基于雙因素理論LB公司薪酬激勵研究

一、理論基礎

美國心理學家赫茨伯格(F.herzberg)1957年提出“激勵因素—保健因素”理論，簡稱雙因素理論。激勵因素、保健因素是該理論人的行為動機因素的重要構成。激勵因素：激勵就是增加，并非維持現狀，而工作本身就是激勵因素。在諸多影響工作的因素中，獎金、發展空間、地位、成長、價值等都是激勵因素。合理的運用激勵因素，能降低保健因素缺乏所引起的不滿，也能提升員工的工作積極性。保健因素：保健因素能防止不滿情緒的積累，如福利類、津貼類、工資，但這些還不足以帶來明顯的激勵效應。保健因素還包括工作的穩定性、環境、條件及人際關系。保健因素運用得當，員工會不以為然，認為理當如此；但如果運用不當，則會引發不滿，甚至消極怠工。雙因素理論為績效考核說明了考核結果應如何運用，不應將考核結果僅僅是運用在員工的工資福利等保健因素上，還應把考核結果運用到對員工工作成就的認可等激勵因素上，最大限度的調動員工工作積極性。

傳統倉儲模式已經嚴重影響了運行工作效率，由于企業依靠人腦記憶來實施倉庫內部的管理，依賴非自動化的、以紙張文件為基礎的系統來記錄、追蹤進出的貨物。人為因素的不確定性，導致人力資源嚴重浪費、勞動效率低下。即使目前計算機管理的倉儲系統已經開始建立，但由于商品流通的總量和幅度在不斷增加，倉儲管理的實時性要求難以滿足。

二、公司簡介

LB公司成立于2000年，屬于國有大型倉儲企業，主要經營大宗商品儲存及快消品配送，作為中央糖庫建設、運營的主體單位，承擔著區內食糖儲備庫規劃、建設、運營的重要使命。公司現有員工24人，其中總經理1人，副總經理2人，中層管理人員4人；一線員工分為：安保人員7人，倉管員7人，行政人員3人。得益于近年國家對物流行業的扶持，以及市場行情的回暖，公司經營呈現穩步上升的勢頭，14年公司年產值595.81萬元，15年公司年產值超743.87萬元，16年公司年產值近832.45萬元。該公司由于業務的單一性以及技術含量低，對于員工技術能力要求不高，注重員工的道德品質，故在薪酬激勵上偏向于保健因素。

LB公司薪酬總體情況(單位：萬元)

LB公司員工薪酬對比情況(單位：萬元)

三、存在問題

隨著時代的不斷發展，傳統的倉儲物流勢必會逐漸淡出歷史舞臺，僅僅依托于原始的人工操作會極大的降低勞動效率。LB公司意識到員工薪酬激勵的重要性，為不斷順應市場的發展需求，正在不斷的提高薪酬水平，改善工作環境，完善薪酬激勵機制。當然，任何一個成熟的企業、規章制度都是需要一定的時間去改革、實驗，以下是LB的薪酬激勵機制還存在的問題：

(一)薪酬結構單一。單一的薪酬結構，而且不易進行變動。薪酬結構對于高管人員、中層人員和一般職工來說基本一致，即基薪+月度績效+五險一金，薪酬的支付方式基本上是現金。這種短期的薪酬激勵對于員工來說，沒有極大的激勵作用，沒能體現出崗位職責對薪酬的影響，滋生做多做少一個樣的錯誤思想。這樣一來，不僅保健因素沒有起到應有的作用，激勵因素也沒有體現出存在的價值。員工在努力的工作付出，卻沒有得到應有的回報，這樣乏味、無目標性的狀態將大大影響工作的開展，甚至使工作停滯不前。

(二)薪酬激勵機制不完善。公司每年的績效考評既簡單又達不到效果：簡單的沿用十幾年前的考評體系，即普通員工是1的系數，主管是1.2的系數，部門經理是1.6的系數；實際上達不到預想的效果，每個層級的員工薪酬差別就是0.5萬元至1.5萬元。在薪酬激勵設置上，忽略不同崗位責任及員工實際的差異，獎金分配拉不開距離，員工的薪酬差別不大。這雖然表面上看來貌似公平，但忽略了個體由于學識、能力、工作態度對年度經營任務貢獻率的差別，致使無法承認和體現出高素質員工的價值，打擊優秀員工的工作積極性。

