養(yǎng)樂多傳承百年的“笨”方法

胡二伙

賽跑式競爭的邏輯是，打敗一個對手會有一個新的對手出現(xiàn)，最后打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終也會被別人打敗。

養(yǎng)樂多的創(chuàng)始人代田稔明白這個市場規(guī)律，他開創(chuàng)益生菌市場，卻不與對手短刃相見。別人在開發(fā)新品，追求速度，無限度地擴(kuò)充渠道時，他仍然堅持他的生產(chǎn)方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。

然而，養(yǎng)樂多在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣和香港也穩(wěn)站市場，甚至到了中國，每天也能有超過500多萬瓶的銷售量，只身闖遍天下33個國家和地區(qū)。

這種很“笨”的方式，具有樸實的商業(yè)精神，不但讓養(yǎng)樂多生存了82年，也讓這個100毫升的紅色瓶子，成為全球最牛的產(chǎn)品之一。

養(yǎng)樂多媽媽：解決最后一公里問題

如何解決最后一公里，一直讓很多快消品頭疼。而養(yǎng)樂多，很好地避免了這種問題。

1963年，養(yǎng)樂多在日本首創(chuàng)了“家庭配送”服務(wù)模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養(yǎng)樂多媽媽”。

“養(yǎng)樂多媽媽”是養(yǎng)樂多至關(guān)重要的銷售主力軍，除去商場、超市和零售店等傳統(tǒng)渠道，在全世界每天銷售的2800萬瓶養(yǎng)樂多當(dāng)中，“養(yǎng)樂多媽媽”的銷售業(yè)績接近三分之二。

為了增加“養(yǎng)樂多媽媽”的收入，養(yǎng)樂多規(guī)定一個區(qū)域只交付一位“養(yǎng)樂多媽媽”管理，每個月除了保底的薪資外，養(yǎng)樂多還將50%左右的利潤獎勵給“養(yǎng)樂多媽媽”。

這種以人為連接點的配送方式，有許多好處。首先，無論掌握多少客戶，“養(yǎng)樂多媽媽”們都記得清楚，“茨榢太太每次固定的配送產(chǎn)品是一板養(yǎng)樂多；蘆田家的老太太喜歡養(yǎng)貓養(yǎng)植物；菅野家一共有6口人需要4板產(chǎn)品……”雖然配送中心為“養(yǎng)樂多媽媽”都配備了統(tǒng)一的電子設(shè)備，用于記錄每個客戶的信息，但她們幾乎不需要打開電子設(shè)備就已了然于心。

其次，來自社會基層的“養(yǎng)樂多媽媽”，更熟悉與消費者的交流方式，面對面的給消費者輸入腸胃膳食觀念，她們所向披靡：一個正常人每日只能完成70瓶任務(wù)，但和藹可親的“養(yǎng)樂多媽媽”卻能發(fā)掘150多家訂戶。

蒙牛、伊利和光明都是養(yǎng)樂多在中國本土的競爭對手，這些對手在渠道上有一個統(tǒng)一的特點：強(qiáng)烈依賴傳統(tǒng)的商超渠道，商超渠道又依賴于代理商。在中國的快消品市場，代理商有時可以理解為一臺賺錢的機(jī)器，他們因為掌握著眾多的品牌，奉行“鋪市永無止境”的策略，單一品牌很難與消費者產(chǎn)生直接的互動。

而養(yǎng)樂多很好地避免了這種掣肘。“養(yǎng)樂多媽媽”承擔(dān)了城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表兩種角色，她們是產(chǎn)品從工廠到消費者的橋梁。在由“養(yǎng)樂多媽媽”構(gòu)成的渠道線上，沒有中間商，沒有復(fù)雜的促銷、鋪貨和品項任務(wù)。

這種銷售模式讓養(yǎng)樂多嘗到了甜頭，養(yǎng)樂多在全球招募了8萬多名“養(yǎng)樂多媽媽”，在中國28個城市的33個配送中心，同樣有著1500多名“養(yǎng)樂多媽媽”。如果你看電視，在養(yǎng)樂多廣告結(jié)束那一刻，鏡頭中總是會出現(xiàn)經(jīng)典的“養(yǎng)樂多媽媽”的形象。

單品打天下：一瓶養(yǎng)樂多只賣2.2元

面對多口味、系列化、全面開花的中國式市場邏輯，養(yǎng)樂多在乳類市場顯得特別另類。

養(yǎng)樂多中國從廣東起步，只推出100毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創(chuàng)造了1.5億奇跡的太子奶和10多種規(guī)格的常溫乳酸菌角逐市場。

2011年，憑借單品戰(zhàn)略，養(yǎng)樂多在為數(shù)不多的28個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破20億元，坐穩(wěn)低溫乳酸菌市場的龍頭。

為了制約野蠻生長的養(yǎng)樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準(zhǔn)養(yǎng)樂多的命門：產(chǎn)品單一，規(guī)格單一，訴求單一。

同樣在2011年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優(yōu)益C，伊利緊隨其后，推出每益添。中國乳業(yè)品牌奉行快時尚式的營銷法則，以產(chǎn)品的快速更新來制造市場的新鮮感，塑造自己在市場的引導(dǎo)者形象。

