戴爾商用渠道的“舒適區(qū)”

齊鵬

從PC起家到成為一家端到端基礎(chǔ)架構(gòu)提供商，戴爾的成功轉(zhuǎn)型也包括它的“商用渠道”。王忠，這個在IT行業(yè)超過20年經(jīng)驗的“老兵”是戴爾易安信副總裁兼大中華區(qū)商用渠道總經(jīng)理，也是讓戴爾在商用渠道煥新生命的關(guān)鍵人物。

“戴爾是敢于革新自己，并且定位非常明確的公司。”在王忠看來，吸引他在戴爾工作的最大原因是，看到戴爾能夠通過不斷收購和內(nèi)部變革，朝著自己鎖定的方向大步前行。他希望用自己在IT渠道方面的經(jīng)驗和影響力，幫助戴爾完善商用渠道。一邊通過渠道分銷體系把生意擴(kuò)大，一邊點對點提供解決方案支持，王忠只用了短短半年時間，就讓戴爾的商用渠道發(fā)展進(jìn)入“舒適區(qū)”，也掃清了戴爾轉(zhuǎn)型途中的障礙。

從“適應(yīng)”到習(xí)慣，再到精進(jìn)

用不斷學(xué)習(xí)英語和打高爾夫球來調(diào)節(jié)自己的節(jié)奏，如今，王忠已經(jīng)把工作和生活安排得井井有條。

戴爾有著高效運(yùn)營的企業(yè)文化。“剛開始我很不習(xí)慣?！蓖踔颐恐芏紩盏揭晦砀瘢砀窭锸沁^去一周整個業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況，“幾十頁幾乎全是數(shù)字，從表格里可以審視自己的業(yè)務(wù)，也非常容易發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題。”王忠逐步發(fā)現(xiàn)，這正是戴爾的競爭力所在。

另一件需要王忠適應(yīng)的事是戴爾開放的文化，“本以為只適合領(lǐng)導(dǎo)層討論的話題，也可以開放到面向所有管理層甚至與整個員工團(tuán)隊討論。”對王忠來說，所有這些需要他“適應(yīng)”的事情都對他具有非常大的吸引力，他開始越來越喜歡這種直接、開放、高效的溝通和工作方式。

直銷模式讓戴爾在PC時代所向披靡，但是轉(zhuǎn)型后的戴爾卻看到了直銷的局限性。王忠上任前戴爾曾在十年間更換了幾位商用渠道負(fù)責(zé)人，盡管他們對戴爾的商用渠道體系貢獻(xiàn)了很多經(jīng)驗，但是仍不能滿足轉(zhuǎn)型期的戴爾對市場覆蓋的渴求。

王忠到來之后，開始全身心投入商用渠道團(tuán)隊的打造，他向團(tuán)隊表示：“我能夠很快適應(yīng)戴爾的文化，而你們也要快速適應(yīng)我的渠道策略?！苯?jīng)驗老道的王忠從建立渠道體系著手，讓銷售人員對渠道銷售方式進(jìn)行改進(jìn)。

起初，團(tuán)隊的很多成員不適應(yīng)新的調(diào)整，陸續(xù)轉(zhuǎn)投別的部門。對留下的人，王忠耐心地教導(dǎo)他們?nèi)绾巫錾?、如何完成任?wù)、如何與其他部門協(xié)作。當(dāng)看到商用渠道團(tuán)隊開始創(chuàng)造出一系列成績的時候，那些曾經(jīng)轉(zhuǎn)投其他部門的同事又心甘情愿地回來了。王忠開啟的是一輪自上而下的變革，團(tuán)隊里每個人都被賦予新的使命，在他們看來，王忠賦予了他們在戴爾“創(chuàng)業(yè)”的激情。

團(tuán)隊基礎(chǔ)打牢之后，王忠開始加固上一層。在進(jìn)入戴爾三年的時間里，王忠陸續(xù)引入五位業(yè)界精英，這些精英在IT渠道方面都有超過15年以上的經(jīng)驗?！耙氲拿總€人都經(jīng)歷6輪面試，大中華區(qū)總裁黃陳宏博士也親自參與選拔人才?！蓖踔冶硎?。

王忠對人才的重塑，為轉(zhuǎn)型中的戴爾奠定了堅實的商用渠道發(fā)展基礎(chǔ)。

“分銷+解決方案提供商”：互補(bǔ)共生的法則

沒有哪一種渠道體系一通百通，必須結(jié)合自身的特點和不同的發(fā)展階段。在王忠看來，當(dāng)下讓戴爾商用渠道發(fā)展進(jìn)入“舒適區(qū)”的模式是分銷+解決方案提供商。

前者是從總代到區(qū)域的核心渠道、再到用戶、或者由總代到區(qū)域的核心渠道、到當(dāng)?shù)匦〉南到y(tǒng)集成商、再到用戶；后者被稱為解決方案提供商，有自己的技術(shù)能力和對客戶應(yīng)用場景的洞察力，他們將戴爾易安信的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案加上自己客戶化定制后的解決方案提供給用戶。

