企業績效考核及管理創新

進入二十一世紀以后，我們國家的經濟體制轉型和發展成效顯著，各行各業都獲得了巨大的提升和進步，那么如何才能在這種市場的大環境下促進企業持續提升將會是所有相關的人員和學者去考慮的重要課題之一。筆者認為，企業發展的資源最重要的還是來自于人力，簡單來說就是來自于員工的素質情況，高素質的員工可以為企業帶來更好的進步。所以企業的績效考核工作創新是非常重要的，下面就對此進行研究。

一、績效考核在企業發展中的重要性

（一）在企業中實行績效考核制度，能夠有效的將工作能力強、工作責任感高的一部分員工成功的找出來并且在今后的工作中進行提拔或者獎勵。當然了，也不是說只要業績過關就能夠獲得最佳的獎勵，在企業中所有的員工發展都是建立在員工工作態度積極、責任感強烈的基礎之上的，一些員工盡管一段時間內的業績并不是那么喜人，但是他對公司發展或者是在精神文明上起到了推動作用，我們也需要進行一定的獎勵和激勵。

（二）對于一些工作業績突出、工作能力強的員工我們要給予一定的鼓勵和認可。無論是基層員工還是管理人員，只要付出了足夠的努力，那么他們都應該得到獎勵得到發展。從現實角度來說，員工之所以愿意努力工作，還是為了能夠提升自己的薪酬獲得更好的職業發展，在這種情況之下我們對其進行獎勵的最佳手段就是從薪酬角度進行一些傾斜和分配。另外，需要對一些現有能力強工作水平高的員工進行二次培養和提升。

二、傳統企業績效考核中存在的問題

（一）考核指標缺乏科學性、合理性。績效考核工作中，為了達到最佳的工作目標我們就必須要提升考核指標的質量，這是毋庸置疑的。工作人員在實際的工作中能夠以制訂出來的考核指標進行人才綜合能力的評估。假如考核標準出現了問題，缺乏科學性，那么績效考核工作就很難真正取得效果，最終的結果也談不上公平公正，這對于認真工作的員工而言十分不利，久而久之可能引起員工的不滿。根據筆者對現有的中國企業績效考核工作進行的探究，我們發現許多企業的績效考核工作指標非常不清晰，有的非常齊全面面俱到但沒有重點，有的非常粗糙沒有可操作性。這對于優秀員工的提拔和獎勵十分不利，一些優秀的員工得不到真正的發展，而一些走后門或較圓滑的員工卻能夠獲得獎勵，這種情況下企業很難持續進步。

（二）績效管理制度的盲目性。除了考核制度的問題之外，還有一種問題也比較嚴重，那就是績效管理工作往往不知道是為了什么。企業在經營活動中的一系列努力和改動，都必須要立足于企業最終的發展目標。只有這樣才能保證企業一直朝著正確的發展方向行進。但是在實際的工作中，企業內部的績效考核工作目標不夠明確，實際操作和最終目的相分離的問題非常明顯。許多績效管理工作中都沒能考慮到全局性的發展，只能夠解決一時的問題，對于企業長遠發展而言毫無幫助。

（三）績效考核周期及方法的不合理。績效考核的周期并不是固定的，沒有規定其必須是一個月一年或者是多久，通常都是按照企業自身發展的情況選定的，不同的企業的績效考核工作周期是完全不同的。在實際工作中，許多公司對于員工的績效考核工作都是一年為單位的。這種過長的考核周期會造成員工的平時懶散消極怠工，而臨近考核就開始臨時抱佛腳，這種情況下如果從那些始終負責認真的員工的角度考慮，就顯得十分不公平。所以說這種績效考核周期不合理的問題對于企業的發展可謂是十分不利。

三、創新企業績效考核管理的策略分析

（一）適合的才是最好的。關于績效考核的理論很多，如KPI關鍵績效指標，平衡計分卡，還有今年開始流行的阿米巴細節考核法。眾所周知企業的管理方法各有不同，沒有哪一種績效考核工作制度就是完全正確的，能夠取得的效果如何還要看它與企業發展之間的契合度。因此，我們需要立足于本公司的發展方向和發展計劃，不能崇洋媚外，不能妄自菲薄，更不能生搬硬套，為企業的長遠發展而考慮，最終制定出最符合企業發展和企業進步的績效考核工作體系。

（二）以企業戰略為導向開展績效考核目前績效考核工作有一個誤區，認為考核要越細越好，考核越認真越好，考核頻次越高越好，往往容易造成“考核過度”。人人圍繞考核指標轉，是種好現象，但如果考核指標與企業的戰略契合度不好，反而造成為了考核而考核，造成了企業資源的內耗。所以，我們講創新的績效考核體系，就必須建立一個以戰略為導向的關鍵業績指標體系戰略導向績效指標體系的構建要按照明確的戰略績效邏輯，強調其戰略導向性。戰略的根本目的就是創造價值，所以在創建績效考核指標體系時，就必須堅持價值創造原則，關鍵績效考核指標從為企業創造價值的流程中選取。

（三）建立任職資格管理體系，將重結果的績效考核向過程延伸。任職資格管理體系是績效考核向過程的延伸，側重點是讓員工在過程中做正確的事。

以筆者任職的娃哈哈集團為例，任職資格管理體系包括職業發展通道、任職資格標準、資質認證三部分。

1.職業發展通道 分為專業技術通道、管理通道、技術工人通道、行政干部通道、營銷通道，不同能力特點的員工均可以找到合適自己的發展路徑。各崗位根據工作性質和任職要求歸到各類通道中，根據公司發展需要，不同的崗位其職業發展通道范圍（起步級別和最高級別）也不一樣。

2.任職資格標準 分為工作表現標準和能力標準，工作表現包括履職表現和業績表現，能力包括專業技能和應知應會。不同級別的員工在這幾個部分的要求不同，即通過任職資格標準界定了每個級別的員工“應做什么”（履職表現·過程）、“能做什么”（能力·投入）以及“能夠/應該做到什么程度”（業績表現·產出）。它回答了公司人力資源的一個最根本的問題：應該需要什么樣的投入，應該有什么樣的表現，最后的產出應該是什么。任職資格標準最重要的作用在于：明確了公司需要的人員應該具備什么樣的能力和表現；通過標準來引導和促進員工學習和提高專業水平。

3.資質認證。所謂的資質認證廣義上指的是指由國家認可的認證機構證明一個組織的產品、服務、管理體系符合相關標準、技術規范或其強制性要求的合格評定活動。而從狹義上來看指的則是由公司進行的對員工實際工作能力加以評估的一種管理型活動，其作用在于根據公司對員工的能力和表現要求，評價員工已經達到了哪個水平級別或差距在哪里，接下來再通過有針對性的培訓培養措施持續提升員工的任職能力。認證的時候對照的是當前級別的工作表現是否符合要求，以及所要晉升級別的能力要求是否達到（能力準備度）。

四、結語

總而言之，一個企業想要發展就必須要從員工的素質和能力的提升入手，只有員工能夠做好自己的本職工作或者是取得更加優異的成就，企業的發展熱提升才能成為可能，企業才能在激烈的競爭中始終保持不竭的生命力，獲得長久可持續發展。而績效考核體系制度可以說是提升員工素質最佳的方法和手段，為此我們在今后的工作中，必須要提升對績效考核體系建立的重視程度，不斷的加以完善和提升，最終達到我們的發展目標。（作者單位為杭州娃哈哈集團有限公司）