基于戰略的組織績效管理體系研究

傳統績效管理僅在結果出現偏差后對組織進行考核，重在考核，無法有效監控過程，實質是一種事后控制，部門績效評價與公司績效偏離。基于戰略的組織績效管理體系堅持以戰略為導向，充分考量內外形勢下公司凸顯的經營難點和管理短板，以提升組織驅動力和管理效益為核心，建立連鎖拉動、持續改善的績效考評機制，實現將績效管理與公司發展愿景、使命及核心價值觀高度融合的目的，使績效管理切實服務于戰略落實，提升管理能力。

一、組織績效評價內容

組織績效評價包含公司級KPI（Key Performance Indicator）指標評價和部門級績效評價兩部分內容。

1.公司級KPI指標評價

公司級KPI指標承接公司戰略，直觀體現公司戰略目標進程、當期經營業績及過程管控異常，反應公司經營壓力，主要用于綜合評估公司整體業績。公司級KPI指標來源于公司戰略發展目標、年度經營目標及運營管控重點，包含三類指標。

（1）經營結果類。根據集團公司對公司的業績評價要求提取，主要包含營業收入、經濟增加值EVA（Economic Value Added）、凈資產收益率等財務指標。

（2）運營管控類。根據公司運營過程中的過程管控重點，設置產品交付及時性、客戶投訴數、質量事故數和安全事故數等指標。

（3）戰略支撐類/能力提升類。根據當期公司戰略計劃推進進度，從業務發展、產業布局、組織管理及人才支撐等多個維度分解設置新增客戶數、新產業占比增長率和國際市場收入占比增長率等支撐戰略落地的能力提升類指標。

2.部門級績效評價

部門級績效評價包括部門級KPI評價、重點工作GS（Goal Setting）評價及履職評價。

（1）部門級KPI指標

根據戰略規劃確定公司年度目標，年度目標通過組織結構分解到各直接關聯部門，形成直接關聯部門的部門目標和部門級KPI指標，直接關聯部門的部門級KPI指標承接公司業績。同時，按照形成業績結果的價值鏈梳理不受控關鍵價值產生環節對應的過程管控部門，由此形成過程管控部門的指標核心價值所在。將直接關聯部門的管控壓力通過KPI或者履職評價傳導至過程管控部門，通過賦予結果指標承擔部門考評過程指標的權利，形成上下游環節的良性互評，達到拉動指標評價執行力和反應力的目的，并以此確保部門級KPI的評價與整個經營價值鏈的協調一致性，防止部門級KPI評價偏離經營價值鏈的主線。直接關聯部門因部門級KPI指標不達標被考核時，可通過過程管控指標將管理責任分解到相關過程管控部門，相關過程管控部門一并承擔連帶責任。部門級KPI指標根據公司戰略發展目標、經營目標及部門核心職能職責分解形成。

將每一項公司級指標都分解到具體承擔部門，讓每個指標承擔部門成為實現公司業績的支點，通過業績導向將公司績效與部門績效線性地關聯起來，確保戰略目標的有效落實，有效解決戰略落實的壓力傳導問題，提升組織的向心力和驅動力。

（2）重點工作GS評價

重點工作GS評價是組織績效管理指標體系中的一項重要內容，根據公司戰略發展目標和年度重點工作任務來確定，是保證公司戰略發展目標和經營目標實現的定性評價指標，也是評價各單位重點工作任務完成情況的重要指標。

（3）履職評價

履職評價是在各部門職能職責的基礎上拓展延伸而來，是對部門級KPI指標評價內容之外的補充評價。

履職評價包括兩部分內容，一是履職考核部分，主要對各部門工作效率、制度執行、行為合規、跨部門協作響應等工作標準進行明確，通過履職考核建立更加務實的工作作風、更加嚴謹的工作態度、更加精細化的作業標準和高職業化素養從而確保企業高效、高質量地運行。二是績效改善評價，主要是對各部門受到績效考核之后的改善行為進行效果評價。建立PDCA閉環，重點加強績效改善提升，將績效管理的重心從重考核向重改善傾斜，并通過實行對績效改善的正向激勵，改善各部門回避問題，忌諱考核的績效氛圍，鼓勵各部門敢于暴露問題和短板，積極推進問題改善，實現績效評價是為了提升管理能力的最終目的。

改善效果分為三個層次，即較差（未達到預期改善目標，導致受考核問題重復發生）、良好（達到預期改善目標，相關問題得到及時關閉）、非常好（在及時關閉問題的基礎上實現了管理提升或管理創新，并將問題改善轉化為可評估的經濟或管理效益）。三個層次對應的評價標準如下：

部門級KPI評價、重點工作GS（Goal Setting）評價及履職評價按照相應的權重結合公司級KPI指標評價結果關聯構成部門績效。根據各部門與公司經營業績相關性強弱，將部門分為核心業務部門和資源支持部門兩個類別。對不同類別的組織設置不同的相關系數，核心業務部門相關系數為1.2，資源支持部門相關系數為1。

（作者單位為中車株洲電機有限公司）