兩種渠道各有特點，分銷體系強(qiáng)調(diào)的是“廣”，擴(kuò)大覆蓋面；解決方案提供商則是“深”，深入地服務(wù)客戶，結(jié)合客戶需求提供定制化的軟硬件解決方案。

三年來，分銷體系的變革給戴爾帶來了業(yè)務(wù)的倍速增長。在中國市場，戴爾通過分銷模式覆蓋了超過2000個城市，有些地級市、縣級市的市場，渠道商很小，它很難和戴爾直接做生意，所以分銷渠道體系起到了重要的作用。

在商用渠道變革過程中，王忠最大挑戰(zhàn)在于渠道合作伙伴對廠商的信任。因為在不同的地區(qū)、不同的領(lǐng)域，戴爾在跟他們合作過程中有一些調(diào)整，讓他們沒有感到足夠的信心。沒有信心，他們就不敢投入資金和時間。

當(dāng)事情一件一件完成，目標(biāo)一個一個實現(xiàn)的時候，大家開始轉(zhuǎn)變看法，王忠重新建立起與經(jīng)銷商之間的信任。“分銷這種模式在過去20年被市場驗證為一種可行的模式，但是不能機(jī)械地理解，要看利用渠道去解決企業(yè)什么樣的問題。我的作用就在于根據(jù)每個渠道體系銷售的產(chǎn)品特點和差異，去重新組合商用渠道?！蓖踔冶硎?。

多贏：商用渠道的生態(tài)建設(shè)

戴爾的商用渠道合作理念很明確：簡單化、可預(yù)測、可盈利。

王忠認(rèn)為，好的渠道生態(tài)需要一些流程、機(jī)制、工具去實現(xiàn)，要讓合作伙伴感覺到合作是很簡單的事情，并且讓他們看到自己的投入會換來怎樣的回報。

能者多得，戴爾商用渠道體系有著明確的分級制度，最高級別是鈦金級，不同的級別對應(yīng)不同的收入。戴爾給商用渠道首先是價格支持，然后根據(jù)業(yè)績有差異化的返點。王忠表示，戴爾有極其復(fù)雜但絕對有激勵作用的計算公式，合作伙伴只要完成某個級別的業(yè)績，就能通過工具自動計算出自己拿到多少返點。

除了激勵措施外，商用渠道生態(tài)建設(shè)最大的難點在于戴爾自身的變化。轉(zhuǎn)型中的戴爾，從PC和服務(wù)器業(yè)務(wù)邁向網(wǎng)絡(luò)、存儲，如今已經(jīng)成為企業(yè)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面端到端解決方案和服務(wù)提供商。如何把價值傳遞到終端，這需要戴爾在商用渠道生態(tài)建設(shè)上不斷調(diào)整，并且讓合作伙伴能夠適應(yīng)這個變化節(jié)奏。

如今，戴爾在中國的商用渠道生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展得很快，已經(jīng)成為全球渠道策略和端到端解決方案在中國市場落地的關(guān)鍵。合作伙伴們會主動配合做各種新產(chǎn)品的客戶測試。一方面他們迫切希望滿足用戶更多的需求，另一方面新產(chǎn)品的返點很高，對他們回報大。王忠舉例，VxRail超融合解決方案是一個全新的產(chǎn)品線。它采用戴爾易安信最新的PowerEdge服務(wù)器，預(yù)置了源自VMware的虛擬化軟件和戴爾易安信的全套數(shù)據(jù)保護(hù)軟件功能，不但能夠簡化安裝、加速部署和提高運(yùn)維效率，還能夠幫助客戶降低總擁有成本。渠道合作伙伴對新解決方案學(xué)習(xí)掌握很快，幫助VxRail超融合解決方案在中國迅速落地的同時，也提升了渠道合作伙伴自身的技術(shù)實力。

與此同時，戴爾并不想給合作伙伴傳遞出的印象是一家只關(guān)心賺錢的公司，更希望將戴爾優(yōu)良的企業(yè)文化傳遞給他們，與他們建立互信并共同進(jìn)步。幾個月前，王忠與渠道伙伴開始了阿拉善植樹和保護(hù)青海湖環(huán)境的公益活動。王忠說，“我們給他們傳遞的是，戴爾是一家有理想和社會責(zé)任感的公司?！?/p>

王忠表示，在中國改革開放40周年、戴爾進(jìn)入中國20周年之際，戴爾已開啟“在中國，為中國”戴爾中國4.0+新階段。面對數(shù)字化浪潮對各行業(yè)帶來的顛覆性改變，戴爾科技集團(tuán)作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐者、領(lǐng)導(dǎo)者和前瞻者，將匯聚集團(tuán)的綜合實力，進(jìn)一步深耕中國市場，持續(xù)履行本土化承諾，以領(lǐng)先的科技力量，豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗為客戶保駕護(hù)航，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的道路上，與渠道合作伙伴一起，砥礪前行，共贏數(shù)字化未來。