網絡零售企業路徑依賴形成因素與突破路徑探析

張麗

內容摘要：近年來，互聯網得以快速發展，隨之而來的是網絡零售業的蓬勃發展。信息技術的快速進步、電子商務模式的持續變革、行業競爭的加劇，都要求網絡零售企業積極應對變化，找到突破發展的路徑。而企業發展中常常依循相對穩固的發展軌跡，網絡零售企業亦不例外。因此，有必要梳理網絡零售企業的路徑依賴，找到將其限定在固定路徑的影響因素，從而尋求對應的突破軌跡，得到網絡零售企業實現躍遷式發展的關鍵因素。

關鍵詞：網絡零售 路徑依賴 形成因素 突破路徑

引言

企業成長中的路徑依賴在穩定的環境中對企業成長是有促進作用的，但在市場環境出現變化時，路徑依賴則可能限制企業的發展，于是，克服企業成長過程中路徑依賴成為企業進一步發展的必經之路。企業的成長依賴于外部市場機會與企業所能獲得的資源、能力共同決定的客觀成長機會與企業的主觀選擇。網絡零售企業首先沒有脫離零售企業的業態，符合一般意義上企業的發展軌跡。另一方面，由于其的學習效應、協同效應等特性，使得其更需要從內外部多個方面對其路徑依賴的形成與突破進行研究，以幫助其在激烈變化的外部環境下，尋求突破路徑，實現企業的跳躍式發展。基于此，本文的意義在于通過揭示網絡零售企業成長過程中的路徑依賴形成因素和突破機制，厘清網絡零售企業發展中的桎梏及尋找進一步發展的突破路徑。

網絡零售企業路徑依賴特點及形成因素探析

（一）規模經濟

有關規模經濟的內涵，在拉夫經濟學詞典中已有記載：在技術條件不變的前提下，以某個單一或是組合產品為研究對象，在合理的產量區間內，若是該產品平均成本發生變化，就可視作存在規模經濟。由此可見，當市場條件成熟時，若是企業具有雄厚的實力，就會不斷擴大生產規模，從而稀釋前期的投入，以降低總成本。對網絡零售企業而言，鑒于這幾年行業整體處于迅速擴張期，不少網絡零售企業前期投入巨大，紛紛進行“跑馬圈地”。而隨著企業在某一領域形成了規模經濟之后，會反過來推動企業在該領域進一步投入，以維持現有的市場，并進一步拓展。在原有產品或服務的基礎之上，進行再投入。2012 年，由京東商城“6.18”促銷掀起的網絡零售企業價格戰，就是一個典型的案例。以京東，天貓，蘇寧，當當等為代表的網絡零售企業紛紛卷入，通過大幅讓利促銷，以期進一步搶占市場，擴大規模經濟優勢。為了支撐規模的擴張，各大網絡零售企業進行大幅度融資，其中，阿里巴巴和當當網等已經成功上市，而京東商城也完成了數輪的私募募資，期望在近幾年能成功上市。而這些會促使企業沿著現有的路徑發展。企業的規模擴大之后，形成規模經濟將使得路徑突破變得艱難。以下幾個方面使得企業阻礙了企業脫離目前的路徑鎖定：

資源的專用性。張維迎（1996）通過研究得出結論，資產專用的根本內涵具有套住效應，當專用性投資活動發生時，就能讓相關者之間具有其他方面的關系，從根本上改變契約關系，而交易方存在的競爭關系就會發生改變，逐漸形成壟斷關系，進而使得要挾（hold-up）的機會主義發生。因此，出于產權配置效率的考慮，由于專用性資產之間的互補關系，使得企業的一體化形成了規模經濟。擁有這些專用性資產，企業很難跳出資產的限制，取得轉向或調整的能力。企業舍棄這些資產，將是困難的決定。同時，盡管有形資產的取得可通過外部購買獲得，但競爭對手的阻礙、新購資產的昂貴調試成本等都使得這種外部行為變得難以實現。

