培育文化優勢 打造核心競爭力

袁勝利

（大慶鉆探運輸一公司辦公室，大慶163000）

培育文化優勢 打造核心競爭力

袁勝利

（大慶鉆探運輸一公司辦公室，大慶163000）

企業文化；形成過程；培育方法

市場經濟下，每一個企業都在追求長期的競爭優勢，以實現可持續發展。那么企業持續競爭優勢的來源何在？無數企業發展的實例告訴我們，企業持續競爭優勢來源于核心競爭力，通常包括技術能力、管理能力和企業文化。核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質性的和有價值的能力。企業文化恰恰可以滿足企業核心競爭力的這些基本特征。

一、什么是企業文化

企業文化是看不見、摸不著的，不少人都感覺“虛”，不知道文化建設從哪入手，重點在哪，所以也導致了很多企業把企業文化建設與CIS混為一談，口號標語滿天飛，但企業的文化建設卻總是不入門，在門外徘徊，根本無法提高員工的凝聚力和歸屬感，無法提升管理水平。

理解企業文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現實生活中，通常很難想象一個企業所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業文化通常是被企業員工所普遍認同的部分。如果只是企業領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等；第四，文化必定具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業文化

第一，企業文化是在一定環境中企業生存發展的需要形成的。存在決定意識，企業的核心價值觀就是在企業圖生存、求發展的環境中逐步形成的。例如大慶“愛國、創業、求實、奉獻”的企業精神，在某種程度上就是在20世紀五六十年代我國面臨國外封鎖、國內經濟困難，石油生產又具分散及一定危險性等環境下形成的。企業作為社會有機體，要生存、要發展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應和改變客觀環境，就必然產生相應的價值觀和行為模式。同時，也只有反映企業生存發展需要的文化，才能被多數員工所接受，才有強大的生命力。

第二，企業文化發源于少數人的倡導與示范。文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于少數領袖人物和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。

第三，企業文化是堅持宣傳、不斷實踐和規范管理的結果。企業文化實質上是一個以新的思想觀念及行為方式戰勝舊的思想觀念及行為方式的過程，要經歷一個逐步完善、定型和深化的過程。因此，新的思想觀念必須經過廣泛宣傳，反復灌輸才能逐步被員工所接受，并通過不斷實踐，進而吸收、補充、修正，逐步趨向明確和完善。文化的自然演進是相當緩慢的，因此，企業文化一般都是規范管理的結果。企業領導者一旦確認新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時，便應制定相應的行為規范和管理制度，在實踐中不斷強化，努力轉變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業文化。

企業文化的異質性決定了企業文化的難于模仿性，所以一種企業文化絕不可能適用于所有的企業。企業文化同企業資源這種硬件不同，是企業的軟件部分，外部往往只能是看到企業的表象，不能理解企業文化真正的內涵，更不要說模仿了。

三、如何整合企業文化

首先，對企業現有的文化分析是文化整合的基礎。企業文化整合的第一步是對企業的文化現狀進行分析。分析文化現狀，主要就價值標準、領導作風、管理決策、管理政策等問題進行對比分析。通過分析，對整合企業的文化相容度作一番評估，找出兩者之間的相同點和不同點，并根據這些分析，確定企業文化的相容性，進一步選擇合適的文化整合模式并制定相應的文化整合方案。

其次，積極、穩妥、系統地推進文化整合工作。企業整合過程中，為了避免由于不同文化沖突帶來的損失，整合企業應堅持積極、穩妥、系統的原則進行文化重組，而且，管理者應以身作則。企業文化不僅是激勵和約束員工的，更重要的是對管理者的激勵和約束。經過整合的企業文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從企業的高層領導集體做起，把新的企業文化精髓，表現在日常管理的點點滴滴上。

再次，讓員工參與文化整合是實施文化整合的必要條件。整合企業的文化沖突，表面上看是不同制度文化之間的沖突，其實質是企業價值觀的差異性，是不同觀念和思維方式的碰撞。也就是說，重組企業的文化融合不僅僅是制度文化的簡單轉移，更是價值觀、企業理念等“軟資源”的整合。而價值觀、理念等“軟資源”的整合，不是僅僅依靠培訓就可以達到目的的，員工的參與和自覺自愿的行動是順利實施文化整合的必要條件。新的企業文化導入時，企業不能采取強壓式的方法，可以利用各種機會，通過一些喜聞樂見的形式，讓每個員工結合自己的實際工作進行討論，以明確企業文化為什么樹立這樣的理念，個人應如何改變觀念，使自己的工作與企業文化相結合。

文化整合是一項長期的工作。國內外的事例經驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達3年的時間，而且這種文化轉型的活動應當是在積極自覺的基礎上進行的。因此，文化的整合過程中，不僅需要創建氛圍產生拉力、完善制度產生推力，還需要企業的領導層具有韌性的和啟發式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，真正開發企業文化力，構建企業特有的核心競爭力。□

（編輯/穆楊）