分析選擇資本紐帶型組建汽車運(yùn)輸集團(tuán)及其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理

李增山

摘要：為促進(jìn)汽車行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展進(jìn)程，提出建設(shè)健全相應(yīng)財(cái)務(wù)管理體系的建議。文章在淺談可供當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式類型基礎(chǔ)上，結(jié)合汽車運(yùn)輸集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營特點(diǎn)，對(duì)構(gòu)建資本紐帶型汽車運(yùn)輸集團(tuán)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行探究，分別從資本運(yùn)營、資金管理與財(cái)務(wù)信息管理三大方面著手。

關(guān)鍵詞：汽車運(yùn)輸集團(tuán)；資本紐帶型；財(cái)務(wù)管理；體系建設(shè)

因?yàn)槠囘\(yùn)輸產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的特殊性，促使本行業(yè)的體制改革始終處于較平穩(wěn)狀態(tài)中。最近幾年中，交通部門結(jié)合上級(jí)指示精神，預(yù)計(jì)在全國構(gòu)建50個(gè)規(guī)模相對(duì)較大的汽車運(yùn)輸企業(yè)集團(tuán)，在這樣的時(shí)代背景中，汽車運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行一場別具特色的改革勢在必行，同時(shí)也提示了行業(yè)改革發(fā)展到攻堅(jiān)時(shí)段，數(shù)十年發(fā)展中形成的制度機(jī)制、布局結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新能力均要踐行改革路線。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展中重要一項(xiàng)工作，其與企業(yè)管理間存在本質(zhì)上的差異，筆者結(jié)合長期實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)以客運(yùn)企業(yè)為主的企業(yè)運(yùn)輸集團(tuán)體制改革做出相關(guān)分析。

1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

在這樣的管理模式下，集團(tuán)公司是財(cái)務(wù)權(quán)利的主要集中所，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)管控所有下屬企業(yè)的資金籌劃、投資、利潤配置、費(fèi)用支出、薪資與獎(jiǎng)金配置、財(cái)務(wù)人員任免等與企業(yè)財(cái)務(wù)管理相關(guān)大型事項(xiàng)的決策。集團(tuán)公司多會(huì)向下屬企業(yè)傳遞生產(chǎn)指令，并對(duì)其生產(chǎn)營銷活動(dòng)進(jìn)行直接管理。

1.2分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作推行該管理模式時(shí)，集團(tuán)所屬企業(yè)持有相對(duì)較大的財(cái)務(wù)決策權(quán)，所屬企業(yè)應(yīng)結(jié)合自體生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，為促進(jìn)大型財(cái)務(wù)事項(xiàng)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展而做出的最有利決策，此時(shí)集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行間接性管理，只有在特殊情況下才會(huì)涉略所屬企業(yè)財(cái)務(wù)決策工作范圍中[1]。

1.3集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理是一類高度集權(quán)化管理模式，有助于提升集團(tuán)企業(yè)指揮的統(tǒng)一性，進(jìn)而確保財(cái)務(wù)管理方式的高度一致性的一種高度集權(quán)模式，有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一行動(dòng)；但分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的管理形式與作用恰恰與其相反，其能促進(jìn)企業(yè)能動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。兩種財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)均顯著，且存在相對(duì)的關(guān)系。通常情況下，由集團(tuán)總部引導(dǎo)的分散管理模式在推行過程中，重視以分權(quán)為基點(diǎn)建設(shè)集權(quán)，其能將資金籌集、應(yīng)用、回收和配置等流程整合為一，積極參與至激烈的市場競爭環(huán)境中，逐步完善從上到下的多層決策的集權(quán)模式。

2汽車運(yùn)輸集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營特點(diǎn)

2.1站在車輛資本結(jié)構(gòu)的視角分析，發(fā)現(xiàn)汽車運(yùn)輸企業(yè)持有的營運(yùn)以融資車輛為主，從形式上分析融資車輛的資本形態(tài)是企業(yè)所有，但從本質(zhì)上分析其屬于車輛生產(chǎn)者。