規模化之后的鈍化。企業獲得規模優勢之后，將難以擺脫規模的束縛，“船小好調頭”，而在企業形成規模經濟之后，成為一艘“大船”之后，轉向將是困難的。龐大的資產規模使得任何大的調整都可能引起企業的陣痛，變革多成為休克式療法。

短期內效益最大化的短視。即便在獲得較大的規模經濟所帶來的成本優勢，而外部環境沒有發生大的變化，企業處于有利地位時，仍存在著被顛覆或趕超的風險。獲得規模經濟會導致企業注意到當前的效益已最大化或接近最大化，進而形成認知偏差，忽視潛在的風險。

（二）學習效應

在學習效應的核心內容中，最基本的觀點就是認為學習效果會隨著操作次數的頻繁性上升而上升，且在此過程中不斷提升操作技能，這也間接說明平均成本會相應的減少。網絡零售企業不但是資金密集型企業，也是知識密集型企業。因此，其在發展過程需要投入較多的知識和新的技術。但這些知識在企業的內部循環和沉淀當中，總會遇到瓶頸和天花板，對同一種技能運用再嫻熟也會到達極限。學習效應對企業路徑的鎖定主要體現在：

經驗曲線的強化作用。經驗曲線的強化與規模經濟有一定的類似，隨著經驗的積累，愈加高效的工作降低了產品/服務的邊際成本。技術、經驗上的專精使得企業不愿放棄現有的優勢，轉向不熟悉的領域學習新的知識。

現有知識的局限性。企業所用的知識限制了企業進一步獲得新知識，企業現有的知識在特定的時間形成了思維定式，封閉的環路構成了企業知識庫的壁壘。不同知識背景的新技術的應用所帶來的學習效應可幫助企業培育更好的創新精神和由于成功應用所帶來的自信，但企業還會傾向于使用自己已有的知識基礎，而不是進入自己不熟悉的領域（Melissa，1998）。企業現有的知識儲備使得其難以“跳出盒子（out of the box）”，形成知識和能力的突破。

知識轉移的障礙。Holtham（2001）認為知識轉移是一種溝通的過程，即知識進行轉移時，必須存在重建的行為，并且要具備應有的知識，才能實現轉移。因此，知識的轉移存在一定的障礙。企業內部的跨邊際的知識整合往往更難實現，因為企業存在各自不同的規范，這可能成為企業內群體或者個人學習的障礙。這種障礙使得將學習效應的進一步擴大變得困難，將隱性知識變成顯性知識再內化成隱性知識的障礙重重，客觀穩固了學習效應。

網絡零售行業近幾年一直處于快速發展時期，B2B（Business To Business），B2C （Business To Customer），C2C（Customer To Customer）等商業模式發展變化迅速。面對復雜而激烈的競爭環境，網絡零售企業的變化或調整參差不齊。不少企業受限于過去的經驗和思維方式，未能較好適應市場需求變化。例如，京東商城和當當網商城均為 B2C 的代表企業，前者在成立之初，主營電子產品，后者創立時，以銷售書籍和影像制品為主，二者均取得不俗的成績。而當當網商城雖然轉型開始比較早，但轉型較慢，仍在很長時間主打圖書和音像制品銷售，而在這一領域，亞馬遜（Amazon）通過并購卓越網，與當當網展開激烈競爭。因此，近幾年，京東商城通過迅速轉型，已經在市場份額上遙遙領先當當網商城。可見，學習效應有利于企業在現有領域形成競爭優勢，而轉移或擴充到新的領域時，若不能將重心轉移至新的機會上，則會促進路徑依賴的形成。

（三）協同效應

“協同”這個概念最初由國外學者H·伊戈爾·安索夫（H·Igor·Ansoff，1965）所提出，其指出，協同效應的構成有四個要素，即產品與市場范圍、成長向量、協同效應和競爭優勢，這四個要素無論是單一項或是全部都可提升企業的協同效應，而協同效應的產生有部分因素是由于規模經濟所帶動。在企業的內部部門間的協同合作，則能夠發揮互補效應，提高資產的使用效率。而協同效應對路徑依賴的影響主要體現在以下方面：

