富邦華一新路徑：共享思維賦能數字銀行

現代藝術畫廊、香氣四溢的咖啡廳和典雅大氣的書房，現在你可能在銀行網點就能不期而遇。

銀行業內率先進行這一嘗試的是富邦華一，一家臺資法人銀行。

充滿生活美學的場景和大眾印象中的銀行環境可謂大相徑庭，將生活美學和金融服務融合的嘗試背后究竟隱藏著怎樣的商業邏輯？Fintech時代，銀行數字化應該遵循怎樣的原則？

帶著諸多問題，《陸家嘴》雜志近日專訪了富邦華一銀行行長詹文嶽。

生活美學推動網點社交中心化

詹文嶽堪稱資深金融家，在金融業從業近30年，其中在上海就已12年。詹文嶽曾任職于花旗等多家知名外資金融機構，值得一提的是，詹本人對設計頗有心得。

在接受《陸家嘴》專訪時，詹文嶽表示：“互聯網時代，物理網點已經失去了原來交易中心的功能屬性，尤其隨著移動互聯網的高速發展，很多交易都在線上完成。在我看來，網點未來將從交易中心轉變為社交中心，富邦華一將生活美學和金融服務相融合正是網點轉向社交中心的嘗試，客戶到營業網點不僅可辦理業務，同時還可以獲得有別于傳統銀行網點的全新體驗和增值服務。”

詹文嶽說：“我們希望把這些物理的網點做改變，讓它能夠成為客戶交流中心，而不是交易中心。無論是我們的書房銀行、藝廊銀行，還是咖啡銀行、花店銀行，設立的主要原因是因為我們所聚焦的目標客戶都是追求高生活質量的人群。當我們把這些高端的提高生活質量的場景融入銀行物理網點的時候，可以吸引客戶跟我們做更多互動跟交流。只要能夠增加接觸頻率，客戶黏性會自然增加，業務也水到渠成。”

事實上，將生活美學融入交易場景在零售業已經有很多案例，如無印良品、蔦屋書店等。相對而言，金融業這方面的嘗試才剛剛起步。

詹文嶽告訴《陸家嘴》記者，從市場反饋看，書房銀行和咖啡銀行不錯。“最近大家對紙質書特別感興趣，紙質書有它的不可替代性，書房銀行就成功吸引到一些潛在客戶，我們不提供暢銷書，只提供跟生活有關的書，如烹飪、裝潢、設計。加上異業合作相關獲利都捐給基金會做公益，客戶也感覺著做了件好事。這是個很好的開端，未來會將類似理念推動到其他網點。”

截至2017年底， 圍繞臺商聚集區域，富邦華一銀行共開設25家營業網點，是目前大陸網點數量最多的臺資銀行，其中就包含了花店銀行、書房銀行、藝廊銀行、咖啡銀行等有特色的網點。

智能時代共享或合作是王道

將生活美學和金融服務融合，推動網點從“交易中心”轉變為“社交中心”只是富邦華一銀行互聯網+戰略轉型的一部分。另一方面，富邦華一銀行也充分運用各類智能技術在產品、服務、渠道、管理等領域開展創新，突破物理網點的限制，有效降低金融服務的門檻和成本。三年來，富邦華一總計投入數億元人民幣，開發了綜合業務類、渠道管理類、基礎設施類、產品管理類和決策支持類等77個系統，打造“數字銀行”。

在詹文嶽看來，數字化是銀行業發展大勢所趨。他開玩笑說，“半年前，我提了3000元人民幣放在皮夾里面，半年連一張都沒用掉。走到哪里，大家開口就問，是你掃我還是我掃你？”

“我們確實投入了大量的資金與人力，希望更新銀行整個基礎架構。以往我們以一個大的主核心系統的模式來服務客戶，現在改成一個小核心，但旁邊掛接不同的副系統，好處就是讓系統更具彈性。”詹文嶽說。

值得一提的是，在富邦華一總行，有一個“戰情室”，房間內實時更新的電子屏幫助銀行高級管理層隨時隨地掌握每日業務經營情況 。

此前，工農中建四大行與京東、百度、騰訊、阿里兩兩牽手達成戰略合作，引發市場熱議。

在詹文嶽看來，智能時代共享或合作才是王道。按照克里斯·安德森的長尾理論，因為互聯網的發展，各式各樣的需求都能夠被滿足，這些需求形成了各式各樣的區塊和群體，每個區塊和群體都有主導公司壟斷，也就是我們通常稱的場景。沒有一個金融機構能夠壟斷所有場景，大家都跟這些場景的經營者談合作。所以，四大行都會找BATJ合作。

