中小企業績效管理常見誤區及克服措施研究

●馬寧

中小企業績效管理常見誤區及克服措施研究

●馬寧

針對中小企業在績效管理方面存在的誤區，文章從思想認識上、績效管理流程規范上以及人力資源管理職能配套上提出改善績效管理的方法，為當前大多數中小企業提供借鑒和參考。

中小企業 績效管理 績效考核

績效管理已成為企業內部熟知的一個名詞，大企業由于有專業人力資源師以及專業人力資源管理平臺，對績效管理的解讀及操作比較合理，但是在各中小企業，對績效管理的認知上還存在著很大的問題。基層員工因為不了解什么是績效管理，認為績效管理就是要在其頭上高懸“利劍”而中高層管理者也不了解什么是績效管理，認為績效管理就是績效考核，是他們控制下級的一種工具。因此探討中小企業的績效管理顯得很有必要。

一、中小企業績效管理的誤區

（一）理論上的誤區

將績效管理和績效考核混為一談。績效管理是上下級之間通過溝通達成一致的績效目標，最終通過一系列手段去提升員工績效的一整套程序，而績效考核只是績效管理的一個步驟，績效管理貫穿始終，績效考核只在某個特定時期出現。

現實中很多企業實行的所謂績效管理只是孤立的、不完善的績效評估而已。在中小企業中如何建設一套綜合的、連貫的、有靈活性的績效管理體系模型，是在今后的市場競爭中決定成敗的一個重要方面，也是全面提高中小企業管理水平的重要手段。

（二）考核指標上的誤區

1.不同考核對象的考核指標區分不明。很多中小企業在績效考核時為方便起見，采用統一考核指標及考核方式、考核周期。這種一刀切的方式確實省時省力，但眾所周知企業內部員工可以根據不同的標準劃分為不同的群體或階層，從縱向看有高層、中層和基層的區別，從橫向看有各個職能部門的區別，甚至在同一部門內部也因分工不同而存在很大差異，因此在設計績效考核指標以及考核標準、考核周期、考核方式時都應因人而異因地制宜。同時，在績效考核時還要注意即使是同一考核指標，也可能因為考核對象的不同而設計不同權重。

2.關鍵考核指標和干擾指標難以厘清。中小企業一般在設計考核指標時簡單照搬同行業甚至是不同行業的考核指標，而不去結合自身實際情況考慮哪些指標才是衡量本企業工作業績好壞的關鍵。哲學中說事物是普遍聯系的，人力資源工作同樣如此。一項工作成功與否跟眾多因素都有千絲萬縷的聯系，如若每項因素都列為考核指標，勢必會給績效考核工作增加難度，同時也影響考核結果的準確度。

3.考核標準不能量化。由于大多數中小企業還處于人治階段，制度管理不完善，所以在制定考核標準時也往往存在人情觀，即便制定了績效考核制度和考核指標，但是在考核標準的規定上過于寬泛以致模棱兩可，導致績效考核無法真正得到客觀結果。

（三）考核結果運用上的誤區

中小企業受自身實力和規模的影響，把考核結果真正運用到薪酬和晉升上還存在一定難度，同時中小企業受制于自己在人才市場的影響力和人員招聘所需的人力財力，即便有考核不合格的人才也不敢輕易開除。所有這些都導致績效考核的作用無法體現。

（四）考核主體的主觀判斷誤區

如近因效應、暈輪效應、首因效應、寬大化傾向、對比效應等。

二、中小企業克服誤區的措施

（一）從思想認識上

幫助員工正確認識績效管理和績效考核，形成人人參與績效管理的文化。同時，應幫助員工正確認識績效考核的目的，消除員工對績效考核的排斥和對考核主體的敵視。

（二）從績效管理流程上

1.績效計劃。這一階段主要是通過上級和員工共同討論，確定員工的績效考核目標和績效考核周期。對企業戰略的良好把控，是績效目標形成的前提。績效目標又進一步分解為績效指標和績效標準。要注意的是，在制定績效目標和標準時，上下級之間要持續溝通，要讓契約雙方都明了績效計劃的內容及形成過程，并通過讓雙方了解績效結果所帶來的好處，從而形成績效管理體系中的激勵點。

在這一階段，績效指標的確定可以說是整個績效管理的重中之重。績效指標的設計思路有四種，依據組織結構分解而建立的KPI體系。依據內部流程分解而建立的KPI體系。依據平衡計分卡建立的KPI體系。依據基準標桿建立的KPI體系。目前依據平衡計分卡思想建立關鍵考核指標是流行趨勢。第一步，它以主要業務流程輸出為基礎，在業務層面建立起監控指標庫，選取重點指標作為后備的考核指標。同時明晰各項業務的主流程和責任部門之間的關系，對企業內部存在的較大管理問題進行流程梳理和責權界定；并建立起績效指標監控機制。第二步，在監控過程中完善各項指標，同時根據各部門的主要業務流程，從指標庫中選取關鍵績效指標KPI，根據實際業務情況設定指標權重及考核方式等。第三步，根據部門層面的考核指標建立具體到崗位層面的個人績效考核體系。

這種規范化的績效考核指標設計工具及流程能夠很好地解決考核指標缺乏針對性和考核標準不具體的問題。

2.績效實施。這一階段主要是在實施過程中的跟蹤輔導和考核。績效跟蹤在績效管理中往往容易被忽視，但績效跟蹤卻是幫助員工改善績效達到績效管理目標不容忽視的一環。

考核指標和考核標準確定以后，績效考核的主要著力點應放在評估數據來源的確定、評估量表固化或靈活的選取、評估方法的選擇上，這是考驗人力資源工作者管理經驗和技術水平的地方。總之，不論是主觀的還是客觀的考核方法，在實踐中都不應拘泥于其中一種，應該根據考核目標將多種方法結合起來運用。

3.績效反饋及結果運用。及時有效的績效反饋決定著我們的績效管理體系所追求的提升這一目標能否成功。績效面談時績效反饋最有效的形式，對于中小企業來講，績效面談改進表比績效評估表更能達到提升員工績效的效果。

在考核結果運用上，中小企業應盡量創造條件，將考核結果同薪酬、晉升及獎懲結合起來。考慮到前面提到的中小企業在這方面的局限性，除將考核結果同物質激勵相結合外，企業還應開發更多的非物質激勵方式，以達到成本最小效用最大的效果。

（三）從人力資源管理其他職能配套上

人力資源各項職能是相互聯系的，要想做好績效管理工作，人力資源管理各項職能都要發揮作用。首先要做好扎實的工作分析和工作評價；其次要建立起績效管理培訓體系，提高績效管理意識和水平；建立相應的員工跟蹤反饋機制。

[1] 葛玉輝.人力資源管理（第2版）.北京：清華大學出版社，2009

[2] 劉莘，張海蓮.淺析中小企業績效管理系統的現狀及原因.經濟師，2005（8）

[3] 王道勛.中小企業績效管理的問題及對策研究.企業天地，2011（11）

（作者單位：國電榆次熱電有限公司 山西晉中 030600）

（責編:賈偉）

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1004-4914（2014）03-278-02