企業面對現金流危機及策略

一、前言

隨著市場經濟的不斷發展和完善，企業已步入新的發展階段，一方面，市場競爭進一步加劇，給企業提出了精細化管理要求。另一方面，企業要在競爭中發展，勢必越來越依賴于資金的支持。現金流對于企業來說，就像人體的“血液和氧氣”，如果企業缺血和氧氣，自然會陷入財務危機，那么再完美的戰略體系，再精細化管理制度都將毫無意義。一味追求利潤最大化，而忽視企業現金管理的企業，終究逃不過的命運——正如凱恩斯所說的“最后我們都將死去”。

在市場經濟條件下，現金流無論在企業生命周期的何種階段都決定著企業生存的命脈，若對現金流缺乏有效管理，即便企業有盈利能力，但現金流不足引起的資金無法周轉，將嚴重影響企業的正常經營和償債能力，甚至影響企業的信譽，最終導致企業無法生存。

企業在正常的生產經營中，獲取的現金流途徑有：第一，經營活動產生的現金流量，它是企業的“造血”功能，如果經營活動產生的現金流為正數，則表明企業通過實現銷售收到的現金減去支付的貨款、工資、稅金等支出產生的凈增加額，數額越大表示企業的自身造血功能越強。第二，投資活動產生的現金流量，它是企業的“放血功能”反映的是企業投資活動對現金的影響程度，如果是收回投資或投資項目收取的收益，則表示企業在投資過程中產生了凈收益，如果是因為處置固定資產、無形資產和其它資產而增加的，則說明企業當期正進行資產更新改造或為走出困境將剩余產能的資產進行剝離。第三，融資活動產生的現金流量，它是企業的“輸血”功能，反映的是企業的籌資能力，如果籌資活動引起的現金凈增加額大，說明企業的籌資能力強，但也意味著企業將支付更多的利息和股利，企業承受的財務風險也大。

根據破產法的相關條款，企業無法償還到期債務才是典型的破產特征而并非企業處于虧損狀態，因此可以說，現金流是比銷售收入和利潤更重要的指標，未來誰掌握了現金流，誰才能成為真正的贏家。

二、造成現金流危機的主要幾種情況

1、業務飛速增長的時期

在快速發展的行業普遍存在的現狀，就是先把優勢資源搶到手里再說，做大之后再做強。這個時期企業處于上升通道，業務量加大、人員規模在增加，資金需求加大，如果過分追求企業發展速度，擴大企業的規模、快速發展企業，從而忽視企業現實存在的困境，是目前中國企業尋求發展慣用的一種策略，用發展來掩蓋危機，資金需求膨脹導致企業負債比例過高，企業償付能力不足，從而因資金流斷裂而宣告破產。

2、企業多元化發展時期

當企業發展到一定的階段，為突破發展瓶頸，企業會往其他的業務領域發展，這時會占用大額的資金，多元化擴張導致管理幅度迅速擴大，超出總部管理控制能力，導致管理控制水平下降。

企業尋求多元化發展時，如果投資項目決策失誤，沒有達到預期收益或造成損失，則企業因“放血”過多，造成企業無法逆轉的局面。

3、應收賬款收款周期過長

為實現企業的快速發展，企業往往為了加大銷售，采取賒銷或延長收款期限來實現銷售收入的快速增長，而這時原有的賬期和信用期制度形同虛設，導致應收賬款收款期限超出正常收款周期，超過正常收款期限不僅給公司造成資金壓力，而且增加應收賬款的壞賬呆賬。

4、庫存存量過大

隨著企業的發展，為滿足銷售增長，通常會加大庫存的持有量，庫存過大會增加產品的成本，同時增加應付賬款的支付，庫存不僅占用公司資源，并且庫存會貶值，影響企業的利潤，總之庫存過大對公司現金流及發展都將受到巨大影響。

5、融資渠道過分依賴銀行

企業要想賺取更多的利潤，兼并擴張擴大規模，僅靠投資者投入的資金遠遠不夠，需要通過財務杠桿來實現，目前絕大多數企業的融資渠道來源于銀行貸款。如果僅靠借助銀行資金投資，一旦銀行資金對企業催收和停止貸款，對企業的不良影響后果導致其資金鏈斷裂，資金無法進行下一環節循環，最終企業陷入財務危機。

三、現金流管理法則

當企業的付款周期大于收款周期時，表示企業從供應商那里獲取了無息貸款，企業的資金周轉速度越快，從供應商獲取的無息貸款就越多，從而達到企業一本萬利的效果，企業朝著有力的方向發展。

企業利用財務杠桿進行負債經營（銀行貸款）來獲取企業更多利潤，實現企業規模經濟是很多企業的基本策略，但需要企業根據自身發展需要和發展速度來規劃負債規模，如果過度舉債，將因財務結構不當存在再融資困難的風險，并且過度舉債增加企業的債務成本，從而降低企業的利潤，影響企業總體的經濟效益。

企業應加強內部的管理，防范風險，如果不能很好地解決現金流問題，相當于給別人提供無息貸款，對企業自身增長起不到任何作用。

四、改善現金流的策略

1、做好資金流預算，維持合理的資本結構

凡事預則立，不預則廢。企業按照月度、季度、年度建立資金使用計劃，現金流計劃應根據過往客戶的支付情況，季節性銷售的變動，對預期支出的掌控情況等信息制定，根據應收賬款和應付賬款的協同效應，嚴格按照收款計劃來安排付款，對資本結構的變化進行嚴格監控，良好的現金流規劃能在災難來臨之前為企業拉響警報。

