商品龐而不雜。例如Costco只出售4000種產品，這一數據遠低于沃爾瑪10萬種的數據。而在Costco每一類商品只有一到兩種品牌可供選擇，例如普通超市就會提供高達20種番茄醬，但Costco只售賣一款叫“亨氏”的番茄醬，以減少消費者的選擇困難，為消費者節約時間。

管理商品的陳列。比如Costco產品的擺放與購物者的步伐動線相同：首先是電視、計算機、通信和消費類電子產品等“信息家電”（簡稱3C產品）；其次是維他命和化妝品；再次是餐廚用品、家居和衣服等；最后是食品區。Costco將消費者的消費心理作為陳列原則，利用顧客剛進商場時作為最佳時段陳列高價值商品，而在消費者慢慢瀏覽后起初的購物欲有所下降，因此將生活必需品放置在中間區域，而最后在顧客開始感到不耐煩的時候，Costco提供了食品區。這樣商品陳設不僅能夠讓消費者最大程度地緩解購物帶來的疲勞，也能增加消費者的消費可能性，是一種雙贏的策略。

提供一致的價值經營理念，其目標客戶群被鎖定在年收入8萬-10萬美元的中產階層群體。研究表明，中產階層有著獨特的價值取向，比如對簡潔而富有品質生活的追求等。Costco會借助一定的手段為這一階層營建屬于本階層的消費和價值體驗，比如從每天早上洗漱時用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋、礦泉水、洗滌劑、擦碗布，中產階層全都可以從Costco買到。Costco為中產階級量身提供了大批有品質保障的產品，又便于消費者的產品消費體驗。

總之，Costco的盈利方式與一般超市不同。它的會員體系是其重要的利潤來源，企業提供的購物服務會圍繞會員的消費體驗來進行優化。所以要了解Costco的運作模式，更應當進一步深入探討Costco的會員服務體系。

Costco連鎖零售會員服務體系探析

如表3所示，傳統零售行業要獲取利潤需要考慮所售商品的貨價、售賣價、銷售量等。以Walmart為例，它就是憑借大宗采購來降低進貨成本，借助強大供應鏈及物流體系的構建來壓縮運營費用，從而實現利潤空間增大的目標。Costco的盈利手段更加純粹，它主要通過預先收取定額會員費的方式實現盈利。因此Costco的盈利水平只與會員數相關，和銷售商品、毛利水平沒有直接關系。

（一）會員類別及盈利模式

如表2所示，Costco構建的會員體系包括個人會員、企業會員和精英會員。其中，個人會員年費為60美元；企業會員年費為60美元；精英會員年費為120美元。Costco的會員體系規定的會員權益包括：個人會員享受免費提供一張副卡的權益；企業會員除了能享受免費提供一張副卡的權益外，企業會員賬戶下可添加個人會員，加一人加價60美元，并免費贈送一張副卡；精英會員除了享受免費贈送一張副卡的權益，其在Costco的消費還可享受消費金額2%的返現，上限是每年1000美元。

根據Costco公布的最新消息，2017年6月，個人會員年費將由$55上漲至$60，精英會員由$110上漲至$120。Costco門檻前置，一方面，會員客群更加聚焦，只關注美國最廣泛的中產階級，提供服務也更加聚焦。另一方面，預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外，在心理學上，還會形成“自助餐效應”，有效提升用戶購買活躍度。

Costco收入分為銷售收入和會員費兩部分。會員制是Costco在形式上與普通超市的主要區別，用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友，才可進入Costco賣場消費。從2012年到2016年，Costco的會員費從20.75億美元增長到26.46億美元，年均增長2億美元。以2016年為例，當年Costco的會員收費為26.46億美元，當年其凈利潤在36.72億美元左右，會員費在其凈利潤中占比高達72.1%。從2012年的75.2%、2013年的74.9%、2014年的75.4%、2015年的69.9%到2016年的72.1%，這組數據說明Costco以會員體系作為利潤來源。Costco會根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整額度為5美金。

（二）會員服務體系服務核心

會員是Costco一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運，還是大采購量降低成本，都需要相當的會員規模。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘。盡管這是一個漫長的過程，Costco在積累會員的同時也培養了品牌，形成了以會員服務為核心的運營體系。

嚴格控制商品品質。Costco會對上架商品進行嚴格的品質監控，主要體現在對商品品牌和質量的“嚴選”上。比如Costco主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levis）等作為長期合作供應商，這些中高端品牌具有良好的商品品質保證。另外，Costco會與這些供應商做嚴格的商品質量約定。如果供應商提供的產品出現問題，Costco以及Costco的任何一家供貨商至少3年內都不會與之合作。此外Costco還發展了Kirkland Signature等自營品牌，這些自營品牌產品種類齊全，范圍包括成衣、電池、生活用品、食品等等。Costco能夠通過建立自營品牌對所經營的產品做嚴格的質量把關。截至目前，自主品牌均受到了消費者良好的評價，比如Kirkland是目前全美銷量第一的保健品牌，自營品牌營業額在Costco的總營業額中也占到20%。

