創新員工績效考核體系的思考與實踐

袁文婧

摘要 近年來，為提升員工的績效管理水平，積極探索更加完善且符合企業實際的員工績效考核體系，以確保考核的客觀性、公正性，并充分發揮績效考核機制的激勵約束作用，績效考核的核心是收集與每一個職工的工作狀況、工作行為、工作成果有關的信息，并將其轉化為對員工作的評價，為職工辦理或開發活動提供信息支撐。本文主要分析企業員工績效考核體系的建設為選人用^提供了科學依據，進而激發了員工的內生動力，促進了企業創新戰略目標的實現。

關鍵詞 員工績效 考核體系 措施

人力資源是現代企業中心競爭力的主要組成部分，而對職工實施績效考核是加強人力資源管理的有效方式，也是現代企業管理的主要特征。

一、績效考核的基本概念

（一）績效考核的概念

績效考核是指按照一定的標準，選用科學的方法，查看和鑒定企業職工對職務所規定的責任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方式。從內涵上講績效考核即是對人和事的評價。

（二）績效考核的意義

績效考核，是人力資源管理一種主要方式，對有用實施人力資源管理具有重要意義。首先，績效考核給職工供給了自我評價和提高的時機。對職工自己而言，工作成績突出的職工，期望自己的工作得到企業的供認和必定，通過工作成績的考評則能夠滿意他們這方面的請求，第二，職工績效考核使各級主管明確了下屬的工作情況。對管理者而言，通過對下屬的工作成績考評，正確了解本部門的人力資源情況，做到心中有數，有利于提高管理工作的效率。

二、現有員工績效考核體系存在的問題

（一）績效計劃管理

一是績效查核導向不明確，未能體現企業的戰略發展目標。工作績效的提高是推進公司戰略目標實現的關鍵之一，但現有績效考核沒有設定明確的考核目標，工作績效的考核要點和導向不明晰，評估范圍廣，針對性不強，未能有用推進企業全體績效的提高，不利于企業戰略目標的實現。二是考核評價標準不明晰，評價偏主觀判斷，缺乏主觀根據。現有的考核系統中規定，90-100分為“優異”，75-89分為“良好”，74分以下為“待改進”。評價者只能在這個分值的參考范圍內進行評分。評分標準不夠明晰，一方面，各評價等級沒有具體的描述，評價者只能按照主觀判斷評分，導致評價者之間、評價者與被評價者之間未能達到共識：另一方面，績效評價標準未能完整體現述職報告、個人年度總結的重點內容與結果。

（二）績效過程管理

一是短少績效反饋與面談機制。現有績效管理體系短少績效反應與面談機制，績效成果出來后，未開展績效反應與面談工作。這種情況可能導致職工未能充分了解考核結果，考核者與被考核者之間未能對考核結果達成共同，職工無法從考核中了解本身在工作中的優點和需要改變的地方，二是短少績效溝通與輔導機制。績效管理是一個持續溝通的過程，績效計劃擬定后需要管理人員和職工進行多次溝通與適當教導才能確保職工績效目標的實現。

三、現有員工績效考核體系的改進措施

（一）績效計劃管理

構建基于公司戰略目標的績效目標體系。績效考核的基本意圖是實現公司的戰略目標，為此，要建立以戰略為導向的績效目標體系。一是經過戰略研討的方式，澄清公司戰略目標，從財政、客戶、內部運營、學習生長四個層面提煉戰略核心要素，繪制公司戰略地圖。二是提煉實現各戰略核心要素目標的公司級的績效計分卡，明確各指標定義、計算公式、承當部分公司、目標值及評價標準。三是結合從公司績效積分卡分解的指標和部分核心工作責任，編制各部分績效計分卡。四是結合部門指標和崗位核心工作責任，編制職工績效計分卡。經過從上而下、層層分化的方式，把公司的戰略目標轉化成可衡量的績效考核目標分解到各部門與職工，使考核直指公司戰略。明確、細化考核目標的定義與評價標準。在構建基本戰略目標的績效目標體系的基礎上進一步明確、細化目標定義與評價標準，才能使評價結果更加客觀公平。

（二）績效過程管理

構建完善的績效反應與面談機制。經過績效反應與面談，可讓職工知道哪些方面做得好，哪些方面需要改善；可將公司的目標層層傳遞給職工，指引職工的行動方向，協助職工制定績效改善計劃。加強績效過程的溝通與輔導。績效進=過程的溝通與輔導是績效管理的重要環節之一，在很大程度上決議了職工績效目標的實現。從管理者的視點來看，只有在過程中及時掌握下屬工作進展情況，了解職工在工作中的體現和遇到的困難，才干及時協調各方面資源，對下屬進行輔導和支持，并做出最客觀、公平的評價。

四、結語

總之，員工績效考核系統建造是一項復雜的系統工程，是一個循序漸進、層層推進、不斷改進的過程，不可能一蹴而就，在短期內實現績效管理的迅速提高。endprint