平衡計分卡應用探討

王槐水

【摘 要】為了突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，越來越多的公司將對企業(yè)實行綜合績效評價提上日程。許多企業(yè)都希望公司內部能有對綜合績效的科學評價體系，在諸多企業(yè)綜合績效評估方法中，平衡計分卡逐漸顯現出了它的優(yōu)越性.本文致力于對平衡計分卡的實務運用的概念和體系建設研究，以期為提高企業(yè)綜合業(yè)績評價工作做點貢獻。

【關鍵詞】平衡計分卡運用；綜合績效評價

企業(yè)高速發(fā)展過程中，必須考慮如何通過提升內部管理水平來建立完善成熟的的內控體制體系，挖掘并充分利用企業(yè)自身可得的潛在資源及相關能力，完善內部管理水平對于降低運營成本、打造企業(yè)核心競爭力、提升市場生存能力具有至關重要的作用。平衡計分卡站在企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略出發(fā)，基于對財務、非財務兩方面的指標將企業(yè)績效衡量的各種方法整合為一個有機整體，通過內部流程、顧客滿意度、員工學習和成長這三個維度，來補充說明財務指標，作為實現財務指標的驅動因素。通過這樣的方法，企業(yè)可以在追蹤財務成果的同時，密切關注能促進企業(yè)綜合競爭力提升的相關因素，拓展公司未來發(fā)展?jié)摿Α，F在平衡計分卡已不再僅僅是簡單的績效管理手段，更是企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標而不可或缺的戰(zhàn)略管理模式。

一、理論分析

（一）平衡計分卡的作用

平衡計分卡作為一種新型的績效管理方法，能夠成功地將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略恰當的轉換為企業(yè)的具體運作目標，將具體目標分解分派到職能部門及相關員工個人，是企業(yè)各層級對公司的戰(zhàn)略意圖及戰(zhàn)略目標有充分透徹的理解，從而增強責任意識，帶動員工積極性、增強員工主人翁意識，全面參與到企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新之中。平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理方法的主要區(qū)別就在于，傳統(tǒng)績效管理辦法是以控制員工為目的的，而平衡計分卡則是以戰(zhàn)略和企業(yè)遠景為目的。

（二）平衡計分卡的運用本質

從財務方面來看，財務性指標是一般企業(yè)進行績效管理最傳統(tǒng)的指標。財務方面的績效指標可以通過數量關系將企業(yè)績效表現量化，在選擇合適的指標進行對比參照（對比參照包括通過所在行業(yè)相關的平均數據進行橫向比較；通過企業(yè)同比、環(huán)比等歷史數據進行縱向比較），淺顯易懂地展現出企業(yè)戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否能真正為經營結果的改善起到決定性作用。然而，在落實長遠戰(zhàn)略的前提下，股東對于財務方面的期望基本上不可能在短期內實現。因此，通過非財務性績效指標（如產品質量、生產效率、新產品研發(fā)等）的改善和提高，來作為實現目標的方式方法，而不僅僅是得到較好的財務指標結果。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入結構的優(yōu)化、成本的降低、生產效率的提高、資源的合理利用和投資戰(zhàn)略的合理制定等。從非財務方面來看，以平衡卡計分卡為主要績效考核方式的業(yè)績評價分別從客戶、企業(yè)內部運營流程、員工學習與成長三個方面來考察企業(yè)的運營管理。在內部運營方面，平衡計分卡在確定了企業(yè)財務相關指標及客戶等層面目標的基礎上，通過對內部流程的優(yōu)化細分，為實現財務及非財務方面的戰(zhàn)略目標提供必要的制度支持。順暢的上下溝通渠道、及時有效的經營反饋、清晰明了的戰(zhàn)略任務下達等，都是一個完備的企業(yè)內部經營流程的具體體現。企業(yè)管理者對關鍵內部流程的組織，能夠幫助業(yè)務單位提供價值主張，在吸引并保留細分市場核心顧客的同時降低運營成本、提高生產率等實現相關財務目標，滿足股東對于出色財務表現的心理期望。企業(yè)財務細分目標的實現、核心顧客的保留及獲取、內部經營流程的升級完善，都需要依托于較好的員工素質，其中主要為高水準的理論知識文化修養(yǎng)和豐富的工作實踐經驗。為了確保企業(yè)綜合戰(zhàn)略目標的實現，企業(yè)必須在員工理論知識的培養(yǎng)、日常工作實踐總結等方面不斷加大投入，通過員工滿意度、員工流動率、員工培訓和技能等細分目標的實現，來充分展示員工學習和成長這一維度在平衡計分卡理論模型中的重要作用。

