TCL李東生：實業之吶喊

唐文

中國家電行業有一位低調內斂的CEO，他是第一個大膽進行國際并購的開拓者，經歷了企業“18個月虧18億”的巨大創傷后艱難重生的全過程；

他被評為《時代》周刊和CNN眼中“最具影響力商業領袖”之一，卻也出現在《福布斯》“中國A股上市公司最差老板”榜單上；

他是實體轉型互聯網的實踐標桿。在經濟下行的冬天，他吶喊的價值遠遠超越了企業本身，直擊中國當下經濟轉型和升級的痛點，為努力突圍的中國實業努力探索再度騰飛的路徑。

他是李東生，今年60歲了，TCL幾乎是他此生唯一的工作。他說：“我一輩子就干這個企業！”

拒當副市長的野心家

1957年，李東生出生于廣東惠陽，一個離深圳只有一小時車程的小縣，當時的惠陽可以用貧窮來形容。如果不是1978年恢復高考，李東生可能一輩子就生活在那兒了。幸運的是，高考給了他第二次生命。

1982年，25歲的李東生從華南理工大學畢業，以工程師的身份進入TCL的前身——TTK家庭電器有限公司；TTK是TCL的第一家企業，主要制作錄音磁帶。上世紀80年代初期是錄音機最風行的時候，錄音磁帶的需求量特別大，這給李東生帶來了人生中第一桶金。當時，李東生最大的愿望是“當一名車間主任”。

1985年，28歲的李東生被任命為TCL通信設備公司總經理，這距離他畢業僅僅兩年時間。但九個月后被迫離職。八年后，誰也沒想到，李東生竟卷土重來，出任TCL電子集團公司總經理，開始了在中國乃至世界家電業的不平凡征程。

1997年，已經是TCL集團董事長的李東生被推薦為惠州市副市長候選人，但他拒絕了，比起仕途，他更希望自己掌舵一個大企業，干一番事業。欣慰的是，TCL王牌彩電，TCL電話，TCL電工，每一個都非常成功。而種種成功，都離不開李東生在巨大壓力下做出的關鍵決策。

彩電之戰

上世紀80年代的中國，彩電大戰吸引了初興的財經媒體的關注，有點像今天的BAT經常占據著財經和科技媒體的頭條?？导芽偨浝黻悅s和創維創始人黃宏生都是李東生的大學校友，黃宏生還是同班同學。李東生當然沒有錯過這個大屏幕彩電進入中國普通家庭的機會，在沒有生產線、沒有生產許可證的情況下毅然決定，去租也要沖進這個市場。

2001年，TCL彩電全國排名第一。

第一次出國考察，飛利浦公司贈給了李東生一個紀念品——一個做燈泡女孩的雕塑。該雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國巨頭的成長歷程，這刺激了李東生要親手打造中國的世界品牌的決心。

但是，萬事就怕但是。原本想解決“中國制造”全球困境，沒想到卻走上了備受煎熬的海外并購“不歸路”。李東升與TCL遭遇了生存的瓶頸，經歷了一場“鷹的重生”。

榮耀和低谷

2004年初，TCL集團高管開會討論是否要收購湯姆遜公司電視業務，會上爭議不斷，很多人表示反對。李東生引用了林則徐的詩“茍利國家生死以，豈因禍福避趨之”用以明志。他感慨道：“做企業競爭就像打仗一樣，很難講你做這個決定就一定是對的，但是戰斗已經打響，沖鋒號吹了，部隊已經上去，那個時候你要考慮怎么把山頭拿下，不能想我的退路在哪里。如果你這樣想，就很難找出辦法?！?/p>

2004年9月，看著TCL的旗幟在國際老牌彩電巨頭湯姆遜的工廠升起，李東生熱淚盈眶，感動不已。那個時候，他在中法兩國最高領導人的注目下成為全球最大彩電生產商的老板。半年后，他又閃電般地并購，與阿爾卡特達成合作，成立了中國第一、世界第七的TCL——阿爾卡特手機公司。

一系列蛇吞象的閃電國際并購，讓TCL和李東生變成了國際熱點——《財富》雜志封面人物、央視經濟年度人物常客、《時代》周刊和CNN眼中“25名最具影響力商業領袖”之一。作為中國企業走出去的第一人，無數的鮮花和掌聲朝李東生涌來。

