國際高速公路工程總承包模式下的分包商管理初探

付承濤+唐恩寬

摘要：文中以阿爾及利亞南北高速公路53km項(xiàng)目分包管理實(shí)踐為例，分析了國際公路工程總承包中分包商及分包模式選擇、采購、過程管理與服務(wù)、考核與評(píng)價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)。并結(jié)合國際化資源組織特點(diǎn)闡述了分包管理各環(huán)節(jié)的工作要點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，對(duì)類似國際工程實(shí)施具有一定的指導(dǎo)意義。

Abstract： In this paper， it takes the north and south expressway 53km project subcontract management practice in Algeria as an example， analyzes the the key points of subcontractor and subcontracting mode selection， procurement， process management and service， assessment and evaluation in the international highway engineering general contract. Combined with the characteristics of international resource organization， the paper expounds the working points and risk items of each link of subcontract management， which has certain guiding significance for the implementation of similar international projects.

關(guān)鍵詞：工程總承包；分包模式；采購；服務(wù)；評(píng)價(jià)

Key words： general contracting；subcontracting mode；procurement；service；evaluation

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）01-0023-02

0 引言

近年來，中國施工企業(yè)在國際工程市場(chǎng)所競(jìng)標(biāo)的工程實(shí)現(xiàn)了井噴式發(fā)展。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模增長的同時(shí)，更是需要?jiǎng)?chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)發(fā)展品質(zhì)。而品質(zhì)發(fā)展的重要手段是以夯實(shí)企業(yè)內(nèi)控管理，謀求高附加值的管理效益為基礎(chǔ)，因此就必然要更多地依靠與分包商的精誠合作、緊密配合來實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。國際工程的分包管理要視項(xiàng)目所在國法律、分包資源發(fā)展水平、文化環(huán)境和工程總承包合同條款等條件的影響，選擇滿足工程實(shí)施要求和適應(yīng)企業(yè)管理水平的分包商是決定項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。通過國際工程管理實(shí)踐，總結(jié)了相應(yīng)的分包比選模式：即通過充分發(fā)揮總承包商的對(duì)外溝通優(yōu)勢(shì)與項(xiàng)目管理潛力，利用分包商的既有資源和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，縮短資源組織周期，提升項(xiàng)目履約能力。兩者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作雙贏。

現(xiàn)實(shí)中，部分國際總承包工程卻在分包商采購上問題頻發(fā)，對(duì)項(xiàng)目合同工期和施工質(zhì)量造成了不良的影響，導(dǎo)致業(yè)主對(duì)總承包商工期延誤罰款和索賠事件時(shí)有發(fā)生，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益產(chǎn)生了較大負(fù)面影響。因此有必要對(duì)國際工程分包管理進(jìn)行有針對(duì)性的研究，總結(jié)既有國際工程管理成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國國際工程總承包企業(yè)的對(duì)分包商管理提供案例借鑒。

1 分包模式的選擇

根據(jù)國家己頒布的《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國建筑法》和建設(shè)部頒布的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》，根據(jù)交易的對(duì)象不同，工程總承包模式下的分包包括專業(yè)分包和勞務(wù)分包。國際工程中分包模式要根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊头职袌?chǎng)發(fā)展水平、工程特點(diǎn)、匯率因素及工程總承包合同條款來選擇。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目資源投入程度和管理水平?jīng)Q定選擇專業(yè)分包或勞務(wù)分包；項(xiàng)目所在國法律要求、匯率因素和合同外匯比例決定選擇中國分包還是屬地化分包；項(xiàng)目所在國分包市場(chǎng)發(fā)展水平、合同工期和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)決定分包內(nèi)容和資源組織模式。

2 分包商采購

分包商采購實(shí)行分類和分級(jí)授權(quán)管理，按類別分中國分包、屬地化（項(xiàng)目所在國）分包、第三國分包，按授權(quán)級(jí)別分為局層面集中采購、授權(quán)分公司層面采購和項(xiàng)目層面采購；項(xiàng)目部在開工準(zhǔn)備階段編制的《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書》中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，制定分包采購方案。分包采購方案中應(yīng)明確分包來源國和采購組織單位。《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書》批準(zhǔn)后，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)提供給采購組織單位，當(dāng)項(xiàng)目的分包采購方案發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂相關(guān)內(nèi)容，并報(bào)請(qǐng)?jiān)俄?xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書》批準(zhǔn)人重新審批。