（三）我國相關研究現狀

作為一種全新的、有創(chuàng)造性的績效管理模式，平衡計分卡在被國外企業(yè)廣泛接受應用的同時，也受到了國內學者。企業(yè)家的關注。雖然平衡計分卡早在1996年就進入中國，并于2001年開始被企業(yè)接受，但是該理論模型在我國的應用尚處于起步階段。在平衡計分卡的維度方面，林俊杰博士在2003年出版了《平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理》一書，詳細全面地解釋了如何通過平衡計分卡的四個維度以實現對企業(yè)戰(zhàn)略的細分，使平衡計分卡更具實踐意義，對于國內企業(yè)如何運用平衡計分卡有了針對性的解答。2007年，為打破平衡計分卡原四個維度的局限性，秦楊勇出版了《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》，將戰(zhàn)略地圖分析和利益相關者理論與平衡計分卡相結合，把傳統(tǒng)的Porter‘s Five Forces Model分析模型（波特五力模型）、SWOT分析（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）等融入到戰(zhàn)略地圖操作實施的步驟當中，使平衡計分卡能夠更加全面、系統(tǒng)地對企業(yè)經營管理模式的各方面進行評估總結。

二、基于平衡計分卡角度構建績效管理體系構建思路

（一）明確公司戰(zhàn)略使命

公司戰(zhàn)略將決定公司如何在激烈的市場競爭中實現既定的整體戰(zhàn)略目標，包括公司產品的開發(fā)銷售、組織執(zhí)行能力、資源管理、員工忠誠度、企業(yè)創(chuàng)利模式等各個方面。戰(zhàn)略實名的制定有以下幾方面的依據：一是潛在的市場及潛在客戶人群；二是公司核心競爭力及潛在威脅；三是如何保持公司競爭優(yōu)勢并提升競爭力。隨著市場經濟制度的不斷完善，市場的開放程度越來越高，市場競爭也必然會越來越激烈，行業(yè)平均利潤在可預見的未來以下滑趨勢為主。在此大背景之下，如何獲取核心競爭力、占據市場優(yōu)勢的關鍵就在于著重研發(fā)新產品、合理定位目標人群、充分挖掘開發(fā)潛在市場，提供滿足客戶需求的高質量產品及服務，在提升員工忠誠度的同時也關注客戶忠誠度的培養(yǎng)。按照平衡計分卡的四個維度，企業(yè)戰(zhàn)略使命可以確定為以下幾個方面：endprint

1.財務層面：優(yōu)化企業(yè)資本結構，降低企業(yè)運營成本，提高資本周轉率，持續(xù)提升企業(yè)盈利能力。

2，客戶層面：盡可能滿足客戶需求，為客戶提供質量好、性價比高的產品及服務，培養(yǎng)客戶忠誠度，同時與經銷商建立良好關系，合作創(chuàng)新，互利共贏，提升品牌價值。

3.內部經營流程方面：追求品質運營，創(chuàng)新工作流程，提高經營效率，為顧客創(chuàng)造價值。

4.學習與成長層面：提高員工滿意度，加大員工培訓投入力度，提升員工個人綜合能力，實現企業(yè)與員工的共同發(fā)展、共同成功。

（二）平衡計分卡的體系

1.平衡計分卡關鍵成功指標因素的選取。平衡計分卡將公司的發(fā)展目標、戰(zhàn)略體系形成完整的戰(zhàn)略地圖，包括戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標等各個方面，這幾個方面存在著緊密的邏輯關系，層層遞進，以最終實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與愿景為目標。通過不同層面、不同維度的戰(zhàn)略體系考慮，以關鍵成功指標因素為依據選擇與之對應的績效管理指標，分析指標權重，最終匯總制成平衡計分卡。

