分析選擇資本紐帶型組建汽車運輸集團及其相適應的財務管理

李增山

摘要：為促進汽車行業的可持續發展進程，提出建設健全相應財務管理體系的建議。文章在淺談可供當下企業集團選擇的財務管理模式類型基礎上，結合汽車運輸集團生產運營特點，對構建資本紐帶型汽車運輸集團相適應的財務管理體系進行探究，分別從資本運營、資金管理與財務信息管理三大方面著手。

關鍵詞：汽車運輸集團；資本紐帶型；財務管理；體系建設

因為汽車運輸產業生產經營特點的特殊性，促使本行業的體制改革始終處于較平穩狀態中。最近幾年中，交通部門結合上級指示精神，預計在全國構建50個規模相對較大的汽車運輸企業集團，在這樣的時代背景中，汽車運輸企業進行一場別具特色的改革勢在必行，同時也提示了行業改革發展到攻堅時段，數十年發展中形成的制度機制、布局結構、創新能力均要踐行改革路線。財務管理是企業發展中重要一項工作，其與企業管理間存在本質上的差異，筆者結合長期實踐經驗，對以客運企業為主的企業運輸集團體制改革做出相關分析。

1企業集團財務管理模式

集權型財務管理模式

在這樣的管理模式下，集團公司是財務權利的主要集中所，集團公司負責管控所有下屬企業的資金籌劃、投資、利潤配置、費用支出、薪資與獎金配置、財務人員任免等與企業財務管理相關大型事項的決策。集團公司多會向下屬企業傳遞生產指令，并對其生產營銷活動進行直接管理。

1.2分權型財務管理模式

對企業財務工作推行該管理模式時，集團所屬企業持有相對較大的財務決策權，所屬企業應結合自體生產經營環境的變化，為促進大型財務事項的持續、穩定發展而做出的最有利決策，此時集團公司對所屬企業的經營活動進行間接性管理，只有在特殊情況下才會涉略所屬企業財務決策工作范圍中[1]。

1.3集團總部指導下的分散管理

集權型財務管理是一類高度集權化管理模式，有助于提升集團企業指揮的統一性，進而確保財務管理方式的高度一致性的一種高度集權模式，有利于集團公司統一指揮，統一行動；但分權型財務管理模式的管理形式與作用恰恰與其相反，其能促進企業能動性與創造性的發揮。兩種財務管理模式優缺點均顯著，且存在相對的關系。通常情況下，由集團總部引導的分散管理模式在推行過程中，重視以分權為基點建設集權，其能將資金籌集、應用、回收和配置等流程整合為一，積極參與至激烈的市場競爭環境中，逐步完善從上到下的多層決策的集權模式。

2汽車運輸集團的生產運營特點

2.1站在車輛資本結構的視角分析，發現汽車運輸企業持有的營運以融資車輛為主，從形式上分析融資車輛的資本形態是企業所有，但從本質上分析其屬于車輛生產者。

2.2結合汽車運輸企業以往常用的幾種經營模式，發現大部分生產經營模式屬于國有資產形式下的對個體資產管理經營模式。而伴隨著承包經營體制的建設與實施，運輸生產功能有不斷被削弱趨勢，融資經營理念與相應管理模式推行后，企業對自有車輛的運輸生產活動開展得越來越少，汽車運輸生產職能已大體上演變成汽車運輸生產服務經營主要職能[2]。

2.3站在車輛結構與營運線路的視域上分析，車輛類型已從過去單一化發展為低、中、高、豪華及臥鋪等。新時期國道和高速公路產業均得到快速發展，在這樣的路況情境下輛營運已拓展至眾多的超長跨省線路，最遠的運距已長達2000公里，汽車客運線路班次已構建了覆蓋全國的運輸網絡。