2005年，李東生第四個本命年。按中國人的說法，這年是他的一個命"坎"。李東生和他的TCL迎來未曾想象過的“煉獄”：2005年， 并購的兩家企業巨額虧損，TCL遭遇20年來首次虧損，18個月虧18個億，全年虧20多億元。從沒虧過錢的李東生突然陷入了絕境，半年時間瘦了20斤。

為了實現扭虧，李東生想盡了辦法，親自掛帥整合，宣稱2006年扭虧，但結果與期望相去甚遠。2006年， TCL虧損達19.32億元，其在歐洲市場虧損2.2億歐元。在股東大會上，李東生第一次被點名批評了。

2007年， TCL-湯姆遜電子有限公司申請破產清算、A股股票戴上了ST的帽子，TCL股票大跌，企業運營艱難，許多跟著打江山的高管主動或被動下課或出走或轉崗，曾經的明星企業在風雨之中飄搖。盡管李東生心力交瘁，《福布斯》中文版還是把2007年“中國上市公司最差老板”第六名留給了他，在他的傷口上又撒了把鹽。

李東生后來在一次采訪中回憶這段經歷時說，“我經歷了一生中最難過的日子，做了十多年企業，一直是贏利，突然間就虧損了?？鐕召徍螅瓉眍A計18個月扭虧也沒有實現，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚、慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控?！北M管他跟相熟的媒體一再表達信心，決心，很多同行還是不太相信他會輕易翻身。

鷹的重生

困境之中，一篇李東升的《鷹的重生》出現在各大媒體頭條。這是李東生在巨痛之下的反思——TCL要么等死，要么經歷一個十分痛苦的更新過程。文章中，李東生分享了一個故事：鷹在40歲時要經過150天的漫長蛻變。它會用喙擊打巖石，直到其完全脫落，等待長出新喙。鷹會用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，直至鮮血淋漓。之后，它會用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。等羽毛重新豐滿后，鷹會開始重新飛翔，迎接自己的新生。借著這個故事，李東生告訴TCL：我們是鷹，全球化的步伐則是我們歷經磨難、終獲新生的必經之路。endprint

鷹自殘以重生的故事實際是一則訛傳。這個故事曾風靡歐美，后被猛禽專家辟謠：鷹不可能重生，鳥喙和頭蓋骨連在一起，磕喙相當于敲碎自己的骨頭。不過，就像“99%汗水+1%天賦”等大部分經典誤讀一樣，鷹的故事，已經超出了內容本身。李東生用連續五篇《鷹的重生》告訴TCL：我們會重新展翅。

壯士斷腕后，TCL迎來了一段蟄伏歲月。重生的時間里，遠離輿論風暴的李東生，開始重新描繪其藍圖。

10年時間，除了李東生的TCL高管團隊換了幾輪，TCL曾經的主營業務也兜兜轉轉，砍的砍，并的并，賣的賣。唯有，那時候李東生舔著傷口一字一句地發出的“鷹的重生”誓言，讓很多TCL的忠實老員工感動流淚，也讓那幾年日子并不好過的企業家們感慨萬分。

在李東生困難時期曾與他有過接觸的秦朔很有感慨，“企業家就是風險和不確定性的承擔者。這樣的決策壓力只有企業家才有，對與錯，往往決定了企業的生死興衰。命懸一線的壓力，可能是企業家精神生長的最佳容器”。

逆勢反攻

李東生采取了扭虧、健康、成長的三大步驟，經歷了3年的扭虧和兩年的健康經營，他終于蹚出了自己的路：

為了收回現金，也為了把精力集中在核心領域，他關掉在歐洲的6家銷售公司，先后賣掉了TCL國際電工和智能樓宇業務，交易的價格是上一年凈利潤的200倍。他又賣掉了電腦業務，引來無數非議，在3C領域中，IT是重要一環，而且TCL電腦還曾沖進過國內三強。

“賣掉電腦業務是因為業務本身不好，競爭力不強，這是財務上很大的包袱，所以就處理掉了。”李東生的解釋很簡單。

收縮業務規模的同時，李東生努力保持TCL基本的研發投入，有數字顯示，在2005至2007年的三年中，TCL年均投入研發費用達19億人民幣，其中也包括兩個海外并購公司研發團隊的支出。“我不太清楚這個數字，應該是有的。企業競爭還得往前走，如果你的核心能力沒有了，你以后更加沒機會，不能把企業的未來砍掉?！?/p>

