建筑工程總承包的項目管理中存在的問題研究

（齊齊哈爾工程學院，黑龍江 齊齊哈爾 161005）

【摘要】：本文從質(zhì)量及設(shè)計質(zhì)量的管理、進度管理以及合同與分包合同的管理三個方面闡述建筑工程總承包的項目管理中存在的問題。

【關(guān)鍵詞】：建筑工程總承包；項目管理；存在問題

1、質(zhì)量及設(shè)計質(zhì)量的管理問題

①業(yè)主在施工過程中參與太多，不按程序下達指令，將指令越過總承包直接下達分包單位或作業(yè)班組甚至作業(yè)人員，導致與總承包下達的相關(guān)指令產(chǎn)生沖突，分包方面對不同的指令執(zhí)行較難，正確指令無法如期的落實；部分指令夾雜有很多個人想法，并沒有具體的規(guī)范要求和現(xiàn)場可操作性。

②總承包工程的工程時間緊張，缺乏全面質(zhì)量管理的意識，重工期往往使質(zhì)量成為口號；總承包系統(tǒng)管理不順，導致指令多、雜，分包單位執(zhí)行較難；對分包管理時信息中斷，指令未真正傳遞到作業(yè)班組，致使指令無法落實到實處；總承包的指令猶如空談，執(zhí)行力度不夠，沒有完全實現(xiàn)總承包的管理；在工程建設(shè)中需要采取的施工措施，也往往因多級轉(zhuǎn)包后多級單位對管理費用的抽取致使施工費用的降低，施工作業(yè)班組為求利益最大化，減少或取消措施環(huán)節(jié)，不按報驗中的施工措施進行執(zhí)行，導致施工措施無法滿足工程需要，對工程質(zhì)量造成隱患。

③分包方對作業(yè)人員的質(zhì)量培訓流于形式，只為應(yīng)付檢查。分包單位為應(yīng)付業(yè)主、總承包的相關(guān)檢查，在接到檢查通知時，把人員召集到一起簡單講講，甚至不講，就讓每個人簽字，有了培訓的記錄作為資料，就算對人員進行了專業(yè)培訓；大多數(shù)作業(yè)人員（農(nóng)民工）存在對施工質(zhì)量、技術(shù)要求不明白，風險不清楚，即使有培訓也往往不重視或素質(zhì)原因沒聽懂，具體技術(shù)操作還是按自己以往的經(jīng)驗進行；施工順序倒置。例：某工程的污水處理用房有預埋鋼板的滑動端設(shè)備基礎(chǔ)在澆筑混凝土時坍落度控制不夠，且在混凝土初凝前未進行復查，導致在混凝土凝固過程中收縮應(yīng)力過大，造成滑動端預埋鋼板變形，使得鋼板表面平整度偏差超出設(shè)計、規(guī)范要求，造成二次返工；分包單位野蠻施工，不顧程序管理，未按要求進行隱蔽驗收。

④設(shè)計分包的問題：在建筑工程總承包的項目管理中，常常會遇到設(shè)計質(zhì)量的問題，這一方面表現(xiàn)在設(shè)計方案與設(shè)計圖紙不符合國家與地方的法律、法規(guī)與條例、規(guī)范，或者設(shè)計的深度不夠、不滿足國家規(guī)范關(guān)于設(shè)計深度的要求。例如在設(shè)計中缺少了消防的必要設(shè)施、變電所的最小安全凈距不夠等，建筑工程中不少關(guān)于建筑安全方面的強制性規(guī)定也是不允許違反的；另一方面，設(shè)計質(zhì)量問題也表現(xiàn)在設(shè)計單位與設(shè)計人員的管理上，如由不具備承擔某一項建筑工程設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計單位或者沒有設(shè)計資質(zhì)的人員來承擔該項建筑工程的設(shè)計，這也是不符合相關(guān)規(guī)定的。此外，設(shè)計質(zhì)量的高低還通過設(shè)計的建筑工程成本顯現(xiàn)出來。由于我國的設(shè)計體制與國外有所不同，雖然設(shè)計單位也通過設(shè)計概算來體現(xiàn)設(shè)計的建筑工程成本，但是其設(shè)計概算過于籠統(tǒng)、不準確，加上以往建筑工程管理的慣例，設(shè)計單位對于建筑工程的成本沒有直接的利害關(guān)系，這就造成了不少的設(shè)計方案不考慮造價，致使建筑工程成本過高。以上種種問題的出現(xiàn)，都會導致業(yè)主對于項目的設(shè)計質(zhì)量感到一定程度的缺憾。