2.關鍵指標值及權重的確定。企業(yè)對于關鍵指標值的確定一般基于同期歷史數據的對比以及同行業(yè)平局數據對比的考慮。平衡計分卡相關指標的落實確定必須依據詳細的數據分析并結合公司運營管理存在的實際情況得出一份有針對性的解決方案。在對于歷史數據的分析得出現有能力水平之后，設定能力提升的挑戰(zhàn)性目標，并結合同行業(yè)平均能力水平指標，加之以差距分析，最終得出目標值。

1）財務。相關目標在于銷售收入的增長、運營成本的降低、健康現金流的維持。基于以上目標，相對應的指標值確定為計劃銷售額完成率、成本預算控制達成率、相關流動性資產的增長率（應收賬款、預付賬款、庫存商品控制比例）。2）客戶。相關目標在于優(yōu)質產品的提供、經銷商關系的維持、新產品的市場獲利率、公司品牌價值的提升。基于以上目標，相對應的指標值應確定為產品的退貨投訴率、經銷商新增數量及保持年限、新產品盈利率、產品知名度調查。3）內部經營流程。戰(zhàn)略目標在于優(yōu)良的子公司管理、卓越的供應鏈管理、客戶管理、高效創(chuàng)新以及外部政策爭取。與之對應的指標值在于子公司期間貢獻率、生產計劃達成率、客戶滿意度、科研計劃節(jié)點達成率以及政府政策扶持增長率。4）學習和成長。戰(zhàn)略目標在于實現人才儲備、員工培訓、員工企業(yè)共同發(fā)展，信息系統(tǒng)建設等，基于以上戰(zhàn)略目標，相對應的指標值可以確定為后備人才的儲備率、培訓的開展次數、知識管理目標計劃達成率、學位及證書取得率。在確定了關鍵指標之后，通過結合績效考核指標的權重能夠反映公司的戰(zhàn)略目標意圖，決定公司的資源如何分配、公司的重心如何放置。企業(yè)績效考核落實實踐的目標就在于將相關指標量化，增強可操作性，基于此目標，權重因素判斷法是最適合企業(yè)確定權重指標的方法。該方法以公司主管領導、被考核對象所在部門經理及相關外部專家為主體，基于此成立考核小組，由組員填寫判斷表，在進行統(tǒng)計計算，最后得出指標權數。

3.績效管理的人員組織構成。整個績效管理體系落實的組成人員主要包括以下三部分：管理執(zhí)行人員、企業(yè)內部綜合管理人員、部門內部管理人員。管理執(zhí)行人員：沿用企業(yè)基本管理體系，組成人員主要為公司總經理、副總經理、各部門經理、各子公司負責人、各科室負責人等，按照權責大小及崗位等級高低分別對下一級員工的績效考核實施監(jiān)控審核。企業(yè)內部綜合管理人員：由部門、各子公司層級相關人員組成，主要負責層級與層級之間的績效考核實施監(jiān)控審核。部門內部管理人員：以本部門、子公司負責人為主，主要對本部門、子公司自身進行內部監(jiān)督審核，確保管理體系在本部門、子公司的落實實施。

