企業(yè)應(yīng)急管理體系量化研究與應(yīng)用

張銳 于莉 韓芳旭 田真臻

摘 要：企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急能力是決定其生產(chǎn)事故應(yīng)急救援質(zhì)量和效果的關(guān)鍵。本文以安全應(yīng)急量化響應(yīng)體系為基礎(chǔ)，以應(yīng)急能力量化為切入點(diǎn)，將應(yīng)急量化管理體系應(yīng)用于企業(yè)應(yīng)急體系中，構(gòu)建了安全生產(chǎn)應(yīng)急量化管理體系，并在全運(yùn)會(huì)應(yīng)急保電實(shí)際運(yùn)用中取得良好效果。

關(guān)鍵詞：應(yīng)急能力；量化管理；精細(xì)化管理；層次分析法

一、引言

應(yīng)急能力建設(shè)是企業(yè)處置突發(fā)事件的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，為降低生產(chǎn)事故（件）造成的損失，同時(shí)使企業(yè)現(xiàn)有應(yīng)急資源得到充分利用，需要對(duì)企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急能力科學(xué)建設(shè)和管理。然而，傳統(tǒng)安全生產(chǎn)應(yīng)急體系管理方式具有一定的主觀色彩，以定性方式描述安全生產(chǎn)應(yīng)急能力，難以準(zhǔn)確量化其滿足需求的程度。此外，“重事后處置、輕事前準(zhǔn)備”等現(xiàn)狀較為“常態(tài)”。為有效地滿足現(xiàn)代應(yīng)急需求，提高安全生產(chǎn)應(yīng)急能力管理的科學(xué)性，應(yīng)對(duì)企業(yè)當(dāng)前安全生產(chǎn)應(yīng)急能力管理方式進(jìn)行轉(zhuǎn)換。因此，本文對(duì)電力企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急能力量化管理進(jìn)行了初步探究和應(yīng)用。

量化管理理論是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的理論，它涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織體系建設(shè)、對(duì)具體工作進(jìn)行量化管理等企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域，是一種整體解決企業(yè)問(wèn)題的系統(tǒng)性的量化管理理論[1]。關(guān)于應(yīng)急能力量化方法已經(jīng)有眾多學(xué)者進(jìn)行了研究。田依林、楊青提出以系統(tǒng)論為理論依據(jù)，應(yīng)用專(zhuān)家估測(cè)法、層次分析法等模糊數(shù)據(jù)集成方法對(duì)應(yīng)急能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建模展開(kāi)研究[2]。王霞、吳沈輝等應(yīng)用層次分析法構(gòu)建綜合評(píng)價(jià)方法，建立城市災(zāi)害應(yīng)急能力的綜合評(píng)價(jià)模型[3]。袁斐、巫殷文等采用誘導(dǎo)矩陣的方法對(duì)層次分析法計(jì)算化工園區(qū)應(yīng)急能力各因素的權(quán)重，采用分值法通過(guò)專(zhuān)家對(duì)各因素的情況進(jìn)行打分來(lái)評(píng)價(jià)應(yīng)急能力[4]。本文基于學(xué)者們對(duì)電力應(yīng)急能力體系建設(shè)研究和量化管理研究?jī)蓚€(gè)維度，總結(jié)整理并結(jié)合電力公司實(shí)際情況，應(yīng)用層析分析法，對(duì)電力企業(yè)安全生產(chǎn)應(yīng)急量化管理進(jìn)行探究，旨在提升企業(yè)本質(zhì)安全建設(shè)水平。

二、應(yīng)急量化管理體系構(gòu)建

2.1體系構(gòu)建

層次分析法（analytic hierarchy process，AHP）是由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L.saaty在20世紀(jì)70年代初提出的，是一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析法，特別是將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷給予量化，對(duì)目標(biāo)（因素）結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要的數(shù)據(jù)的情況下更為實(shí)用[5]。