2、進度的管理問題

建筑工程總承包模式下，項目管理主要由總承包方負責，總承包方在控制進度方面存在一些問題：為了控制風險，追求企業(yè)的利益，總承包方總是希望能夠加快工程建設(shè)進度。因為工程進度加快，提前完成建筑工程的所有任務(wù)，不僅可以根據(jù)合同獲得業(yè)主適當?shù)莫剟睿腋鼮橹匾氖牵偝邪娇梢怨?jié)約項目管理的人力費用、材料和設(shè)備、機械保管費用與使用費，加快使用設(shè)備材料和資金的周轉(zhuǎn)速度，降低建筑工程成本，提升總承包企業(yè)的經(jīng)濟效益。當然，總承包方往往難以獨立地決定工程的建設(shè)進度，在設(shè)計審核、工程驗收等許多環(huán)節(jié)受到業(yè)主進度的制約或者拖延。有時，總承包方急于加快施工進度，甚至提出不合理的片面要求，有時反而會造成進度的延誤。進度計劃制定的不合理，缺乏全面性和科學性。工程進度的制定是一個非常嚴格的過程，必須根般不能改變計劃。但是很多工程總承包方，在制定進度進化的時候非常的馬虎，常出現(xiàn)不聯(lián)系實際的情況，憑經(jīng)驗和業(yè)主方的要求隨意的制定進度計劃，導致進計劃存在這樣或者那樣的問題，在實施過程中難以實現(xiàn)，使進度計劃變成了一擺設(shè)。即使進度計劃是完整的，也存在執(zhí)行不嚴格的問題，致使進度計劃形同虛設(shè)，沒有起到作用讓進度管理難以到位。很多的進度計劃雖然制定了，但不管完成情況如何都沒有相應(yīng)的獎懲制度。很多工程的總承包方都不重視進度計劃的執(zhí)行，往往制定的是一個計劃，執(zhí)行的是另外一個計劃，這就讓進度計劃變得有名無實，導致進度計劃的制定變得毫無意義，只是走了一個過場。一些工程的總承包方為了獲得工程項目，經(jīng)常迎合投資方，在實際的施工過程中執(zhí)行了另一個進度計劃。一些情況下，由于進度計劃制定的相對比較的簡單，一個階段和另外一個進度之間存在的時間差比較的大，導致施工的某些階段，開始進度較慢，后期開始趕工期的情況，很容易出現(xiàn)施工的風險，造成經(jīng)濟和人員損失。進度的執(zhí)行情況必須要進行監(jiān)督，如果監(jiān)督工作不開展，很多施工人員在施工的過程中就會顯得懶散，與之相對應(yīng)該建立的應(yīng)該建立一套行之有效的獎懲制度。獎懲制度應(yīng)該制定的相對詳細，這樣就會在處罰的時候有章可循，避免不必要的爭執(zhí)。工程的總承包方應(yīng)該制定相關(guān)的管理制度，并且制定專門的負責人對項目的進度管理，如果進度在實施的過程中出現(xiàn)問題，總承包方就對負責人進行問責，負責人把工程進度工作進行層層的劃分，使進度工作有條不紊的進行。另外，總承包方管理人員的專業(yè)能力還不能適應(yīng)要求，專業(yè)面還不寬，經(jīng)驗還不足，管理能力還有待提高。

3、合同與分包合同的管理問題

總承包方受業(yè)主的委托，對項目實施總包管理。同時總承包方也與分包方簽訂合同，將自身沒有資質(zhì)與能力完成的分部分項工程分包給其他專業(yè)單位或勞務(wù)單位。依據(jù)合同的要求，分包單位須完成建筑工程各分部工程在投資成本、工期、質(zhì)量、安全等方面的目標任務(wù)，而總承包合同條款中對總承包方的工期、質(zhì)量等及違約責任是有明確規(guī)定的。因此，總承包方承擔的合同風險是非常巨大的。合同是市場經(jīng)濟下確定不同主體之間經(jīng)濟關(guān)系的重要載體，分包合同是承包方將主合同內(nèi)對業(yè)主承擔義務(wù)的部分工作交給分包方實施，雙方約定相互之間的權(quán)利義務(wù)的合同，總包與分包之間的職責通過合同來明確，不存在上下級關(guān)系，分包方具有較高的獨立性，在取得權(quán)利的同時也承擔相應(yīng)風險。在分包合同管理上存在的問題主要有：合同文本應(yīng)用不當、合同文字不嚴謹；合同與合同條款自身不夠完整；總承包在合同條款約定中往往只重視商務(wù)條款，忽視工期管理，質(zhì)量管理、安全管理等條款；即使是建立合同評審制度的企業(yè)，對于質(zhì)量管理合同主要條款的評審大多也流于形式。分包單位管理水平不夠、人員素質(zhì)不高、分包難以完整、準確、按時履行分包合同，往往造成了不少的建筑工程沒有達到 合同目標的要求，不能嚴格按合同約定履約；合同實施時對分包工程進行監(jiān)管則苦于沒有合同依據(jù)，發(fā)生質(zhì)量糾紛時難以約束分包。總包與分包簽定的分包合同在進度管理方面存在著分包合同中對分包工期要求不具體、難以追究分包工期延誤的責任；對分包在施工過程中，沒有對工期監(jiān)督措施的約定；分包合同中對分包無工期違約處罰條款或有處罰條款但只作泛泛的約定，無可操作性。總承包方如果對施工質(zhì)量、進度監(jiān)管不力，就會導致建筑工程實際的工期突破合同的計劃工期，合同管理不到位、合同資料缺失；忽視訴訟時效等問題。

參考文獻：

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