2.4在運輸成本方面，橋路費已成為僅次于燃料的第二大成本費用項目。

2.5因為現代運輸企業間競爭壓力的激烈化及在多種因素的影響下，企業的運量低于運力，當下實載率平均值僅約為60%。

2.6融資車輛經營模式的建設與推廣，體現出諸多優勢，但其為運輸企業創造的僅是勞務與管理方面的收益，還尚不具備為企業帶來理想化經濟增長點的能力。于此同時，融資車輛的司乘人員基本上不是企業職工，這可能會對企業的凝聚力與向心力造成負面影響。

管理收人。難以為企業帶來可觀的經濟增長和發展

3資本紐帶型組建汽車運輸集團的財務管理體系建設

3.1應對資本運營的財務管理

汽車運輸集團以生產經營與資本運營兩種運作方式為主。筆者認為集團若能合理資本運營，可以實現降低資產的支配量，進而獲得更大的社會資產，采用整合資本的形式獲得更多生產要素與市場要素，進而為集團后續發展構建更強大的市場競爭實力。由此可見，對資本運營、日常生產經營的財務管理體現出明顯的相對性。生產經營活動進行的是由母公司到各子公司的縱向內部管理，而資本運營多數是母公司利用資本經濟杠桿實現對外拓展的操作。如果將生產經營模式擬化成養雞生蛋，那么資本運營就是借雞生蛋。對于汽車運輸集團而言，資本運營為集團發展的效益在速度、質量與數量等方面遠遠優于生產經營，但資本運營過程中囊括的風險也相對較大。故此，對于汽車運集團而言，為實現對資本運營財務的有效管理，建設健全一個相對完整而規范的系統管理模式是基礎。不管對哪些類型的企業進行投資，均要在風險預警、規范運作等方面加強財務管理

3.2集中的資金控制管理

汽車運輸集團應創建資金管理中心，從本質上分析其就是集團的內部銀行，并合理規劃其機構的功能：①匯集了集團的財力，促使集團在資本運作過程上能在宏觀層面上做出相應調節與控制；②可以實現在集團內各子公司間對資金進行科學管理、合理配置；③子公司具備通過資金管理中心開展融資活動的職能，進而降低汽車運輸集團財務費用的支出額度。資金管理中心建設并運作后，各子、分公司不管是對內還是對外的資金結算均會集中在該部門中進行。

3.3建設并完善財務管理信息系統

集團各業務的運行和財務密切相關，其運轉狀態均應精確的呈現在財務上，同時也能動態化的反饋給各級管理者，協助其在相關信息支持上對部分決策的可行性做出快速判斷，進而有針對性的優化業務或管理模式，提升業績。而上述目標的實現絕非是一蹴而就的，汽車運輸應積極構建統一的財務管理信息系統，該管理體系應具備如下功能：

3.3.1會計核算電算化與網絡化：集團公司擁有數個子公司，個別子公司下還設有子公司、分公司，只有嚴格推行會計電算化和網絡化管理，才能確保集團公司對各子公司的財務報表在限定的時間內完成。構建現代化企業制度的本質是提升其管理效率，對于大型的集團公司來說，企業會計模式由核算會計朝著管理會計發展是大勢所趨，進而將財務管理在企業持續發展中的作用充分發揮出來。

3.3.2收人結算科學化：收入始終被看成為集團的源頭管理，運輸企業每天發出的班次上千個，收入數百萬。這些收入來源途徑多樣，以各子公司、分公司及對發企業等為主。針對財務收入的產生、核算、配置及結算編輯完善方法與相對應的體制，并在計算機網絡系統的協助下，實現對企業收入的全面、有效管理。

結束語：

綜合全文，認識到財務管理在汽車運輸集團發展中占據的重要地位，同時也發現企業生產運營過程中，在體制改革方面可采用的方法方式是多樣化的，此時其企業管理與財務管理所對應的方法也所有差異。筆者認為高層管理者應結合本企業發展現狀與運營環境，擇取與其相適應的管理模式，促進汽車運輸集團獲得更大的利潤增長點。

參考文獻：

[1]楊麗.我國汽車運輸集團存在的財務風險及防范措施[J].市場周刊，2018（09）：91-92.

[2]陸峻梅.運輸管理系統中的財務管理與控制研究[J].中國管理信息化，2015，18（06）：51-52.