Costco對于商品品質的嚴格控制為其會員提供了最優質的購物體驗，讓Costco直接等同于優秀品質，會員忠誠度能夠保持在較高水平。

利用管理體系提升商業效率。Costco利用了有效的管理體系實現了商業效率的提升。首先，體現在超低的SKU（保存庫存控制的最小可用單位）。Costco活躍SKU僅有3700，約為Walmart的十分之一。按照容量計算，Costco每個細分商品只有1-2種選擇，也就是在Costco中只有那些具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。由于Costco會對SKU做多輪過濾，一方面降低了用戶選擇成本，另一方面更提升了用戶體驗。Costco實現了單店銷量大，超低SKU，超單SKU的進貨量。在降低采購成本的同時，Costco對整條供應鏈就擁有絕對控制權。Costco采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。比如1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產；當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。endprint

其次，Costco采用了倉儲式陳列的賣場布局。Costco30%的貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫。Costco的商品從生產廠商到消費者的手中這一過程盡量不再拆包。庫存周轉天數方面，Costco比沃爾瑪和亞馬遜少1/3。我國的京東電商擁有強大自營物流體系，但Costco的庫存周轉期比京東電商少20%。這種倉儲式陳列的賣場布局、大包裝的整包售賣方式、高速運轉的庫存，能夠極大降低庫房費用。

最后，Costco建立了較穩定的員工隊伍。以Walmart為例，Walmart員工薪酬人均12.67美元/小時，其整體員工流失率為44%。Costco員工薪酬人均20.89美元/小時，截至目前在Costco工作一年以上的員工中離職率只有5%。從長期來看，降低人員流動率并充分發揮員工的生產力，更有利于降低運營成本。另外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關團隊。在Costco的商業價值觀里，這些都是可銷減的開銷。借助強大的管理體系，Costco極大提高了商業效率，能夠將節約下來的成本的80%-90%返還給會員消費者。

提供高附加值服務。Costco規定，除電腦、數碼相機和投影儀等一些電子產品需要在購買后90天內進行退換外，其它商品沒有退貨期限。另外，Costco還會提供大量體驗式消費服務，提升消費者的消費體驗，諸如不定期的打折活動；針對特定款式、顏色的商品做特價回饋；商品區各種免費的試吃等。Costco餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持15美金，每年賣出一億套。對于Costco的6000多萬會員而言，Costco的高附加值完全能夠滿足他們對于生活的要求。

總之，Costco已經建立其優質的連鎖零售會員服務體系。這一體系以會員的消費體驗為出發點，以提升會員的消費體驗為追求，Costco因此凝結了一大批穩定的會員。借助會員服務而帶來的會員費，Costco獲得了穩定的收益來源。

Costco連鎖零售會員服務體系啟示

（一）通過經營策略塑造穩定品牌價值

消費升級背景下，全社會對消費質量提出了更高的要求。消費者的消費需求更加細分。從一定程度上來看，零售業所面臨的產品差異化挑戰已經從實體商品的差異化轉變為購物服務的差異化。

而Costco在35年的經營過程中逐漸塑造了“價格實惠、品質出眾、中產階級”的穩定品牌價值，使得Costco在美國連鎖零售市場擁有了獨特性。我國的連鎖零售企業可以借助Costco的發展經驗，一方面充分挖掘自身的優勢，對目標市場進行深度挖掘；另一方面要有效構建目標市場消費生態，不斷積累本連鎖企業的優勢，借助品牌價值核心進一步贏得市場。

（二）優化會員管理體系充分體現會員制本質

Costco與消費者之間建立的會員制度相當于建立了一個契約關系。一方面會員的義務是預先支付定額會員費；另一方面Costco的義務是為會員利益最大化以及消費者剩余提供服務。會員制的本質，就是服務契約。當會員付費后，商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家，就不應再考慮如何“賺差價”，而應將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。當前我國連鎖零售企業的會員體系過于單薄，會員作用僅限于積分，且并未給會員提供實際的優勢，在更多的時候，會員積分的實際反饋比較薄弱。這樣的后果是會員對積分機制的脫離。我國的零售企業可以借鑒Costco的經驗，能多角度回歸會員體系的本質，不管制定出何種機制都應突出會員利益，只有凸顯會員消費者為中心的地位，會員消費者才會真正重視由零售企業組織構建的會員機制。

（三）加強連鎖零售企業的產品與服務質量控制

Costco產品質量具有嚴格的保證。借助低廉的價格優勢和極具人性化的超值消費服務，消費者不僅能從Costco中獲得超值的產品，更能獲得極佳的購物體驗。而我國的連鎖零售企業產品質量監控力度尚顯不足，與產品服務相配套的質量監控機制還存在許多缺陷，比如退換商品的手續極瑣碎、消費者維權困難等。借鑒Costco的經驗，我國連鎖零售企業一方面可以加強商品質量的控制，為消費者提供有品質保障的產品；另一方面可以多層次嚴格挑選所售產品種類，更有針對地為消費者提供所需產品；還可以以消費者的消費體驗為中心，多角度為消費者提供高品質的附加服務。

結論

在消費升級背景下加強對傳統零售業的市場適應性是很有必要的。本文以Costco公司的連鎖零售運作模式、連鎖零售會員服務體系兩方面為主要內容，對在此背景下的傳統零售業的市場適應性進行了探討，提出了Costco連鎖零售會員服務體系帶來的三點啟示，包括：通過經營策略塑造穩定品牌價值；優化會員管理體系充分體現會員制本質；加強連鎖零售企業的產品與服務質量控制。本文的觀點盡管仍是掛一漏萬，但希望能對新零售轉型的電商及傳統零售企業提供一點必要的參考，關于這一專題更深入的研究還有待后期的繼續努力。

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