2009年，李東生做了一個投資額遠超國際化并購的大膽決策，他要進入液晶面板這個公認最燒錢、設備折舊超快的領域，也就是華星光電項目。管理干部擔心地說：“湯姆遜項目失敗了，還可以消化，華星光電要是失敗了，TCL就再也翻不了身?！蹦敲?，李東生為什么一定要上這個項目？他說他花了整整半年多思考，最后認定如果不在面板、芯片方面進行產業鏈布局，TCL很難在全球市場和三星、LG這樣的企業競爭。“不去試，哪里有機會？哪里知道行不行？”

2014年，TCL集團繼海爾、美的、格力之后營收躋身千億帝國。在家電行業里，有個不成文的規律是，幾乎所有跨過千億的家電廠商都難逃“千億元魔咒”。盡管TCL集團2015年營收仍保持千億元水平，但增速有所放緩。

2016年8月，李東生又作出了一個驚人的決定：上馬總投資高達583億元的G11液晶面板生產線。 這是國內迄今為止最大手筆面板生產線，也是全球最高世代面板生產線。該面板線主攻65英寸等超大尺寸液晶面板，預計將于2017年9月量產。

消息一出，外界擔憂，或會造成液晶面板產能過剩，原因是未來液晶面板技術統領地位或會被OLED撼動。但李東生認為，近年來，液晶電視一直向著更大尺寸、更高分辨率方向發展。全球市場已經看到了主流電視尺寸的變化，對大尺寸電視機的需求預計將以每年超過20%的速度增長。

事實證明，李東升的決策不無道理。

2016年，TCL是為數不多的在逆境中保持銷量高增長的企業。數據顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬臺，穩坐中國彩電行業龍頭位置，位居全球彩電行業前三強，僅次于三星和LG。

2017年1月，TCL智能電視首月開門紅，移動互聯網用戶同比大增152%。 在李東生看來，過去五六年，日系彩電企業衰退較快，所以再用幾年時間，實現對韓國企業的超越，是有很大可能的。

選擇盤活國內手機業務，是李東生2016年啟動的另外一場反攻。

李東生曾引以為傲過，首批拿到手機執照的13家國產手機品牌中，10余年時間里，唯TCL手機碩果留存。 根據IDC2016年第三季度的數據顯示，TCL通訊已躋身北美第四大移動終端制造商及全球前十大手機企業。

李東生似乎真正完成了鷹的蛻變：

——2012年，李東生被新華網評為“最具社會責任感企業家”稱號；

——2013年，被Forbes雜志評為“中國上市公司最佳CEO”；

——2014年，李東生上榜“中國經濟年度關注人物”，榮獲“創新推動獎”；

——2016年3月8日，受聘為北京理工大學名譽教授；

…………

此外，李東生還作為中國企業的門面亮相在海外。2015年9月末，國家主席習近平訪美之際，李東生親自站臺的形象廣告在紐約時代廣場、好萊塢中國大劇院上亮相。李東生表示，促使他走上鏡頭前的重要原因，就是想“將實業強國的精神和理念傳遞出去”?！?0秒的廣告我拍了14個小時，但最重要的是我們希望傳遞一個信息、一種精神：強大的經濟才能支撐強大的國家，而實業才是支撐中國經濟的脊梁，我們為在實業里打拼奮斗感到一份責任和榮譽?！?/p>

在中國企業崛起史上，TCL電視以令人驚訝的成本控制能力，包括原材料成本等，硬生生地打垮了一個又一個領域的國際競爭對手，造就了“中國制造”的神話。曾有人做過一個小范圍的調查：換電視換什么，結果不少人都推薦了時下正熱的樂視TV和小米電視。 對此，李東生回應：“這確實是一個有趣的市場變化。但是從目前官方的標準統計數字看，樂視和小米實際是進入不了榜單的，因為份額還很小，傳統電視廠家仍占據大多數，擁有90%以上的份額。”

2016年6月，正在波蘭進行國事訪問的國家主席習近平與波蘭總統杜達共同出席了“統一品牌中歐班列”儀式。TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。endprint

