上市公司高管薪酬體系的完善與企業績效

一、高管薪酬體系存在的問題

（一）高管薪酬體系不完善，沒有考慮到風險因素

我國大部分企業將高管的薪酬分為基本工資和業績薪酬兩部分，基本工資與職工的知識背景、工作經驗等相聯系，而業績薪酬則與年末公司績效相聯系。即采用固定工資加變動工資的形式，激勵高管提升企業的業績。這種方法的優勢是避免高管只注重短期內實現的收益，忽略企業長期的發展，將企業的短期目標和長期目標結合起來。然而，這一薪酬體系未考慮到風險因素，公司業績高低對高管的薪酬有很大的影響，導致很多高管在面臨有潛在風險的巨大決策時，為了避免投資失誤而影響薪酬，他們有可能不正確考量項目的風險，而是做出相對保守的決策，錯過投資機會。站在股東的角度，這不僅損害了股東的利益，而且不利于公司的長遠發展。

（二）高管持股比例未能有效激勵高管

理論上，當高管擁有的股權越多，其個人利益與公司價值聯系越緊密，他就會越關心公司的發展，公司的業績也將越好。但一些公司給予了高管過高的持股比例，使其擁有極大控制權，從而影響自身薪酬制度的設計，比如削弱高管薪酬與企業績效的聯系，而將高管薪酬與公司規模相聯系。然而公司規模的擴大，并不一定能有效提高企業業績。同樣地，低持股比例也不能有效激勵高管，低持股比例下高管有可能會追逐股票市場的買賣利差，無心經營管理活動，不利于企業業績。因此，使得很多公司的高管薪酬與企業業績并未緊密聯系，還存在其他因素的干擾。

（三）存在操縱盈余的機會

自2007年新會計準則引入公允價值，市場的變化會導致企業的資產價值的變動，在利潤表上體現為公允價值變動損益。因而一些學者認為，公允價值變動與高管的努力程度無關，因為金融資產的公允價值是由市場決定的，與高管自身知識和經驗無關，多數是投機行為。然而這種觀點是片面的，大部分的公允價值變動程度同樣需要管理層的審時度勢，在合適的時機買賣才能實現。然而對于如何衡量公允價值變動以及相對應的高管的付出，很多企業都沒有明確的規定。因此，這就存在高管操縱盈余的空間，高管為了平衡各期的績效，不會選擇在資產公允價值最高的時候賣出，而是選擇在績效較差的期間賣出，這實則是損害了股東的利益。

（四）公允價值所占高管薪酬體系比例較大

公允價值變動通過影響利潤表，從而影響企業績效，間接對高管薪酬產生影響，很多企業將其與公司的真實性盈利置于同等重要的地位。但是很多企業忽視了一點，公允價值作為一種“可實現持有收益”，公允價值變動的損益實際上是股東墊付的資金，因為收益只有在金融資產的處置環節才能得以付現。在實際環節中，公允價值變動損益并未直接影響股東財富。因此，公允價值占高管薪酬體系比例過大，會影響對高管業績的衡量。

（五）退休后工資的制定不合理

據觀察，很多企業在制定高管薪酬時未考慮到退休之后的工資，將高管退休之后的工資驟降到和普通員工的工資一樣。因此很多高管在任職期間謀取不法收入以補足心理上的不平衡，比如高管利用職權，增加在職消費而提高公司管理費用，從而提高代理成本，與原先為了降低代理成本而激勵高管的初衷相違背。

二、高管薪酬體系的改進對策

（一）將各類性質不同的業績按風險大小分類考量

為了避免高管在面臨有潛在風險的巨大決策時，出于對自身利益的保護做出相對保守的決策，損害股東權益。建議公司將各類性質不同的業績按風險大小分類考量，在考慮某項目的收益的同時也要考慮到其背后的風險大小。公司可以通過設立獨立審計部門對于每個高管的每個項目出具詳細投資報告書以及風險收益評估報告，將風險與收益之間的關系量化，在考量業績時將風險因素也考慮在內。

（二）給予公允價值變動較低激勵權重

可以采用權重模式來確定高管薪酬合約。當某種業績指標能更加有效的反應高管的能力時，確定高管薪酬合約時就應更加倚重該指標。當某種業績指標比較難以被計量時，就應減少該指標的權重。對于公允價值變動損益這一類復雜的科目，要剔除與高管的努力程度無關的影響部分，客觀公正地將公允價值變動損益與高管的努力程度聯系起來。比如，調整公允價值變動損益在整個激勵系統中的權數，分辨出公允價值變動的真實影響程度，使得高管將精力全部放在提高企業的經營業績上，而不是專注于資本市場的投機行為，從而協調高管與股東的投資偏好，減少代理成本。

（三）用合適的估值模型對金融資產近期估值

企業應選用明確的合適的估值模型，以及不同估值模型使用的范圍，定期對企業的交易性金融資產以及可供出售金融資產等金融工具進行估值，定期披露金融工具的公允價值，在對高管的績效進行考核時，要將出售價格和過去定期記錄的公允價值進行對比，將其差距納入考評范圍。一方面可以限制高管利用金融工具操縱利潤的行為，另一方面，也可以使金融工具的買賣差反映高管的努力程度，折射高管對于市場的了解，建立兩者之間的聯系。

（四）將退休后的福利與在職表現聯系起來

傳統的做法是將高管薪酬與股權激勵結合起來，對于退休后的福利關注較少。但筆者認為，企業應將一切對高管有顯著激勵效果的因素結合起來，協同發揮激勵作用，并且這并不會增加企業的成本，因為退休后的福利和高管薪酬共用一套評價體系。比如將退休福利和退休前的高管表現結合起來，引用的評價機制就是高管在職期間的薪酬評價指標。這可以有效防止高管利用職權，增加在職消費或提高公司管理費用，從而減少代理成本。

在股權制下，所有權和經營權分離所產生的代理成本一直是問題。管理層會憑借著職務之便牟取私利，也有可能為了創造客觀的業績進行盈余管理，最終損害的都是股東的利益。因此，公司必須健全高管薪酬體系，結合自身行業特點、所在地區、企業規模以及經營風險，制定最符合企業自身情況的薪酬體系。（作者單位為南華大學經濟管理學院）