2.2結(jié)合汽車運(yùn)輸企業(yè)以往常用的幾種經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)大部分生產(chǎn)經(jīng)營模式屬于國有資產(chǎn)形式下的對(duì)個(gè)體資產(chǎn)管理經(jīng)營模式。而伴隨著承包經(jīng)營體制的建設(shè)與實(shí)施，運(yùn)輸生產(chǎn)功能有不斷被削弱趨勢，融資經(jīng)營理念與相應(yīng)管理模式推行后，企業(yè)對(duì)自有車輛的運(yùn)輸生產(chǎn)活動(dòng)開展得越來越少，汽車運(yùn)輸生產(chǎn)職能已大體上演變成汽車運(yùn)輸生產(chǎn)服務(wù)經(jīng)營主要職能[2]。

2.3站在車輛結(jié)構(gòu)與營運(yùn)線路的視域上分析，車輛類型已從過去單一化發(fā)展為低、中、高、豪華及臥鋪等。新時(shí)期國道和高速公路產(chǎn)業(yè)均得到快速發(fā)展，在這樣的路況情境下輛營運(yùn)已拓展至眾多的超長跨省線路，最遠(yuǎn)的運(yùn)距已長達(dá)2000公里，汽車客運(yùn)線路班次已構(gòu)建了覆蓋全國的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。

2.4在運(yùn)輸成本方面，橋路費(fèi)已成為僅次于燃料的第二大成本費(fèi)用項(xiàng)目。

2.5因?yàn)楝F(xiàn)代運(yùn)輸企業(yè)間競爭壓力的激烈化及在多種因素的影響下，企業(yè)的運(yùn)量低于運(yùn)力，當(dāng)下實(shí)載率平均值僅約為60%。

2.6融資車輛經(jīng)營模式的建設(shè)與推廣，體現(xiàn)出諸多優(yōu)勢，但其為運(yùn)輸企業(yè)創(chuàng)造的僅是勞務(wù)與管理方面的收益，還尚不具備為企業(yè)帶來理想化經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的能力。于此同時(shí)，融資車輛的司乘人員基本上不是企業(yè)職工，這可能會(huì)對(duì)企業(yè)的凝聚力與向心力造成負(fù)面影響。

管理收人。難以為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)增長和發(fā)展

3資本紐帶型組建汽車運(yùn)輸集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)

3.1應(yīng)對(duì)資本運(yùn)營的財(cái)務(wù)管理

汽車運(yùn)輸集團(tuán)以生產(chǎn)經(jīng)營與資本運(yùn)營兩種運(yùn)作方式為主。筆者認(rèn)為集團(tuán)若能合理資本運(yùn)營，可以實(shí)現(xiàn)降低資產(chǎn)的支配量，進(jìn)而獲得更大的社會(huì)資產(chǎn)，采用整合資本的形式獲得更多生產(chǎn)要素與市場要素，進(jìn)而為集團(tuán)后續(xù)發(fā)展構(gòu)建更強(qiáng)大的市場競爭實(shí)力。由此可見，對(duì)資本運(yùn)營、日常生產(chǎn)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理體現(xiàn)出明顯的相對(duì)性。生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行的是由母公司到各子公司的縱向內(nèi)部管理，而資本運(yùn)營多數(shù)是母公司利用資本經(jīng)濟(jì)杠桿實(shí)現(xiàn)對(duì)外拓展的操作。如果將生產(chǎn)經(jīng)營模式擬化成養(yǎng)雞生蛋，那么資本運(yùn)營就是借雞生蛋。對(duì)于汽車運(yùn)輸集團(tuán)而言，資本運(yùn)營為集團(tuán)發(fā)展的效益在速度、質(zhì)量與數(shù)量等方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于生產(chǎn)經(jīng)營，但資本運(yùn)營過程中囊括的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較大。故此，對(duì)于汽車運(yùn)集團(tuán)而言，為實(shí)現(xiàn)對(duì)資本運(yùn)營財(cái)務(wù)的有效管理，建設(shè)健全一個(gè)相對(duì)完整而規(guī)范的系統(tǒng)管理模式是基礎(chǔ)。不管對(duì)哪些類型的企業(yè)進(jìn)行投資，均要在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、規(guī)范運(yùn)作等方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