實業之吶喊

歷史上中國實業最為艱難的時期早已開始。面對狂熱的互聯網，不少實體巨擘都認為互聯網只是工具，實體才是根本。馬云、王健林也不止一次發表過類似觀點。

TCL的李東生更是一個實體-互聯網的實踐標桿。在談到“實業興國”這一話題時，李東生曾以美國為例：“美國并不只是虛擬經濟，美國的航空航天、生物醫藥、信息系統的核心技術、設備都非常強大，美國的惠普、思科，美國的英特爾、IBM，這些強大的實業公司，成為美國經濟重要的競爭力來源?！?/p>

2014年，在李東生的主導下，TCL以實業為本，推出雙+轉型，即智能+互聯網、產品+服務，成為傳統企業成功轉型的一個新的標桿。 當年，集團營收和利潤再創歷史新高，實現營業收入1010.29億元。

2015年TCL品牌價值更是達到710.28億元人民幣，連續10年蟬聯中國彩電業第一品牌。在中國實體集體遭遇轉型之痛、業績持續下滑的今天，這是一個令人振奮的奇跡。

李東生說：中國實業一定要先立住，不光是要大，而是要從大到強，這樣整個中國經濟在全球才能立的住，這是我的看法，也是我自己的一個理想。

國際化巨虧時，李東生想過離開，想過房地產救急，但最終堅守在家電業，重新站立起來。少有人能看到李東生與TCL經歷殘酷試煉的意義，以及對中國企業的價值，絕大多數在幸災樂禍地評點著李東生的失誤。事實上，用大歷史的眼光來審視追逐“中國企業世界級夢想”的李東生，對他或許才更加公平。

李東生亮相紐約時代廣場的廣告中最打動人心的一句話是：“有人說，做實業投入那么大，劃算嗎？我說，夢想該怎么算？”

絕大部分人都知道董明珠的“讓世界愛上中國制造”、雷布斯的“在風口上，豬都能飛”，但很少人知道TCL是中國手機在海外的銷售冠軍，也不知道他們每年從國外掙回500億——這家有世界級優勢的企業，很少進入輿論中心。造成這一現象的主要原因，是TCL不夠野蠻，李東生不夠野蠻。

這是一個野蠻的時代，信息爆炸、名號漫天。海外銷售冠軍是新聞，但并不是大新聞。“豪賭10億”“馬云離開制造業就完蛋”“今天做手機，明天做超跑”才是大新聞。李東生或許明白其中的道理，但他學不來。恩師高昭君對他的判斷很正確：他太耿直，不適合做一些事情。

李東生一定無奈甚至委屈?，F在說起電視，年輕人首先想到的往往是樂視、小米，而不是干了30年彩電的TCL。2014年，樂視電視在撲面的口水中拿下了150萬臺的銷量，樂視網凈利潤3.6億。同年，TCL賣出了1700萬臺電視，位列全國第一，利潤則是樂視的11.6倍。但在資本市場上，雙方的位置顛倒，樂視的股價是TCL的十幾倍，市值是其兩倍多。顯然，投資者更鐘愛處處開花的樂視，而不是寡言少語的李東生。

李先生很清楚自己的短板，幾年前，有媒體問他：TCL早就扭轉并購的局面，而且做得這么好，但股價還是上不來，你為什么不想想辦法？李東生想了想，說：講故事拉股價嗎？那不是我們的風格。

2017年3月，李東生做客央視《預見大咖》節目，講述了自己的管理哲學和應對時代變化的方法。他表示，自己希望65歲就退休。盡管心中有退休時間表，但是他工作的步伐絲毫沒有放緩。如今TCL在全球80多個國家和地區設有銷售機構，業務覆蓋了160多個國家和地區，他每年幾乎有兩個月都在飛國外，一年要跑壞好幾雙鞋，甚至還要學英文，用英文向國外客人推銷TCL彩電。其實，作為年屆六十的TCL掌舵者，李東生早已將TCL視為自己的人生歸宿，他說：“我一輩子就干這個企業！就干這個事！”（編輯/可敬）

在我看來，包容比自己弱的人，尊敬比自己強的人，愿意聽取不同的意見，才是一個管理者應有的風范。

不論做人，還是做企業，誠信和口碑都是最重要的基石。管理者尤其應切記。只求目的，不擇手段，也許能掙到“快錢”，但同時也在透支信用，會扼殺企業未來做大做強的機會。

在現實中，管理者有不同的風格，有的溫文爾雅，有的咄咄逼人，但都能達到他們的目標。許多人認為，管理者不應該謙虛，或者不應該過于謙虛。實際上，我們對謙虛的理解仍然有偏頗，謙虛不是去否定自己，而是尊重別人?！叭诵?，必有我師焉”就是謙虛。