規模化后的部門協同運作。當企業投入足夠的資源，并運行較長時間后，內部的職能部門已經能有效運行，部門間的交流和協同常態化。部門間有效協同運行后，能形成合力，降低部門之間的壁壘。但這種橫向的合力也會成為企業突破路徑的障礙，當變更從某一部門開始時，可能會受到別的部門的阻力。

對知識共享的促進。知識共享可能發生在成員個體之間，也可能發生在項目團隊或者不同組織之間（Gunnar，1994）。企業內部形成協同效應之后，部門間對知識的共享將變得簡單，這種橫向上的交流，將進一步強化上文所提到的學習效應。部門所形成的學習效應將通過內部的協同，擴張到其他部門甚至是整個公司。

協同要求團隊結構合理化。組建結構合理的團隊、設定適于協同作業的結構是實現協同效應的關鍵。反過來，協同也客觀要求組織（團隊）結構趨于平滑，適合協同運作。對團隊結構的這一影響使得企業內部機制和規范上傾向于鎖定在現有軌道上。

（四）適應性預期

各種經濟主體在對經濟變量、指標進行預期時，不但會考慮他們以前對該變量所做出的預測，而且還會用他們歷史中的預期誤差來進行修正（Cagan，1956）。在經濟學領域，學者通常認為適應性預期效應主要是人們以歷史為基礎對未發生的事件進行預期。對未來經濟發展趨勢進行預料，一般是將預期與實際發生的差異進行分析，從而對未來發展的預算進行調整，最為典型的適應性預期就是通貨膨脹。適應性預期對企業路徑依賴的影響主要體現在：

基于現有資源和規模的延續性。企業投入大量的資源并形成規模經濟后，保持或加大投入將成為一個相對簡單有效的決策。甚至，僅需要較少的監管和再投入就能保持現有的經營態勢，因為主要的資源已經足額投入，即便是加大投入也只是規模的復制。

基于過去的經驗和技術。人對未來的決策往往是基于對歷史的總結，因此，過去形成的經驗將指導決策的制定。企業所擁有的靜態的知識庫已經對預期做出了限制。

企業內部的共同作用力。公司治理中，現有的研究認為更多的是基于公司所有者的所有權與管理層擁有的經營權制衡的結果，但企業的走向應是所用利益相關者的合力結果，特別是內部協同所產生的共同作用力，這影響著管理層對未來的預期和決策。

管理層預期的局限性。企業的管理層受限于個人的見識、閱歷和經驗等，存在缺失創新精神的可能。管理層若缺乏創新的精神，不能從主觀上突破現有發展模式，規避企業跨越式發展的風險，對未來預期傾向保守和穩健。

企業過于關注內部，而不是顧客需求。現代企業經營，大多提出“以顧客為中心”，但在實際經營中，往往過于關注內部的作用，而不能很好識別客戶的需求，更遑論應對市場的劇烈變化。

網絡零售企業路徑依賴突破路徑分析

（一）內部突破路徑分析

組織學習。組織學習突破學習效應限制的途徑包括：

加深企業內部各個部門、各個成員之間的溝通，積極分享各種知識和資源，從而讓隱性知識轉化為顯性知識，讓個人知識轉化為團隊知識，達到提升企業員工的整體知識水平的目的，為企業創造價值和競爭優勢。

識別對自己重要的、稀缺的知識。制定和完善知識共享制度，讓各個員工了解的知識能夠廣泛傳播于企業內部，并對重要性知識和稀缺知識進行識別，達到提升生產率的目的。

建立基于歷史的知識管理。企業的專有知識存在于企業的文檔和數據庫中，嵌入在企業的日常活動、過程中。各個企業之間存在的內部差別主要是因為在企業進行再生產的過程中，其積累的知識水平不一，各企業之間的知識水平具有不對稱性，因此，企業的綜合實力具有較大的差異。企業的生產和經營離不開知識，其通過知識傳播實現生產和經營。

重點強調組織學習對企業實施經營戰略的重要性。企業離不開科學、全面、系統的知識觀，如從知識中了解到戰略的作用，積極將知識管理運用于決策程序和業務路程當中，對知識進行創造。企業應認識到，企業的核心能力應植根于一個動態的知識系統。