項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織編制《分包采購申請(qǐng)計(jì)劃》，經(jīng)項(xiàng)目相關(guān)人員審核，報(bào)采購決策人批準(zhǔn)后，于分包商擬進(jìn)場(chǎng)日期前至少三個(gè)月提交采購組織單位。采購組織單位據(jù)此正式啟動(dòng)采購工作；《分包采購申請(qǐng)計(jì)劃》應(yīng)涵蓋實(shí)施分包采購工作所必須的信息，如合同信息、招標(biāo)進(jìn)度要求、分包商擬進(jìn)場(chǎng)時(shí)間等等。項(xiàng)目部可在合格分包商名錄的供方或經(jīng)考察合格的供方推薦候選分包商，同時(shí)在《分包采購申請(qǐng)計(jì)劃》中列明分包商的名稱、聯(lián)系方式等相關(guān)信息。

已納入企業(yè)年度《合格分包商名錄》的分包商，則無需再次進(jìn)行資格審查，可直接參加投標(biāo)。未納入企業(yè)年度《合格分包商名錄》的分包商，則須由采購組織單位對(duì)其進(jìn)行資格審查，并填寫《分包商資質(zhì)審查表》，審查主要內(nèi)容為分包資質(zhì)及其他證件、資信情況、勞務(wù)管理體系、對(duì)外經(jīng)營權(quán)、近期已完工程及在施工程，在進(jìn)行資格審查時(shí)，分包商海外工程經(jīng)驗(yàn)應(yīng)作為重點(diǎn)考察內(nèi)容，資格審查合格后方可參加投標(biāo)。對(duì)于未納入年度《合格分包商名錄》但本年度已通過一次資格審查的分包商，可不再進(jìn)行資格審查。

根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的需要以及分包商和總承包單位合作的具體情況，采購組織單位可牽頭組織專門的分包商考察。參加考察的人員應(yīng)包括采購組織單位和項(xiàng)目相關(guān)人員，必要時(shí)可組織企業(yè)其他相關(guān)部門參與考察。對(duì)分包商的考察應(yīng)包括：企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)管理狀況、分包商勞務(wù)管理模式、在施和已完工程情況、履約能力、財(cái)務(wù)資金狀況、提供保險(xiǎn)保函能力、分包商對(duì)本招標(biāo)項(xiàng)目的重視程度及在項(xiàng)目所在國市場(chǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃、分包商為本項(xiàng)目擬派班子主要管理人員及施工隊(duì)伍情況、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在企業(yè)層面的可調(diào)配資源范圍等等。考察完畢后，采購組織單位將考察情況和結(jié)論填入《分包商考察記錄》。相應(yīng)的考察記錄應(yīng)及時(shí)反饋給項(xiàng)目部。采購組織單位依據(jù)《分包采購申請(qǐng)計(jì)劃》、分包商資格預(yù)審和考察結(jié)果推薦候選分包商，編制《候選分包商審批表》，報(bào)采購決策人批準(zhǔn)。endprint

采購組織單位牽頭編制招標(biāo)文件，招標(biāo)文件包括投標(biāo)邀請(qǐng)書、投標(biāo)須知、商務(wù)文件、技術(shù)文件、合同示范文本等內(nèi)容。招標(biāo)文件經(jīng)相關(guān)部門會(huì)簽后，報(bào)送決策人批準(zhǔn)。采購組織負(fù)責(zé)向候選分包商發(fā)放招標(biāo)文件，組織招標(biāo)答疑，并按時(shí)收回投標(biāo)文件和投標(biāo)保證金（按招標(biāo)文件規(guī)定須交納的）。采購組織單位負(fù)責(zé)組織招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，參與分包商進(jìn)行價(jià)格、技術(shù)及商務(wù)談判，形成書面《采購議標(biāo)記錄》。