管理者要時刻空掉自己，向能者學習。在現代中國人的觀念里，往往對細枝末節的東西重視不夠。古代工匠建造的木樓和高塔，沒有使用一根釘子，但還能留傳百世。當今電子產品的設計，也要提倡這種工匠精神，不僅外觀設計要時尚，工藝也要精湛，最好看不到螺絲釘。

管理者還應明白，商業關系不應該是你死我活的敵對關系，而是競合關系。索尼與愛立信、飛利浦與LG、東芝與TCL的合作等等，無一不說明公司之間其實是可以根據自身優勢進行資源整合和產業重組的。中國文化講究地盤，但地盤文化不應用在商業上。早年家電賣場經常爆發價格戰、促銷戰甚至暴力沖突。在講究公平競爭的時代，這種現象早該結束了。

在管理企業的過程中，找到失敗的真正原因比指責和埋怨更重要。怨天尤人、捶胸頓足，承受不了失敗的結果，也找不到失敗的原因，更找不到失敗中潛藏的變化和機會，才是完完全全的失敗。找出原因并成功改善，意料之外的失敗就能變成情理之中的成功。正是在這些成功和失敗的摔打之中，企業才逐漸變得強大。

管理者應該學會觀察孩子。我們容易被眼前的事情束縛，實際上學會觀察孩子，是很重要的功課。當你的小家伙興致盎然地開始在網上沖浪，熟練地用父母的名字貨到付款時，你就知道互聯網時代來了，電子商務成熟了。孩子是我們的未來，作為管理者，不了解我們的未來，又如何前進呢？

30年的創業經歷讓我體會到，創業之路通常有三個階段：第一是跑腿階段，這個階段一定要有勇氣走出去，膽量很重要。第二是動手階段，電子制造業強調工業能力，講求效率、速度、成本和質量控制，心靈手巧很重要。第三是動腦階段，要想討市場喜歡，就要在跑腿、動手的基礎上多琢磨，思維方式很重要。眾所周知，美國是個創業氛圍很濃厚的國度，美國創業者的很多特質值得國人學習：首先是他們敢于夢想，對未來大膽設想，一旦驗證就全情投入。其次是他們可以產業運作，互為支撐。如產業鏈較全面，創業團隊可以專注一點，不用分散精力。最后是他們高度面向市場，一切以數據說話。要么有利潤，要么有客戶，十分客觀，進展一目了然。endprint

過去10年，中國企業在國際化發展之路上是摸著石頭過河，未來如何進一步提高國際競爭力值得思考。我個人覺得，第一要抓住傳統制造業升級換代的機會；第二，要通過產業創新，形成新型支柱產業；第三，通過商業模式的突破和服務經濟的高速成長。

提升中國企業全球競爭力的關鍵在于創新能力的積累和培養，要學習在全球范圍內協同各方優勢，通過創新實現共贏。創新是一場持久戰，只有起點，沒有終點。這個過程需要持續投入，也需要有利于創新的機制和土壤。

2014年，TCL所在兩個主要行業——手機和電視均面臨洗牌。李東生說，面對“風口”必須回答兩個問題，“一個是你如何站到風口上去，另外就是飛起來之后怎么著陸?！?/p>

從互聯網轉型到“互聯網+”戰略，一度占據行業風口的名牌企業們紛紛被套上了“傳統企業”這個不尷不尬的標簽。在互聯網風口來臨之時，傳統企業們顯得有些尷尬。TCL作為一家三十年企業，一邊開始將轉型提上日程，“雙+”戰略轉型、布局了互聯網金融板塊，但是在董事長李東生看來，“TCL核心業務的基礎依然是實業，智能互聯網應用也是建立在和智能終端產品匹配的基礎上。

根據2014年全年的財報顯示，在整體營收方面TCL突破了千億元，達到1010.29億元人民幣，同比增長18.41%；凈利潤42.33億元，同比增長46.73%。

取得這樣的成績實屬不簡單，2014年全球經濟整體表現并不好，國內經濟也有所回落，特別是TCL所在兩個主要行業：手機業面臨收縮與洗牌；電視廠商也受到了來自互聯網廠商入局所帶來的不確定因素的影響。