應(yīng)急救援體系由組織體系、運(yùn)行機(jī)制、法律法規(guī)體系構(gòu)成。組織體系是安全生產(chǎn)應(yīng)急管理體系的基礎(chǔ)。主要包括：（1）應(yīng)急管理的領(lǐng)導(dǎo)決策層；（2）管理與運(yùn)行機(jī)制協(xié)調(diào)指揮系統(tǒng)；（3）應(yīng)急救援隊(duì)伍。運(yùn)行機(jī)制是安全應(yīng)急管理體系的重要保障，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理，條塊結(jié)合、以塊為主，分級(jí)響應(yīng)、統(tǒng)一指揮，資源共享、協(xié)同作戰(zhàn)，一專(zhuān)多能、多兼結(jié)合，防救結(jié)合、平戰(zhàn)結(jié)合，以及動(dòng)員公眾參與；以切實(shí)加強(qiáng)安全生產(chǎn)應(yīng)急管理體系內(nèi)部的應(yīng)急管理，明確和規(guī)范響應(yīng)程序，保證應(yīng)急救援體系運(yùn)轉(zhuǎn)高效、應(yīng)急反應(yīng)靈敏、取得良好的救援效果。法律法規(guī)是應(yīng)急體系的法制基礎(chǔ)和保障，也是開(kāi)展各項(xiàng)應(yīng)急活動(dòng)的依據(jù)。因此，電力企業(yè)應(yīng)急量化管理體系是一個(gè)大的系統(tǒng)，本文綜合各學(xué)者的研究，將安全生產(chǎn)應(yīng)急能力體系分為事前安全生產(chǎn)能力、事中安全生產(chǎn)能力、事后恢復(fù)總結(jié)能力三個(gè)子系統(tǒng)[6]，并通過(guò)專(zhuān)家訪談，確定若干因子作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層構(gòu)成。指標(biāo)的選擇注重因子的綜合性、代表性、層次性、合理性及現(xiàn)實(shí)性，最終形成一級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)3個(gè)維度二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)14個(gè)的評(píng)價(jià)體系，具體見(jiàn)表1所示。

2.2構(gòu)建判斷矩陣

構(gòu)建判斷矩陣是層次分析法最關(guān)鍵的一步。在構(gòu)建層次分析模型之后，通過(guò)聘請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行兩兩比較，確定出每一層次中的每一個(gè)指標(biāo)相對(duì)于上一層次的權(quán)重，依據(jù)已量化的權(quán)重打分結(jié)果，構(gòu)造出兩兩比較判斷矩陣。

2.3指標(biāo)權(quán)重計(jì)算

通過(guò)計(jì)算判斷矩陣，可以得出各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重，即不同指標(biāo)間重要性的強(qiáng)和弱。本文使用方根法對(duì)各指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行求解。將判斷矩陣A各行向量進(jìn)行幾何平均，然后歸一化，得到的行向量就是權(quán)重向量。設(shè)A的最大特征根為λmax，其相應(yīng)的特征向量為W，則有AW=λmaxW。

借助層次分析法應(yīng)用軟件，套用上述公式，本文求得安全生產(chǎn)應(yīng)急管理能力評(píng)價(jià)各因素權(quán)重排名依次是應(yīng)急信息溝通機(jī)制的完善程度、與外部應(yīng)急救援力量的協(xié)調(diào)情況、應(yīng)急資源合理配置情況、應(yīng)急設(shè)施裝備配備情況、應(yīng)急資金支持情況、應(yīng)急預(yù)案科學(xué)性及可操作性、定期應(yīng)急培訓(xùn)及實(shí)施演練、事后恢復(fù)重建、應(yīng)急宣傳教育、應(yīng)急管理機(jī)構(gòu)明確、職責(zé)清晰、預(yù)測(cè)預(yù)警系統(tǒng)及報(bào)警流程清晰、應(yīng)急現(xiàn)場(chǎng)指揮決策能力、應(yīng)急救援隊(duì)伍技能及響應(yīng)速度、善后處理機(jī)制。