評(píng)標(biāo)相關(guān)人員對(duì)分包商技術(shù)標(biāo)作出評(píng)價(jià)，主要是對(duì)分包商的技術(shù)標(biāo)進(jìn)行合格性評(píng)判，包括分包商的施工組織設(shè)計(jì)、設(shè)備投入計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、施工方案、技術(shù)措施等必要內(nèi)容；依據(jù)評(píng)標(biāo)原則、項(xiàng)目預(yù)算成本、商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)談判結(jié)果對(duì)分包商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，遵循“合理低價(jià)中標(biāo)”的原則確定中標(biāo)分包商并下達(dá)中標(biāo)通知書。合同采用招標(biāo)文件中的合同范本，綜合過程已達(dá)成一致意見的相關(guān)談判文件形成最終合同文本，雙方授權(quán)委托人共同簽署生效。

3 過程管控與服務(wù)

《分包合同》、規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是總承包商對(duì)分包商管控的依據(jù)，依照以上文件管控“工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保”過程環(huán)節(jié)，這是雙方共同努力必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也是合同本身的要求。過程管控要避免“以包代管”和“管得過細(xì)”，“以包代管”是總包商只對(duì)分包商工程質(zhì)量驗(yàn)收、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)以及現(xiàn)場(chǎng)安全的結(jié)果進(jìn)行管理，而對(duì)于專業(yè)施工過程不進(jìn)行控制，這種管理模式受分包商自身管理水平影響，分包商的管理能力決定了分包工程的質(zhì)量，這種管理模式的特點(diǎn)是一旦分包商所承擔(dān)分包工程的實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)值存在較大偏差，糾偏成本較高，有時(shí)甚至無力挽回；“管得過細(xì)”是總包商對(duì)分包商過程管理過多過細(xì)，對(duì)其專業(yè)施工流程、安排均進(jìn)行干預(yù)，該管理模式限制了分包商專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，過程協(xié)調(diào)工作量加大，工作流程較長，對(duì)分包工程的工期存在制約；因此，總包商與分包商站在項(xiàng)目利益共同體的層面建立一套高效的管理方法勢(shì)在必行，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目完美履約。

4 評(píng)價(jià)與考核

對(duì)分包商的評(píng)價(jià)貫穿分包工程全過程，評(píng)價(jià)的內(nèi)容包含工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全和環(huán)保、物資和設(shè)備管理、勞務(wù)管理、協(xié)同合作能力等。對(duì)分包商考核的信息來源于過程評(píng)價(jià)，考核的目的是建立系統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系和分包資源信息庫，促進(jìn)企業(yè)對(duì)分包商的管理。每年分包采購單位組織成本主體和約束主體對(duì)分包商進(jìn)行年度考核，對(duì)已在總包商《合格分包商名錄》中的分包商，經(jīng)年度評(píng)價(jià)合格的繼續(xù)保留，經(jīng)年度評(píng)價(jià)不合格的予以刪除，此類分包商原則上二年內(nèi)不再使用。對(duì)已在《合格分包商名單》，但本年度無合作業(yè)務(wù)的分包商，如果其資審資料未過期，則繼續(xù)保留，否則予以刪除。對(duì)在分包合同的履行過程中，未能按合同履約或終止合同的分包商，項(xiàng)目部須及時(shí)通知分包采購單位進(jìn)行備案。在年度評(píng)價(jià)時(shí)，此類分包商將從企業(yè)《合格分包商名錄》中刪除，原則上不再使用。

5 結(jié)語

國際工程總承包項(xiàng)目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和資源組織特點(diǎn)決定了分包商選擇和管理不能照搬國內(nèi)的模式，應(yīng)與國際市場(chǎng)分包專業(yè)分工和項(xiàng)目所在國資源組織特點(diǎn)相結(jié)合；而且很多情況下，分包中還會(huì)有次級(jí)分包，如施工設(shè)計(jì)分包中將綠化、信號(hào)裝置和道路設(shè)施某個(gè)專業(yè)分包給屬地化專業(yè)設(shè)計(jì)公司，發(fā)揮其地域和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

國際工程項(xiàng)目受資源限制較大，總包商可將分包商外派人員和進(jìn)口物資設(shè)備納入統(tǒng)一管理，降低資源組織成本和減少資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的制約；實(shí)現(xiàn)總承包商和分包商風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的目標(biāo)。

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