2015年4月初，站在2015年春季發布會的舞臺上，TCL董事長李東生說未來TCL的目標是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。

這又是一個新目標。提出這個目標的TCL并不是要湊新風口“互聯網+”的熱鬧。30年來，對于一輪又一輪的潮流的轉換，李東生早已經司空見慣，反而他一直在強調：TCL是做實業的。至于時下流行的“風口”說，他很清醒。

“必須回答兩個問題，一個是你如何站到風口上去，另外就是飛起來之后怎么著陸?！?/p>

對于今天在風口上浮沉的人，著陸并不屬于他們思考的范疇。而李東生不同，從當年國產彩電大戰長虹、逆襲日韓品牌，到后來國產品牌出海并購，以及上一輪國產功能手機市場爆發增長，TCL趕上了過去30年中國商業領域所有的大趨勢。更難得的是，當年和TCL一起在風浪中摔打的對手，很多都退出了舞臺的中心。只有 TCL，始終在風口上徘徊。

任何產業都會經歷輪回，站在今天的時間節點回顧，在上一個手機產業的大潮中，TCL是唯一幸存的國產廠商，現在再度進入了智能手機的全新輪回；而在電視產業的上一輪洗牌中，TCL成為取代日韓的國產大軍中的一員，現在要面對的則是互聯網廠商的入局以及智能化大潮的沖擊。

實業在手，江湖我有

2014年TCL的財報數據堪稱亮眼，而最值得關注的就是華星光電，在整個財報周期內華星成為整個集團的重要利潤來源，實現凈利潤24.34億元，不僅如此，華星的各項指標數值顯示其已經處于業界領先水平：華星光電產能已超過14萬片/月，產能稼動率（設備實際產能與設計產能的比值）和產品綜合良率以及主要運營、財務指標連續八個季度保持行業第一，產品結構進一步優化，48吋以上大尺寸產品銷量同比增長113%，超高清產品銷量同比提升247%。

對于TCL來說，華星光電不僅僅是重要的產業鏈布局，甚至成為了TCL的現金奶牛。當行業里正在熱衷于講述一個關于產業鏈的宏大故事的時候，李東生早已經把重要的產業鏈資源牢牢握在手里。

但是5年前投資華星光電的決策，也是一場豪賭。

自從2004年TCL國際化以來，虧損的陰影一直圍繞著TCL，一直到2007年集團才整體扭虧，業績狀況到2009年才開始逐漸有了起色。TCL通訊CEO郭愛平說：并購的前三年是十分艱難的，想的好事沒發生，沒想到的壞事倒是發生了不少。

首先，國內已經或者正在籌建的高代面板產線已經不少，北京京東方的8.5代線，昆山友達光電的8.5代線，蘇州三星的7.5代線，廣州的LGD8.5代線等，累積下來全國有13個液晶面板項目，因此再投資的話未來可能面臨產能過剩，面板價格下跌。

第二，就是高代面板所需的投資額巨大，短期收回成本也很難。而同期的日韓液晶面板產線基本已經收回成本進入利潤回報期，還有緊隨其后的臺灣，現在進入TCL要再度擔上虧損的風險。

李東生沒理由不知道這些，但是，如果只停留在目前的階段，TCL永遠不可能超越甚至趕上日韓企業，長遠來看缺乏核心零部件的制造能力，TCL永遠也難再邁臺階：彩電廠商用于采購面板的成本占據彩電整體成本的60%以上，再加上其他關鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等，成本能夠占到總成本的80%左右。這要比顯像管時代的采購成本翻了一倍。

力排眾議之下，當時深圳市歷史上單筆投資額最大的項目——深圳華星光電8.5代液晶面板項目投產啟動。該項目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，占注冊資本55%的股份。

李東生回憶：“當時我心里也是沒底的，我們資產加起來也沒有三星的十分之一，但是一定要做?！痹谶@5年間華星盡力縮小與韓國和臺灣企業的差距，“現在來看當時的決策是對的，未來跟韓國企業的差距還會繼續縮小，除了半導體顯示之外我們還投了芯片”。