“富邦華一從2016年年底就開始展開了戰略行動，希望跟各式各樣的業態展開不同形式的合作與共享，期待未來能夠把我們在銀行方面的優勢充分發揮。”詹文嶽說。

他進一步解釋說：“最新數據表明，約56%信用卡交易通過支付寶或者微信支付來進行，也就是說信用卡最后一端的支付大部分其實是通過第三方支付來完成的，我們也看到這個趨勢。所以，過去三年，富邦華一銀行積極拓展移動支付渠道，是布局大陸地區快捷支付最為全面的外資銀行之一。”

據悉，富邦華一銀行卡目前已經開通并實現了包含微信支付、支付寶、Apple Pay、HCE云閃付、華為Pay、小米Pay等各類主流的快捷支付功能。

全牌照助中小企業業務發力

2017年，對于富邦華一銀行來說，取得大陸居民人民幣業務牌照對其未來業務發展至關重要，富邦華一就此也踏上了業務發展新臺階。

在詹文嶽看來，這塊牌照最大的影響就是讓富邦華一銀行更好地服務于中小企業。

“中小企業主的企業賬戶與個人賬戶一般分開，如果銀行不能同時跟企業與個人賬戶往來，風險將大幅增加。而富邦金控在臺灣90%的客戶是中小企業，擁有一套特殊的模式幫助這些客戶。所以，獲取大陸居民人民幣業務牌照后，富邦華一銀行將更好地服務中小企業。”詹文嶽說。

身為大陸規模最大的臺資銀行，因為資源稟賦和文化因素，臺商一直是富邦華一銀行的重要客戶群體。過去三年，富邦華一銀行臺商客戶的覆蓋率一路攀升，2016年臺商覆蓋率約6%，到2017年已經突破10%，少數市場更是突破20%。

服務臺商方面，富邦華一銀行在授信政策上對中小臺商予以傾斜，提高審批效率，并提供有針對性的產品，如“宅急貸”“流水貸”“快易貸”“信保貸”等，有效解決其融資難、融資成本高的問題。

當然，提高審批效率并不意味著不重視風控。詹文嶽告訴《陸家嘴》，富邦華一在風險管理上不僅重視審批，而且強調貸后。不同于一般銀行的“合議制”，富邦華一采用“雙簽制”，在信審的過程中作出一定程度的授權，在授權的背后也有清晰準則依循。

針對中小企業風險大、信息不對稱的特點，富邦華一銀行還開發了手機移動信貸APP工具，輔助客戶經理拜訪客戶，比如通過GPS定位，采用標準化詢問方式，現場采集企業信息，以文字、圖片、音頻、視頻等形式完成客戶拜訪和信息采集。客戶經理和風控人員可通過移動終端實時更新業務數據，確保數據的真實性，降低信貸風險，讓銀行的信貸業務能力有顯著提升。

此外，依托集團資源和自身優勢，富邦華一銀行著力發展跨境相關業務，用以滿足客戶旅游換匯、留學開戶、投資與移民的需求。

在金融強監管大背景下，銀行業資產增速放緩，通道、同業、資管、理財等業務擴張面臨嚴厲的制約，其主要針對信用風險、流動性風險、交叉金融風險等各類風險隱患。商業銀行回歸本源、專注主業成為了當下的主線。

新監管要求對資本充足率提出更高的要求；由于去杠桿，市場上的流動性呈現緊張狀態。相對來說，存款基礎比較好的大銀行能夠讓存款成本維持相對較低的水平，隨著市場利率的提升收益相對較好。但大多數外資法人銀行的存款結構和大銀行的完全不同，流動性一緊張，存款成本業跟著上升，獲利也跟著壓縮。2017年，外資銀行的業務發展勢頭雖然不錯，但也有不少外資銀行的盈利出現了不同程度的下滑。

根據上海銀監局的數據，截至2017年末，上海外資銀行資產總額1.56萬億元，同比增長13.0%，增速創近五年來新高；上海外資銀行占上海銀行業資產的比重回10%以上，年末達10.6%，為近兩年來最高。

在詹文嶽看來，上海的外資銀行發展確實不錯，除了金融和法制環境外，上海完善的基礎設施，包括交通、教育、居住環境也是重要原因。但是和香港和新加坡等城市相比，外資銀行的發展應該還有很大的提升空間。

對于富邦華一銀行未來的戰略規劃，詹文嶽最后總結道：“第一不能脫離‘互聯網+’，必須與各類業態合作；第二不能脫離本源，服務臺商與大陸中小企業，我們稱之為‘一體兩翼’，把這三塊做好，富邦華一銀行會在市場上走出不一樣的道路。”