3.2集中的資金控制管理

汽車運(yùn)輸集團(tuán)應(yīng)創(chuàng)建資金管理中心，從本質(zhì)上分析其就是集團(tuán)的內(nèi)部銀行，并合理規(guī)劃其機(jī)構(gòu)的功能：①匯集了集團(tuán)的財(cái)力，促使集團(tuán)在資本運(yùn)作過程上能在宏觀層面上做出相應(yīng)調(diào)節(jié)與控制；②可以實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)各子公司間對(duì)資金進(jìn)行科學(xué)管理、合理配置；③子公司具備通過資金管理中心開展融資活動(dòng)的職能，進(jìn)而降低汽車運(yùn)輸集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出額度。資金管理中心建設(shè)并運(yùn)作后，各子、分公司不管是對(duì)內(nèi)還是對(duì)外的資金結(jié)算均會(huì)集中在該部門中進(jìn)行。

3.3建設(shè)并完善財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

集團(tuán)各業(yè)務(wù)的運(yùn)行和財(cái)務(wù)密切相關(guān)，其運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)均應(yīng)精確的呈現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，同時(shí)也能動(dòng)態(tài)化的反饋給各級(jí)管理者，協(xié)助其在相關(guān)信息支持上對(duì)部分決策的可行性做出快速判斷，進(jìn)而有針對(duì)性的優(yōu)化業(yè)務(wù)或管理模式，提升業(yè)績。而上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)絕非是一蹴而就的，汽車運(yùn)輸應(yīng)積極構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，該管理體系應(yīng)具備如下功能：

3.3.1會(huì)計(jì)核算電算化與網(wǎng)絡(luò)化：集團(tuán)公司擁有數(shù)個(gè)子公司，個(gè)別子公司下還設(shè)有子公司、分公司，只有嚴(yán)格推行會(huì)計(jì)電算化和網(wǎng)絡(luò)化管理，才能確保集團(tuán)公司對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表在限定的時(shí)間內(nèi)完成。構(gòu)建現(xiàn)代化企業(yè)制度的本質(zhì)是提升其管理效率，對(duì)于大型的集團(tuán)公司來說，企業(yè)會(huì)計(jì)模式由核算會(huì)計(jì)朝著管理會(huì)計(jì)發(fā)展是大勢所趨，進(jìn)而將財(cái)務(wù)管理在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的作用充分發(fā)揮出來。

3.3.2收人結(jié)算科學(xué)化：收入始終被看成為集團(tuán)的源頭管理，運(yùn)輸企業(yè)每天發(fā)出的班次上千個(gè)，收入數(shù)百萬。這些收入來源途徑多樣，以各子公司、分公司及對(duì)發(fā)企業(yè)等為主。針對(duì)財(cái)務(wù)收入的產(chǎn)生、核算、配置及結(jié)算編輯完善方法與相對(duì)應(yīng)的體制，并在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的協(xié)助下，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)收入的全面、有效管理。

結(jié)束語：

綜合全文，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在汽車運(yùn)輸集團(tuán)發(fā)展中占據(jù)的重要地位，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程中，在體制改革方面可采用的方法方式是多樣化的，此時(shí)其企業(yè)管理與財(cái)務(wù)管理所對(duì)應(yīng)的方法也所有差異。筆者認(rèn)為高層管理者應(yīng)結(jié)合本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與運(yùn)營環(huán)境，擇取與其相適應(yīng)的管理模式，促進(jìn)汽車運(yùn)輸集團(tuán)獲得更大的利潤增長點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]陸峻梅.運(yùn)輸管理系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)管理與控制研究[J].中國管理信息化，2015，18（06）：51-52.