(三)人才隊伍建設問題。自公司成立至今，由于歷史原因以及內部激勵機制不健全，導致公司內部提拔只有兩三個人，更嚴重的是員工中形成安于現狀，不思求變的氛圍。即使有新員工加入，也會因為國有企業論資排輩的傳統觀念，及現有的工作氛圍影響，漸漸失去工作激情，偏向于保守因素，忽略激勵因素。這種現象是非常致命的，說明一個企業已經失去自身的造血能力，逐漸被市場和社會淘汰。

四、對策與建議

為了順應形勢的發展，LB公司開啟了實施“兩翼一龍頭”戰略發展格局的新征程。LB將以商貿交易為龍頭，以全產業鏈的倉儲物流平臺和依托動產監管的金融服務延伸平臺為兩翼，主動融入到“一帶一路”建設中去，致力于打造國內一流的物流供應鏈平臺，最終實現資本運營繼續放大的長遠目標。為了更快更好的實現發展目標，提高員工工作的積極性，保障員工隊伍的穩定性，依據員工對企業價值創造方面的貢獻，進行適度的薪酬激勵、晉升激勵，構建更為合理和有效的員工薪酬方案，顯得尤為重要。以下是針對LB公司存在的問題而提出的幾點建議：

(一)科學配置薪酬結構。建立基于崗位責任，人員貢獻，工作業績的分配體系，使員工的收入向崗位責任與工作貢獻傾斜。可以通過專業機構調整并完善公司薪酬結構，逐步優化薪酬配置結構，將傳統的工資構成形式(即包含基本工資、崗位工資、工齡工資和月度績效)轉變為具有多重激勵作用的系統性薪酬體系，包括基礎薪酬、績效薪酬、福利、長期激勵性薪酬(如股權激勵，特殊津貼、創新獎、合理建議獎等)，以及可以因形勢變化而適時作出調整的可變性薪酬等。在薪酬配置中需對對應因素的比例進行優化：包括組織薪酬與個體薪酬、長期薪酬與短期薪酬、固定薪酬與變動薪酬、普通薪酬與特殊薪酬等。

(二)薪酬分配應以業績為基礎。薪酬及時對員工過去一段時間業績的評價，也是促進員工不斷提升業績水平的重要激勵。根據“同工同酬，不同工不同酬”和“按績分配”的原則，員工薪酬應該體現在相同工作相同底薪和不同績效不同獎勵上。讓薪酬和個人工作業績、所在團隊業績掛鉤，產生更多層次的薪酬體系，這樣薪酬才能更好的發揮激勵作用。多勞多得、越有成績薪酬越高，避免平均主義，讓員工感受到自我價值得到了體現，從而以更飽滿的熱情投入到工作中。

(三)發揮各類福利激勵作用。福利激勵讓員工對公司有歸屬感，營造大家庭的氛圍，很好的體現出公司對員工的人文關懷。公司在現行政策允許下，考慮自身經營情況，一方面要合理、最大化的利用好現行的“五險一金”政策，滿足基本生活保障；另一方面，也要通過保險機構等相關機構，開展如企業年金等，長遠的福利激勵政策。同時，適當的時候，考慮適當的福利，在工作和生活中，從一點一滴中體現企業對員工的尊重，尊重員工帶來的激勵往往比物質獎勵更加有效。要讓員工在緊張之余放松精神，在張弛有度中激發干勁，就要嚴格落實好員工帶薪休假制度。

(四)搭建合理化，規范化的人才培養和晉升機制。注重以品德、知識經驗、工作能力、業績為標準，對優秀人才提供展示平臺，培訓鍛煉機會，開通快速晉升通道。每年按照一定的比例對品德、知識經驗和能力業績非常優秀員工進行提拔，對一定比例不能適應或是達不到要求的員工進行末位淘汰，可以通過市場補充新鮮血液，促成良性發展。這樣一來，既可以使人才快速晉升，使公司的效率和業績不斷提高，又能減少人才的流失，淘汰部分不合格人員。

五、薪酬激勵機制對傳統倉儲物流轉型的意義

有變革才會有進步。對于LB公司而言，薪酬激勵的最終目的在于更快推動傳統倉儲物流轉型，運用物流行業新理念，推動LB公司跨越式發展。科學有效的薪酬激勵機制，能讓公司擁有協同、高效、務實、有為的團隊工作作風，激發人才的積極性、創造性，從而提升公司的市場競爭實力。

(廣西柳州桂糖有限責任公司，廣西 柳州 545007)

[1] 羅珉 《現代管理》 西南財經大學出版社 2002年1月.

[2] 赫茨伯格.《赫茨伯格的雙因素理論》：中國人民大學出版社，2009年7月1日.

[3] 葉正龍，周飛.企業人才激勵與薪酬管理.企業技術開發[J].2014(05).