管 理 創 新推動直升機產業大發展

周新民 航空工業昌飛 董事長、黨委書記

徐德明 航空工業昌飛 總經理

管 理 創 新推動直升機產業大發展

周新民 航空工業昌飛 董事長、黨委書記

徐德明 航空工業昌飛 總經理

昌飛全面實施管理提升與創新工程，銷售收入、利潤得到較大幅度增長，實現了年產銷直升機超百架、銷售收入超百億卓越目標。

航空工業昌飛（以下簡稱“昌飛”）牢牢把握國家振興裝備制造業和發展新興戰略型產業的機遇，“管理與發展同步，創新與時代共鳴”，管理創新成為助推昌飛直升機產業轉型升級的強大引擎。

因勢求變 構建精益管理體系

面對國防現代化建設裝備需求和通航產業發展機遇，昌飛以全面提升批生產能力和市場競爭力為目標，以信息化為平臺，將先進管理理念融入信息化，大力推進“精益昌飛”建設。

引入精益管理理念。2008年，昌飛公司發布精益管理工作計劃，通過抓重點、抓試點，以點帶面穩步推進，搭建企業精益管理平臺。正式引入“準時化生產”、“斷線計劃”、“剛性計劃”、“里程碑節點”、“均衡生產”、“節拍”、“拉動”、“流動”等精益理念，在精益5大原則的指導下，通過可視化應用、看板拉動、現場改善等精益工具和手段，系統實施精益生產。

全面開發應用CPS系統。結合直升機復雜產品生產的特點，提出了以每架飛機實物為跟蹤主體，圍繞鉚裝、總裝、試飛三個階段建立基于實物流、業務流、信息流的監控管理模型，并據此自主開發了面向生產現場的離散型裝配試飛生產線集成管理應用系統（GO系統）。

建立基于拉式節拍生產的虛擬節拍生產線。以GO系統為依托，將直升機龐大、復雜、離散的生產過程虛擬成一條流動的節拍生產線，并通過建立科研生產網絡指揮中心，實現對生產線的全局管控。推行“拉式”生產組織模式，以保證鉚裝、總裝生產線的生產節拍為目標，拉動零部件和成附件的配套，促使現場問題得到快速解決，大大提高了生產組織效率。

以管控方式轉變為基礎、強化管控為核心，從組織、落實到考核、管控四個層面，以指標為牽引，以數據為依據，協同運用多種先進管理工具和方法，持續改善，保證精益生產線高效運行，并在此基礎上形成了精益生產管理體系。同時，注重把先進理念與中國傳統文化相結合，即把“法治”與“人本管理”相結合，形成了“法在前，情在后”的精益文化和精益推進模式，實現了“人找事”到“事找人及人找事”相結合的轉變。

走集約式內涵式發展道路。實行計劃任務、利潤、KPI等相結合的方式，提升各環節成本控制和持續改善意識，系統實施精益生產；深入實施全價值鏈成本管理，構建基于構型的材料消耗及成本控制體系，對主要生產單位推行材料利用率考核，督促節能降耗；通過全面采用條碼計件制考核體系，建立“數據說話”精益考核體系，實現了生產效率的提升；打通了直8、直10和直11三條精益集成批生產線，為實現“精益昌飛”奠定了堅實基礎。

數據說話 “兩化融合”促精益

昌飛公司大膽創新，做到先進管理與信息化、工業化相結合，搭建精益信息化融合平臺，以實現高效制造。借助信息化手段獲得準確、實時的數據，數據說話，展示管理的先進性；做好信息化與考核相結合，運用信息化平臺識別準確判斷標準唯一的特點，解決傳統考核過程經常以定性為主，缺乏定量支撐的現狀，數據服人，獎懲公正、公平，實現目標的精確管控。

建設信息化平臺基礎，用數據說話。2008年，昌飛公司成功開發出適合航空企業應用的產品數據管理系統（CHPM）。隨后，該系統應用擴展到所有機型的所有工程數據，形成了國內航空行業第一套擁有自主知識產權的工程化數據管理系統，使昌飛成為目前國內極少數在復雜產品上成功自行開發產品數據管理系統的企業之一。

以開發條碼技術為突破，打通管理與信息化接口。以條碼為信息采集介質，通過數字化技術進行處理，從而形成了實物的生產、物流、銷售和售后過程及信息控制的數字化管理模式。通過條碼技術，基礎觸角快速準確地觸及到任何一個產品環節，產品的技術狀態控制，生產過程控制和質量控制，更加透明、順利地實現了管理與信息化對接。

加速管理工具與信息化融合，提升高效精益制造能力。公司通過開發戰略績效管控平臺，加速戰略落地。依托昌飛制造系統（CPS），從“價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長”四個維度，開發了綜合平衡計分卡（IBSC）軟件，構建了戰略績效管控平臺，系統分解和評價企業發展戰略，科學設置各部門、車間、各崗位KPI，并將這些指標與企業戰略目標緊密相連，形成了有機統一的戰略保障體系和績效評價體系，實現數據說話、獎罰分明。