網絡零售業屬于知識密集型行業，因此，企業要獲得持續的成長需要不斷進行組織學習，更新企業的知識庫，組織新的流程和規范，以滿足消費者的需求。

創新文化機制。國內學者黃仁祈（2003）認為當企業文化越明確時，對企業核心能力的建立與提高越有正面的幫助。因此，需要建立創新的文化機制有利于幫助網絡零售企業突破路徑依賴的限制。其主要的作用方式在于，當企業形成協同效應時，面對部門協同而缺乏創新的動力，創新的文化有助于打破傳統的部門間關系，員工能自發在變更或柔性的組織結構中發揮創新能力。在相對開放的市場環境下，企業進行持續創新的動力更多的來自企業內部而不是外部。具體來說，創新的文化機制通過如下方面打破協同的桎梏：

發揮創新文化的凝聚作用。通過樹立企業崇高的經營理念來引導企業的經營行為和規制員工行為，凝聚員工意志，促使員工的目標與企業方向切合，敦促員工的內在動力，幫助企業取得豐碩的成果。同時，員工通過具體的企業實踐中不斷積累經驗，各部門之間在協同過程中相互學習，并通過總結、提煉，將其升華為企業的文化，形成更高層次的企業文化競爭力。

發揮創新文化的導向作用。創新型文化引導員工不斷學習的同時，學會分享。優秀的企業文化，引導企業去主動適應先進的、有發展前途的需求，它對全體員工應有一種引導力，喚醒員工對企業的歸屬和認同。企業創新文化通過引導人們的思維方式、價值觀念、行為準則和道德規范，合理激發員工的潛力和創造力，最終達到提升企業品牌形象的目的。

發揮創新文化的激勵作用。根據馬斯洛需求理論，企業能夠充分意識到，員工工作不單單是為簡單滿足生存的需要，員工往往有更高層次上的精神追求，企業文化的激勵功能應刺激員工的非物質需求。在企業共同價值觀作用下，員工能夠深入了解到企業文化，并認同企業文化，通過灌輸群體意識以提升員工團結協作的意識，有利于維持員工良好的工作狀態。同時，通過在共有的文化觀念下形成的適應本企業特點且具操作性的激勵機制，在企業內部建立一個良好的競爭合作環境，有利于充分發揮員工的團隊合作精神，提高團隊合作效益。

（二）外部突破路徑分析

戰略性并購。企業發展到一定規模，往往難以通過內部擴張獲得更多的收益。并購改變的是企業產權所有關系，而不改變目標企業的原來的組織架構，因此，并購方除了在并購當中獲得被并購企業的設備和技術之外，還可通過與被并購企業的學習和磨合，掌握其組織管理知識，增加企業的知識含量，并積極利用知識進行創造達到掌控核心能力。在企業通過并購的方式獲得新的資源后，并購企業能在此基礎上建立新的流程和規范，通過學習效應進一步放大，使得企業獲得新的發展路徑并進行鞏固和強化。

因此，以獲得其他企業知識和核心能力為目的的戰略性并購，不同于以追求經濟利益為目的的財務并購。戰略性并購的知識內部化過程，促進了目標企業的知識的轉移和擴張，進而改善了組織學習的效率。戰略并購的含義至少應當包含以下幾個層次（聶祖榮，2001）：第一，戰略并購必須依據企業的整體發展戰略和目標。通過并購實現發展戰略所制定的目標或為達到戰略目標而選擇的途徑，它應是一種長遠的戰略考慮；第二，戰略并購以強化企業核心競爭力為基礎，目標是使并購后的企業能形成更強的核心能力；第三，戰略并購的目標還在于并購后產生協同效應；第四，戰略并購與財務并購具有重要區別，財務并購追求的是在短期內為收購方帶來滿意的收益，它是一種分配型的付出，即改變社會現有的有限資源存量分配情形的并購方式，但并不能推進社會資源的優化配置，改善不合理的生產關系并發揮協同效應，即1+1=2，而戰略并購推動產生一體化的協同效應，即1+l>2。通過戰略并購，一方面能獲得外部的有形資源和無形資源，實現新的規模經濟并促發新的組織學習；另一方面，并購后的整合有助于形成新的協同效應，突破企業的發展瓶頸。