華星的成功正是一個實業思維取得成功的例證。

環顧眼下，僅僅一個關于生態鏈的故事就可以令估值再度水漲船高，而已經真金白銀投下去的李東生習慣了用實業思維走路，他可能永遠也沒辦法講一個獲得高估值的好故事，但是會把眼光投向產業鏈的關鍵環節。

但是李東生也很清楚，僅僅依靠實業思維并不能把TCL帶入一個新的時代，TCL能否再度輪回、蛻變，李東生認為要靠雙輪來驅動：一個是國際化另一個則是“雙+”戰略轉型。endprint

國際化浮沉

今天，國際化布局已經成為TCL邁向新一輪風口的驅動力。

通訊業務方面，TCL實現245.24億元營收，同比增長60.3%；凈利潤8.64億元，同比翻2.41倍，收入和利潤均創新高，成為2014年TCL旗下增長最快的業務。在出貨量排名方面，根據Gartner2014年第四季度數據統計TCL智能手機出貨量排在第七位，而在TCL發布的財報中特別提到了，銷售均價從2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通訊出貨量7349萬臺，90%的市場份額來自海外市場，重點包括歐洲、北美和拉美。

而在另一塊主營業務多媒體方面，銷售收入共計265.66億元，凈利潤1.9億元。在TCL幾塊業務中屬于發展較為平穩的，2014年海外銷售比例達到47%，在站穩歐洲市場后，TCL希望能夠拓展美國和新興市場兩個大區域。

今天李東生可以很肯定說地出：TCL的國際化是成功的。但是這10年國際化的道路付出的代價之大，幾乎讓TCL承受滅頂之災。

TCL-湯姆遜公司自2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧；在北美市場與歐洲市場的持續巨虧，則直接導致TCL多媒體轉盈為虧。2004年底，全球彩電市場迅速從顯像管轉向平板，處在整合期的TCL和湯姆遜對于這一巨大的市場變化沒能第一時間捕捉，導致2005年中期才開始上市新一代的平板電視，其結果是銷量在歐洲大跌；同時，由于不熟悉歐洲的政策法規，在人員裁撤方面進展并不順利。

另一條戰線的情況也沒好到哪兒去。雖然阿爾卡特和TCL走到一起，但是后續問題很多是TCL沒想到的，正如郭愛平所回顧的，想象中的市場規模、先進的技術和專利這些好事沒能最大化地實現，反而壞事接連而至：人才流失，業務整合推進緩慢，因此在財報數據方面與彩電業務一樣，2004年第四季度便告虧損。而在TCL艱苦整合阿爾卡特的同時，國內手機市場的劇變，外資品牌再度成為主流，在幾年間令波導、夏新等昔日躥升的新星瞬間隕落。

在2005年，TCL兩條國際化的業務線都遭遇到雙重困難——內部整合加上外部市場變化，一年就虧掉了前三年的利潤總和。當時局勢之艱，壓力之大，哪怕10年之后，這種令人窒息的感覺都依然能夠強烈地傳遞給旁觀者。

但這其實也是李東生30年來任由時代變化，一直能夠帶領TCL穩居中國TOP企業的法則——先看對錯，再想過程。而這條對的路，都是在當時看來最兇險、最艱難的選擇。

“沒有這一并購的話，也許我們的手機業務，在過去的十年國內手機產業調整當中，可能都保留不下來。”回顧并購，李東生說：“在10年前，TCL兩個大的跨國并購奠定了整個業務國際化的基礎，奠定了今天海外業務的基礎。去年的銷售收入是一千億，其中來自海外的銷售收入達到454.62億，占比非常高，去年在我們整個銷售增長中，海外的業務貢獻達到46.60%，國內收入增長了大概是7.76%，這就說明經過多年的努力，海外業務的成長正在加快，我們有信心在2015年的成長速度依然會很高?！?/p>

李東生對于TCL國際化的態度一直都是：戰略正確，但是當時的戰術的確是有值得改進的地方，“現在大家對國際化已經沒有什么爭議了，都覺得這是一個方向，但是如何國際化，有很多路可以走，沒有哪一條路，哪一個方法是絕對正確的，關鍵是你如何把握和操作”。

第一代國產廠商出海的故事其實是類似的，開頭艱難，但是一旦整合完成，產生的協同效應也是不可估量的：經歷了整合之痛聯想坐上PC第一把交椅；而TCL無論在彩電還是手機，這兩個劇烈競爭的行業里活下來并穩居前列。