2、提高現金流效率

現金循環周期是企業在經營中從付出現金到收到現金所需的平均時間，它被用來衡量企業的資金使用效率，數值較低的企業資金使用效率較高。現金循環周期的變化會直接影響所需營運資金的數額。一般來說，存貨周轉期和應收賬款周轉期越長，應付賬款周轉期越短，所需營運資金數額就越大；相反，存貨周轉期和應收賬款周轉期越短，應付賬款周轉期越長，所需營運資金數額就越小。此外，營運資金周轉的數額還受到償債風險、收益要求和成本約束等因素的制約。

現金循環周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數-應付賬款周轉天數

現金循環周期顯示了作為企業血液的資金的流動狀態。流動得越快周轉的速度越快，運營的效率也越高。因此企業提高現金循環周期管理，縮短應收賬款的收款周期，延長應付賬款的付款周期，并加快存貨的流轉速度。

3、加強應收款管理

應收賬款是企業現金流入的最重要來源，因此應收賬款的管控是現金流管理的最重要的一環，應重點對其進行管理。首先企業應按信用調查標準，定期開展信用調查，建立客戶檔案，建立完善的客戶信用體系，每年末對客戶的信用進行評估和跟蹤記錄，并及時調整客戶檔案。

結算方式要求業務部門嚴格按合同管理及客戶信用體系要求執行，對業務部門建立健全的激勵和約束機制，采用績效考核管理制度，業務部門的績效考核與應收賬款制度緊密結合，獎金的發放與收款金額掛鉤。

建立應收賬款的動態管理制度，對應收賬款的清欠措施應及時到位，對超出正常收款期限的應收賬款定期召開催款會議，落實責任人，明確具體回款期限，將壞賬可能降到最低。

企業還需要充分運用應收賬款的信用保險，減少壞賬風險。

4、壓縮公司存貨規模

企業存貨量過大，不僅增加公司的產品成本，而且會占用太多的資金，給企業帶來營運資金壓力。企業應以銷定產， 設定合理的安全庫存，以安全庫存作為控制和管理庫存數量的目標，避免造成存貨積壓。熟悉每個供應商的供貨周期、存貨數量、最遲送達時間，根據存貨的實際用量情況安排供應商發貨，只在使用之前要求供應商送貨，相當于企業的存貨存放在供應商的倉庫中，通過提高企業存貨周轉率，既可減少企業的資金占用也可節約存儲成本。

定期對存貨進行盤點，根據盤點情況及時修訂安全庫存，對呆滯庫存進行整理和清理。

5、和供應商建立戰略伙伴關系

企業與供應商建立戰略合作伙伴關系，管理戰略供貨商資源，建立供應商信用體系，。良好的戰略合作關系，可以加強雙方的供貨協同，有利于企業提高生產效率，實現數量折扣帶來的成本降低，交貨提前期的縮短和可靠性的提高，更有利于賬期的談判，延長付款周期帶來的現金流。

6、提高企業融資渠道的能力

企業的融資渠道依賴于傳統的主流融資方式，如股本投入、內部集資、銀行貸款，其中銀行貸款是目前絕大多數企業的融資方式，過分依賴銀行貸款，一旦國家宏觀環境調控，縮緊銀根，企業會陷入嚴重的財務危機。由于目前國家實施穩健貨幣政策，融資方式也發生新的變化，如票據融資、資本市場融資、應收賬款保理、融資租賃、典當融資等，多元化融資對傳統的融資方式產生了一定的替代效應。

企業要提高融資渠道的多樣性，根據具體情況靈活選擇各種方式的融資渠道。企業融資方式多元化，有利于資金優化配置，提高使用效率。總之，“手中有糧，心中不慌”。就是金融形勢再惡劣，企業通過不同的融資渠道來應對風險。

企業還應與銀行建立良好的合作關系，哪怕遇到金融危機發生后銀行仍能夠為企業提供貸款，或者延緩還貸時間，幫助企業一起度過財務危機。

7、加強風險防范意識

風險是一把“雙刃劍”，既可以給企業帶來收益，也可能導致企業陷入財務困境。面對復雜的內外部環境，如何適應環境的變化，如何提高抗風險能力成為擺在企業管理者面前的一個現實而嚴峻的問題，要想在競爭中立于不敗之地，需要不斷進行管理創新，建立完善的內部控制風險體系。

結合企業發展現狀，加強對企業的風險監管，及時調整戰略方向，將經營風險和財務風險的組合在可控范圍之內。對經營風險和財務風險進行協同管理，在高速發展的情況下，經營風險高時需要減少銀行借款比例，降低財務風險。或者在負債比例很高的情況下，財務風險高時需要提高經營費穩健性，降低經營風險。

五、總結

把企業比作一輛汽車，那現金流就是汽油，它決定著企業跑得有多遠。汽車在公路上高速行駛，如果一味強調跑得快，跑得遠，不提防是否有充足的汽油，那么結果可想而知。

現金流管理的好壞，直接決定企業的成敗，企業要想在激烈的競爭中存活，會越來越依賴資金的支持。完善的現金流和資本結構管理體系是確保企業的生存和發展基礎，提高企業市場競爭力的重要保障。

企業要摒棄利潤最大化理念，重視現金流管理，提高現金流周轉效率，在利潤和現金流兩者選擇上應優先選擇現金流第一，在保證資金回款的基礎上實現利潤最大化。加強對現金流的管理，提高對企業對抗風險的能力，是企業提升內力的重要手段。（作者單位為金程科技有限公司）