4.績效管理的監(jiān)控流程。績效考核的流程需按照規(guī)定章程進行，根據平衡計分卡的填寫、審定、內部審核、外部審核、匯總公告五個步驟依序進行。平衡計分卡的填寫：各部門、各崗位員工根據每月企管部所收集跟蹤的數據填寫平衡計分卡，以自我述職的方式，參照相關統(tǒng)計數據和原始部門、個人記錄如實填寫，按月匯總。平衡計分卡的審定：各層級填寫完相應平衡計分卡后，需呈交直屬上級進行審定，上級部門根據隨機抽樣等統(tǒng)計方式對下級平衡計分卡的填列進行抽樣審計，并簽名確認，落實相關責任，如有問題，及時更新校正，并計入相關獎懲記錄。平衡計分卡的內部審核：部門層面組成內部審核小組，按照相關程序進行審核抽檢，對于違規(guī)行為進行懲戒，同時更新校正平衡計分卡，按照直接責任人與直接責任人的直接上級為對象進行處罰。平衡計分卡的外部審核：企業(yè)層面組織相關內外部專業(yè)人員按照相關程序對各部門、子公司進行審核抽檢，對于違規(guī)行為進行懲戒，同時更新校正平衡計分卡，按照直接責任人、直接責任人的直接上級主管、內部審核團隊三方為對象進行處罰。

5.績效管理的獎懲標準。為有效推進績效管理工作的開展，實現績效管理考核體系的戰(zhàn)略目標，公司層面考慮從實際層面出發(fā)，實行基于平衡計分卡考核的單項獎懲制度。按照公司層面、部門層面、員工層面三個等級來確定獎懲力度。按照層級的高低及層級重要性原則，層級越高，獎懲力度越重，相關的連帶責任人也會越多。單項獎懲制度將處罰得獎金納入績效考核獎金池中，在滿足基本獎勵款項的前提下對處罰所得基于考核結果進行再分配。按照連帶責任關系，根據實際問題發(fā)生層面及問題嚴重性的考慮，員工的連帶責任人為主辦科長，主辦科長的連帶責任人為部門經理，部門經理的連帶責任人為分管副總。

6.績效管理體系的后續(xù)評估

三、平衡計分卡的運用績效分析

首先，以平衡計分卡為績效管理方式的體系，將公司層面轉換為各部門和個人的現實目標，使公司戰(zhàn)略深入人心。在平衡計分卡中，各個層級記分卡的工作任務目標及KPI均有其內在邏輯關系，層層遞進，在底層級完成任務的同時也為高層級戰(zhàn)略目標的實現做出了貢獻，員工對公司戰(zhàn)略目標的理解也更加清晰，對于提高員工積極性具有一定作用。其次，平衡計分卡戰(zhàn)略指標根據公司發(fā)展遇到的問題及內外部環(huán)境實際情況進行定期有針對性的更新，對執(zhí)行情況進行實時跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現公司問題所在，提高公司內部反應速度，完善內控體系；同時在一定程度上加強部門間、上下層級間橫向與縱向的交流溝通，形成接口一體化的信息系統(tǒng)，是個部門信息在授權的前提下實現對稱。最后，平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度對公司戰(zhàn)略管理實現執(zhí)行情況進行考核，打破了簡單依靠財務維度進行考核的局限性與片面性，在實現公司管理全面性的同時，加深員工及各個部門負責人對于績效考核的理解，不是簡單地通過成本壓縮、人力成本減少等原有財務方式就能實現公司戰(zhàn)略目標，更需要從其他各方面，例如員工自身業(yè)務水平的提升、產品與服務質量的提高、員工培訓的投入、核心人才的流動情況等來綜合考量企業(yè)、部門管理水準，以此增強員工、部門負責人的權責意識，拓寬思想維度，以可持續(xù)發(fā)展思想在日常工作中追求中長遠目標的實現，而不僅僅是關注于短期績效成果。

（浙江通達稅務師事務所，浙江 紹興 312030）

參考文獻：

[1]林俊杰（Mike Lam）著.平衡計分卡導向戰(zhàn)略管理.北京：華夏出版社，2003.10.

[2]秦楊勇著.平衡計分卡與戰(zhàn)略管理.北京：中國經濟出版社，2007.01.

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[4]嵇小凡.平衡計分卡在煙草商業(yè)企業(yè)績效管理中的應用研究[J].科技致富向導，2015，（第12期）.endprint