為了形成競爭差異，針對養(yǎng)樂多單一的代田干酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對養(yǎng)樂多實施群菌包圍戰(zhàn)術(shù)。同時，針對養(yǎng)樂多70多年不變的“每瓶含有100億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300億活菌”標(biāo)志。

多年來，養(yǎng)樂多都沒有調(diào)整過價格，5瓶裝的賣11元，相當(dāng)于一瓶2.2元。蒙牛和伊利瞄準(zhǔn)這一點，緊緊咬住養(yǎng)樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低，大打價格戰(zhàn)。

蒙牛和伊利的參戰(zhàn)，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場。從2014年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業(yè)，紛紛拿出100毫升常溫乳酸菌產(chǎn)品，參與到這場爭奪乳酸菌飲料市場的戰(zhàn)爭中來。

養(yǎng)樂多絲毫沒有動搖，不但不增加新產(chǎn)品，2.2元的零售價也是鐵板釘釘，對于對手們包圍式的多菌種策略，養(yǎng)樂多策略也是他強(qiáng)任他強(qiáng)。

去過日本養(yǎng)樂多總部都知道，它的產(chǎn)品涵蓋常溫液態(tài)奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數(shù)十個品種，但無論是在韓國還是在臺灣，都見不到這些產(chǎn)品。

在日本，養(yǎng)樂多沒有雪印強(qiáng)大的技術(shù)資源；在韓國，沒有南陽乳業(yè)強(qiáng)大的產(chǎn)品組合力；在臺灣，不如味全強(qiáng)大的資金資源；在內(nèi)陸，也不如蒙牛和伊利強(qiáng)大的草原文化。

但是養(yǎng)樂多還是成功了，它執(zhí)拗一個道理：在浮躁的工業(yè)和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產(chǎn)品，做一個行業(yè)里的領(lǐng)袖。

后發(fā)制人：一個企業(yè)82年的生存奧義

如果你問一位乳酸菌的渠道經(jīng)銷商，如何看待養(yǎng)樂多？答案會是：養(yǎng)樂多是一個長線產(chǎn)品，內(nèi)陸的乳酸菌飲料更像是短線產(chǎn)品。

在這個講速度的時代，跑快點就意味著能贏得注意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。

蒙牛只用了十年就把產(chǎn)品鋪到全國每一個鄉(xiāng)村，伊利只用了五年就占據(jù)中國所有的超市終端。與對手們相比，養(yǎng)樂多的速度是最慢的一個，到今天也只是掌握了28個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。

但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在中國的臺灣地區(qū)和香港也穩(wěn)站了50多年。養(yǎng)樂多的戰(zhàn)略并不是要干掉對手。在別人都在忙著推新產(chǎn)品、擴(kuò)充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個有限的市場。

對于養(yǎng)樂多而言，在中國市場打好銷售基礎(chǔ)仍是最重要的，“養(yǎng)樂多只有0.5%的市場占有率，但中國有13億人口。”

但中國企業(yè)不這么認(rèn)為，盡管它們是乳酸菌行業(yè)的后來者，它們天天忙著打敗消費者，參與商業(yè)競爭，搶占市場占有率，拼得你死我活。

為了謀取更大的銷售，價格戰(zhàn)就成為殺向?qū)κ值淖詈笪淦鳌Ｒ晾恳嫣韽?014年起就開始了“買一送一”“買二送一”“第二件五折”的銷售競爭，蒙牛優(yōu)益C隨即也跟進(jìn)“買一贈一”的促銷大戰(zhàn)。無情的競爭壓力逼迫大批乳業(yè)品牌走上片面依賴價格競爭策略的道路，中國乳酸菌市場毫無懸念地陷入了內(nèi)陸品牌固有的宿命。

價格戰(zhàn)的背后是蔓延到上游資源的價格壓榨，2008年發(fā)生奶業(yè)危機(jī)事件，2010年再次發(fā)生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰(zhàn)造成。在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時，養(yǎng)樂多卻逆流而上，利潤增長率一度超過30%，坐穩(wěn)乳酸菌飲料第一的交椅。

許多研究者認(rèn)為，如果養(yǎng)樂多想要超越中國內(nèi)陸任何一家乳企的規(guī)模，絕不是一件難事。只要養(yǎng)樂多愿意，它可以一夜間鋪開渠道，豐富產(chǎn)品，具備銷售額超過500億元的能力。

1935年，代田醫(yī)生在福岡市設(shè)立“代田保護(hù)菌研究所”，開始賣養(yǎng)樂多，距今養(yǎng)樂多產(chǎn)品已經(jīng)生存了82年，雖然中間一度因為二戰(zhàn)致使原材料上漲而中斷，但這家企業(yè)卻一直沒有倒閉。

養(yǎng)樂多的長壽，就像多數(shù)日本百年企業(yè)一樣，信奉后發(fā)優(yōu)勢和厚積薄發(fā)，這更是一種舍與得的智慧，蘊涵著知進(jìn)知退、適可而止的辯證法，這對于大多數(shù)“撈一把就死”的中國企業(yè)而言是不具備的。產(chǎn)品走得慢，并不一定走不遠(yuǎn)。（編輯/可敬）endprint