滿足鉚裝、總裝準時化生產，拉動零部件制造。按照飛機鉚裝、總裝交付節點，依據整機制造工作包（MBOM）和路線工作包（PBOM），充分運用CPS系統，倒排每個站位任務的完成節點，然后根據站位節點倒推出每個零組件的需求節點并下達生產配套需求計劃（即剛性計劃），確保零部件生產制造按節點、按照裝配需求準時交付，以此拉動零部件的生產制造。

昌飛公司大力推進信息技術在生產、經營、管理各個環節的應用，通過全自主開發的基于唯一數據源的CPS系統，實現了產品數據、計劃、生產、試飛、財務、物資供應、特種工藝、技改項目等方面管理的信息集成及業務管控，加速“兩化融合”進程。

推進AOS 管理體系持續完善

2012年以來，昌飛從AOS六要素入手，在系統化實踐中持續完善管理體系。

AOS管理體系不斷完善。昌飛公司以績效為導向，通過KPI數據說話，保證戰略落地，將KPI與干部績效掛鉤，與分廠績效掛鉤，通過績效拉動流程每一個環節改善。以流程為主線，改善優化流程，使流程的價值最大化。以信息化為平臺，一方面，通過信息化實現流程中的“事找人”；另一方面，通過信息化使管理過程顯性化，更好地發現問題、跟蹤問題、解決問題。以可視化為載體，在流程及業務的執行過程中，明確責任主體，掌控宏觀執行情況，通過全員參與，把執行情況和問題暴露無遺。以精益工具包為解決問題的手段，以執行機制為保障，把每天的工作持之以恒地執行下去，管理者標準作業和分層例會成為有效的保障工具。

拉式、推式和自主式AOS推進方式。推式，是自上而下的“指令性”推進，著眼長遠和全面，致力于解決基礎的、綜合的管理問題，通過持之以恒，形成員工良好素養。拉式，是“上下同欲性”推進，著眼當前和關鍵，重點解決影響科研生產的瓶頸和迫切問題，通過實施提問式綜合管理內審，發現問題背后的管理問題，完善和優化迭代相關業務流程，從而保證科研生產有序高效進行。自主式，則是自下而上的“需求性”推進，著眼主動和局部，突出以基層為主導，通過建立適當的激勵機制，引導基層單位自主發現問題與不足，提出管理改進需要，并深入運用以解決問題。

管理變革倒逼管理提升。公司深入推進“三大變革”，通過實施“拉閘”制度，倒逼各單位管理提升，促使其主動作為、深挖潛力、提升效率，保證均衡生產；通過全面推行SQCDP可視化管理，保證生產現場信息透明、暴露問題、持續改善；通過深化全面預算管理，以業務為依托，做到“業務誰主管，預算誰負責”，初步實現了預算科學、控制有效。同時，全面實施“四合一”內審，強化職能部門履職，拉動生產、質量、技術、銷售、保障、財務、人力資源、黨建文化等各業務領域，建立完善了“可管、可控、可追溯”的管理體系。

以AOS為抓手，向管理與變革要效益，建立了“流程驅動業務”的管理信息化系統，基于AOS構架下的昌飛精益制造體系和管理模式已經形成，企業綜合管理水平再上新臺階。

聚焦目標穩步提升創造價值的能力

多年來，昌飛全面實施管理提升與創新工程，管理方式由粗放向精益轉型，朝著“努力打造技術先進、效益優良、持續發展、客戶滿意、員工幸福快樂的現代一流航空企業”的目標邁進。通過管理創新，近年來在人員沒有明顯增加的情況下，科研生產效率大幅提升，產能和產值均實現質的飛躍，企業創造價值的能力得到穩步提升。

一是生產能力由單架份發展到百架批產。建立了多條直升機專業化生產線、專用產品裝配線，形成了多構型科研與批產快速切換的生產技術管理體系，年產各型號直升機超百架生產線基本打通。二是產業規模由年產幾個億邁向百億。近年來，銷售收入、利潤得到較大幅度增長，實現了年產銷直升機超百架、銷售收入超百億卓越目標。三是產品型號由單一向“家族式”系列化發展。公司目前已形成從1噸到13噸，多平臺系列機型較為完整的直升機型譜，多個型號的研制填補了國內直升機領域的空白。

公司CPS系統實現了管理工具的有效落地，使公司成為繼波音和豐田之后的世界第三家、國內第一家擁有集成制造系統的企業；建立了一套滿足公司實際的管理理論和方法論，形成獨特的A/B流程理論成為指導實踐的綱；構建了比較完善的AOS推進體系，深入實施，持續推進，取得了明顯成效；建立了符合企業實際的基礎工具、應用工具、實施工具操作規范，實踐運用比較成熟；管理考核方面，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，體現了“業績+行為+能力”的全面績效觀。公司管理創新成果《信息化條件下的航空精益生產體系建設》榮獲航空工業集團一等獎、國家級二等獎；《航空制造企業實現高效精益的信息化管理》獲國防科技工業企業管理創新成果二等獎；《直升機制造數字化管控平臺》獲航空工業集團科技進步一等獎。