三、應(yīng)用效果

通過(guò)各指標(biāo)權(quán)重的排名，其中，應(yīng)急管理制度、應(yīng)急資源保障、應(yīng)急能力建設(shè)三個(gè)維度在應(yīng)急管理體系建設(shè)中重要性排名前三。因此，為推進(jìn)安全生產(chǎn)應(yīng)急能力管理方式從非量化管理向量化管理的轉(zhuǎn)變，某供電公司進(jìn)一步強(qiáng)化精細(xì)化管理，保障安全生產(chǎn)應(yīng)急響應(yīng)能力量化管理的實(shí)現(xiàn)。首先，大力推進(jìn)應(yīng)急管理制度建設(shè)，包括構(gòu)建應(yīng)急法律框架、編制優(yōu)化應(yīng)急預(yù)案體系等；其次，切實(shí)加大應(yīng)急資源保障力度，包括確保應(yīng)急管理資金及時(shí)到位、保障應(yīng)急物資充足供應(yīng)等；第三，努力加強(qiáng)應(yīng)急管理能力建設(shè)，包括積極開(kāi)展應(yīng)急演練、廣泛開(kāi)展應(yīng)急培訓(xùn)等。

某供電公司將量化后的應(yīng)急管理體系，在2017年第十三屆全國(guó)運(yùn)動(dòng)會(huì)應(yīng)急保電中進(jìn)行了應(yīng)用并順利完成了供電保障任務(wù)，有效支撐了全運(yùn)會(huì)的成果舉辦。

編制優(yōu)化應(yīng)急預(yù)案體系。針對(duì)開(kāi)幕式場(chǎng)館編制完成43項(xiàng)內(nèi)、外部應(yīng)急預(yù)案（含外部電網(wǎng)應(yīng)急預(yù)案26項(xiàng)、場(chǎng)館內(nèi)部應(yīng)急預(yù)案17項(xiàng)）和6項(xiàng)微網(wǎng)應(yīng)急預(yù)案，并按電纜、變電、內(nèi)部值守等專(zhuān)業(yè)細(xì)化拆分形成編號(hào)式、觸發(fā)式應(yīng)急預(yù)案。

加大應(yīng)急資源保障力度。在時(shí)長(zhǎng)達(dá)近18個(gè)月的全運(yùn)會(huì)保電籌備、準(zhǔn)備、實(shí)戰(zhàn)、決戰(zhàn)階段，某供電公司投入運(yùn)行車(chē)輛129輛，人員689人，在跨度近110天共計(jì)65個(gè)比賽日中，累計(jì)8570車(chē)次、39050人次參與投入了保電工作中。

積極開(kāi)展應(yīng)急演練。為有效檢驗(yàn)應(yīng)急預(yù)案和專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)對(duì)突發(fā)停電事件的處置能力，確保賽時(shí)各場(chǎng)館的可靠供電，某供電公司在所負(fù)責(zé)的15個(gè)場(chǎng)館開(kāi)展了60余次應(yīng)急演練。針對(duì)每一場(chǎng)館的功能及用途，做到合理安排、全面覆蓋，通過(guò)演練及時(shí)發(fā)現(xiàn)用戶內(nèi)部隱患問(wèn)題，督促用戶整改，持續(xù)完善應(yīng)急預(yù)案和指揮聯(lián)絡(luò)機(jī)制。

四、結(jié)論

當(dāng)前，安全生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)有發(fā)生，解決安全生產(chǎn)問(wèn)題的根本原因需要一定時(shí)間才可以徹底改變，因此，對(duì)應(yīng)急管理體系建設(shè)提出更高要求。某供電公司通過(guò)嘗試應(yīng)用量化管理思想，使用科學(xué)、量化的手段挖掘短板，持續(xù)完善應(yīng)急管理體系。應(yīng)急管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，今后，對(duì)于安全生產(chǎn)應(yīng)急管理體系指標(biāo)的構(gòu)建將不斷完善，努力提高企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力，確保電網(wǎng)安全穩(wěn)定運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)：

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