而從另一個角度來看，TCL和聯想能夠最終爬出國際化的大坑，與他們在實業上的雄厚實力和積累有著必然的聯系。正是他們在實業上不懈的堅持與投入，才讓自己有了一個堅實的根據地和騰挪的空間，最終用時間換取經驗和團隊，取得最后的成功。

“雙+”能否再度起飛

就在國際化進展順利，華星光電的表現令所有人刮目相看的時候，李東生選擇繼續進行高難度的跳躍——向互聯網轉型。

2014年TCL提出了“雙+”戰略轉型，李東生解釋道，“+是一種商業模式”。對于互聯網企業給傳統電視行業帶來的影響他并不回避：互聯網企業的加入能夠促進整個智能電視和智能應用的發展，他們的商業模式一定會對這個行業帶來很大的沖擊，對原來的商業模式甚至會有顛覆。

對于這個變化TCL也在努力適應，李東生認為應該“順勢而為”。

“一個企業無法去改變產品發展的趨勢，也無法去改變市場變化趨勢，我相信未來電視以及智能電視的應用一定會有很大的市場。10多年前，沒有人想到手機能形成那么大的生態系統帶來那么大的價值。另外，騰訊、阿里、百度這樣一大批移動互聯的企業，雖然很小，但它開發一兩個應用就能賺很多，而我們做電視，要賣多少臺才能賣這么多錢，這就是互聯網，因為互聯網有很多的新技術，很容易被技術顛覆和替換，這是互聯網的特點?！?/p>

對于這些跟以往競爭對手不同的新玩家，李東生表現得很淡定，“簡單講，我不相信互聯網企業跳進來做電視，就能在電視上超越我們，這并不容易。一些做手機的企業現在進來做電視，是否能做得比TCL更好，這并不見得。就算在互聯網非常發達的美國，他們的互聯網企業也沒有聽說過要做電視，微軟也想過做電視但都沒有成功，為什么？因為產品不是那么簡單的，需要很深厚的工業基礎做鋪墊。現在由于這些人進來一攪，就把利潤攪得不合理，因為他們的商業模式是產品不賺錢甚至貼錢，用服務來賺錢，這樣也許是對的，但如果你要賣服務，你可以找代工廠商做產品。現在跳進來做電視的，不賺錢，如果你研究這些企業的財報你會發現差不多都一樣?！?/p>

在智能電視的風口上，李東生從來就沒打算通吃，作為行業的老兵，李東生并沒有講一個關于產業鏈大整合的完美童話，他的想法更加直接和務實：實業+互聯網，把智能和互聯網技術嵌入產品中，另外是產品+服務，原來只賣產品，現在產品賣出去之后，TCL給用戶提供基于互聯網應用的各種服務，而且服務是開放的，TCL只是搭建互聯網的平臺。換言之，TCL的電視可以用華碩的服務，也可以用優酷、樂視的服務，只要它開放，用戶就可以選?！拔抑皇鞘找稽c過路費。”李東生這樣直白地描述TCL的模式，沒有一點包裝。

就在春季發布會不久前傳出了TCL投資33億元入股上海銀行的新聞，李東生和他所帶領的TCL風格未改，任何屬于未來的機會都不能放過。到了今天已經沒有太多人像當年那樣去唱衰和不看好，在當下流行產業“布局”的論調下，TCL趕上了潮流，在財務上并不會帶來太大負擔的這起并購，未來帶來的機會可能是現在無法完全預估的，李東生說：“金融服務板塊業務，我們以后會和上海銀行有很多的合作，他們也希望通過和我們的合作把一些新的金融服務產品，特別是基于各種智能終端的金融服務來做新嘗試，這一塊很小，慢慢做起，但未來它是一個機會，所以選擇我們作為戰略合作伙伴，他們邀請我們來投，希望大家能合作在這方面探索，小額的互聯網金融服務，未來和上海銀行在金融市場如果能找到對接，會給我們帶來新的價值。另外，33億是很多，但對比TCL將近900億的資產，其實不算多?！?/p>

雖然李東生要做“雙+”戰略轉型，也布局了互聯網金融板塊，但是他還是認為TCL核心業務的基礎依然是實業，智能互聯網應用也是建立在和智能終端產品匹配的基礎上。在李東生眼里，實業一直是TCL安身立命的根本。這個法則，在什么時代，都不會過時。endprint