戰略聯盟。任何商業都不是一個孤島（Hakanss，1990），企業不能封閉的獲得發展。隨著網絡技術的不斷發展和進步，企業之間的聯系往往能夠突破地域的限制，網絡零售企業能通過互聯網與供應商、顧客和其他相關方建立戰略聯盟。戰略聯盟的最終目標就是通過虛擬組織形式，與其他企業達成聯盟協議，互補劣勢，從而實現資源共享，共同進步。

實現價值外部化，一方面能降低總的經營成本，使得企業核心能力效率提高，進而降低企業發展和維護核心能力的成本，另一方面，使得企業退出某一領域或經營活動的障礙降低，有利于幫助企業克服戰略發展中的路徑依賴特征，推動企業的跳躍式發展。從縱向的企業生產經營過程所涉及的不同階段的角度去考察，一體化的程度越高，公司核心競爭力所涉及或支撐的經營環節越多，則公司在相對領域的退出障礙越多，對經營方案進行調整可能愈加困難。相反，如果專業化程度較高，而一體化程度相對較低，企業核心能力涉及的環節相對較少，可利用外部資源的范圍越廣泛，與外部的緊密程度越高，則企業進行戰略調整時選定新的合作方或是在新的領域展開經營的可能性也就越大。因此，網絡零售企業可運用虛擬組織形式，利用先進的信息技術和其他發達的溝通手段，與其他企業結成戰略聯盟，讓網絡零售企業生產經營活動成為整個產品社會價值鏈的一個環節，以提高自身戰略調整和戰略發展的靈活性。

互動創新。隨著科學技術的不斷發展，電子商務領域成為社會發展的潮流，在市場環境不斷變化的條件下，企業必須通過現代化技術和信息化知識進行應對。于網絡零售企業而言，企業信息需要面向客戶、經營和市場，達到知識和資源共享的目的。Keegan和Turner（2002）認為，推進創新第一要務是對市場的關注，及通過教育和指導增強用戶參與程度。用戶在網絡零售企業創新過程中扮演合作生產的角色，這個過程是一個互動創新的過程。在這個過程當中，企業與客戶主要是基于知識的傳播和轉移而完成互動的，且在不同的階段，知識轉移量不同，互動創新的效果也不同。客戶的需求，可通過數據挖掘和分析，為網絡零售企業所識別，并在企業的引導下，盡可能地挖掘潛在需求；而網絡零售企業則需要清晰地洞悉顧客的需求，以顧客需求為基礎進行知識轉化，根據企業自身經營情況并充分考慮成本、技術可行性等因素，激發顧客的需求。

結論

綜上所述，影響網路零售企業路徑依賴的形成因素主要有規模經濟、學習效應、協同效應、適應性預期四個。因此要突破網絡零售企業所處的路徑，需要內外部的合力作用，如圖1所示。內部角度而言，企業從組織學習、創新文化機制和企業家精神三個方面實現對路徑依賴的突破。其中，組織學習通過在動態的環境中不斷改進企業的學習效應，特別強調對企業的外部學習，從而打破對過去形成的經驗和技術的依賴。創新文化機制則有利于改進企業的協同效應，增強企業的組織柔性。企業家精神則通過改變管理層的思維定式，打破適應性預期的限制。外部角度而言，企業通過戰略性并購、戰略聯盟和與顧客的互動創新以實現對企業路徑依賴的突破。其中，戰略性并購旨在打破規模經濟帶來的有形資源單一的限制，進而幫助企業形成新的流程和模式。戰略聯盟將企業的協同效應外部化，使得企業的協同發展更兼具對外部環境的調試能力，通過外部合作，放大協同作用力。與顧客的互動幫助管理層關注外部的機會和風險，突破自身的瓶頸，脫離適應性預期的限制。

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