“重其言”并“助其行”

喬彥

摘 要：幼兒園教研組在慣性運營中產生教研惰性，領導層“自上而下”的教研管理，讓教師失去了教研主動性和對自身成長的規劃。嘗試“自下而上”的教研管理，分別從“自下”中開展自主對話和團隊助力，從“而上”中實踐引領和支持，看到了教研內容、形式、氛圍等實實在在的改變。

關鍵詞：自下而上；教研管理；教研組

●來自教研組的困惑：

教師的主動性、積極性以及富有創意的操作能力，是有效教研的主體。教研組長期運行中，教研組長困惑于教研過程伴隨教師消極面對和無聲抗拒。教研組長制定好研究的目標、計劃、活動內容等由研究團隊負責執行，這種以“自上而下”的教研模式存在與教師富有個性化成長的需求形成了日益尖銳的矛盾。在實踐研究中，我們嘗試“自下而上”的教研管理，讓教師從自身需求出發學習、反思和實踐，讓教師在教研團隊中獲得個性化成長。

●更新觀念管理教研，“自下”“而上”并軌前行：

一、“自下”的做法

（一）自主規劃

1.自定教研成長計劃

教師行為的轉變首先是觀念的轉變，外部施加的力量無法成為動力。組員首先對自我成長進行反思，制訂個人學期的成長計劃，教師要為自己的成長設定具體的措施。在教師制定個人發展計劃的基礎上，教研組長也找到了教研計劃的支撐點，制定學期教研重點和發展目標，由關著門主管臆斷改為“群策群力”。

2.擁有教研課話語權

發揮教師在教研活動中的主動性，容易最終成為響亮的口號，換來的是教師對“主動性”三個字的麻木，生怕教研課成為“靶子”而讓老師倍加抗拒。教師肯定了教研課對專業成長和兒童學習狀況的關注，也提出園內教研閉門造車難以提升。我們邀請專家全程參與指導，并積極支持組員參與相關比賽，在取得優異的成績的同時，老師對自己、對教研組、對幼兒園都充滿信心。

3.喚醒“我要做”

組員們根據自己專業優勢不同，對目標落實有相對應的舉措。年輕教師學習揣摩教學實踐，潛心研究常用現代教育技術手段；成熟教師關注孩子學習能力和品質的培養、教學設計支持孩子的學習需求。當“我要做”這股力量由內而外地蓬發時，可以克服原本似乎無法逾越的困難和障礙，當目標清晰在眼前，道路從腳下的這一刻開始。

（二）團隊助力

我們捕捉到組員對孤軍作戰的畏懼，巧妙運用團隊優勢能讓全組人的關系更緊密，成為教研組的“組風”。

1.師徒結對，兩兩組合

老教師和新教師的結對，充滿力量和希望。她們自由尋找搭檔，根據特點為自己的組合起名字。公開教研活動不再是“××老師承擔”，而是“××組合”承擔。個人發揮自己的優勢，共同打造教學活動。

2.年齡班集合，組長引領

在教研過程中，分工和討論顯得格外重要。老師按照自己所帶的年齡班自然聚集在了一起，推選出一名有經驗、有責任心的組長并切實地發揮作用，教研活動更貼近本組教師本階段的教學需求。

3.全體投入，團隊聚力

教研課的觀摩一改“點評式”（一個人教學，眾多人講評），轉換為“診療式”（“診療式”評價在說出不足的同時也要說出可行性建議），由同組第二位教師進行二次執教和驗證。

二、“而上”的做法

（一）引領

教師在發表具有個體特征的觀點時，常會出現這樣或那樣的偏差，管理層的引領就像高速公路上的路標，帶領著大家朝目標前進。例如，本園的新技術組把以往管理層討論的話題交給教師思考：三方互動平臺是什么樣的？應該發揮什么樣的作用？應該從哪里開始做？年輕教師利用網絡瀏覽的信息經驗，提出了交互理念；成熟教師從教學出發，提出家園互動。教研組長提出了收集反饋和適時評價的重要性，一個三方互動平臺大致的模樣逐漸清晰在眼前。

（二）支持

1.實踐中的助力

一線教學工作最具有實踐性，當專家的理論引發思考后，卻無從下手，不知從哪里開始調整。管理層便是手把手的工作伙伴，走進班級共同觀察兒童的發展，討論切實可行的策略和計劃，與她們共同進退。

2.外部的支持

關注教師的發展需求，有針對性地給予最大的支持。教師提出最怕課件想到的做不出來，我們就與軟件制作公司達成合作協議實現教學創意。

3.情感的支持

一個積極向上、自主平等的團隊，一定有一個良好的成長氛圍。“寬松、民主、互助”是教研組活動時最基本的心理氛圍；“幽默、真誠、理解”是人與人之間交流最基本的狀態。管理者不再是居高臨上、發號施令，而是與組員并肩作戰的伙伴，成員獲得歸屬感和幸福感，團隊成為具有生命力的組織而更加凝聚。

研究團隊積極行為是由目標行為作為誘因的、引發需要并轉化為動機推動教學，將個人專業發展、團隊共同成長作為組員們的成長目標，并內化為個人動機。從“自下而上”的教研管理模式中發現，管理是否科學、有效，在于它的管理對象中“人”的因素是否積極上進，能否創造性地完成教學任務。

參考文獻：

葉鳳云.淺談學校管理的科學性、實效性[J].才智，2011（20）.endprint