企業寬帶薪酬設計的要素控制

所謂"寬帶薪酬設計"，就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個要素是：1、市場競爭性； 2、內部公平性。 市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業市場、總體勞動力市場和國家經濟發展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查并了解本企業在市場上薪酬支付水平狀況。 內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統是否合理和公平， 通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系。

根據崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業級別的基礎，企業級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業有關系，是由企業的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數量等因素決定。沒有一家企業是完全一樣的。

中國大多數國有企業采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 外資企業多數是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。不過，在中國的外資企業寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據崗位職業發展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業的“一崗一薪”問題。寬帶薪酬管理在國內企業應先從內部公平性開始，以下是一些解決國內企業內部公平性的經驗。

一、澄清組織結構和報告關系

國內的企業企業，基本都存在組織結構和報告關系不清楚的問題，很多企業工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。因此在設計薪酬管理方案前，應先讓管理層討論澄清企業組織結構和報告關系，不清晰的組織結構和報告關系會影響企業內部公平性。

二、為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數國內企業中，企業只講員工做什么，不談員工責任。如果企業沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業的內部公平性。

三、選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上，所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

四、建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業人力資源管理中最薄弱的環節。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業內部相對公平的內部級別體系。在國內企業，通常企業級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

五、先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲也增高了。

使用寬帶薪酬管理須知：寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業發展和成長；但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮自己的企業文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

解決人力資源管理問題是系統工程，不是今天解決一個薪酬問題，明天解決一個業績管理問題，后天又解決一個員工職業發展規劃問題。應該首先清楚企業戰略和目標，在這種戰略和目標之下，需要什么樣的組織和人力資源管理系統，然后決定使用什么樣的薪酬管理體系。

雖然叫寬帶薪酬管理，但寬度要適度。不少人在說寬帶薪酬管理，就是說把20或30級，甚至40或50級壓縮到幾級。如果企業第一次就這樣使用寬帶薪酬管理，一定會出現不適應癥。不同類型的企業寬帶薪酬管理是不同的，不能有一種定模。每一家企業應根據自己企業的特點、行業的特點、員工的特點、崗位分布的特點來決定自己的寬帶薪酬管理，不要一味地效仿別人。（作者單位為國網浙江省電力公司）