互聯(lián)網(wǎng)公司績效考核體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

楊曉娟

【摘 要】對眾多管理者而言，尤其是人資管理者而言，管理難度最高且重要度最高的當(dāng)屬績效的管理。績效考核結(jié)果是評價和確定企業(yè)及其員工工作完成情況的結(jié)果，理應(yīng)得到人資部的重視，并被作為企業(yè)員工調(diào)整薪水、晉升和獎勵的根據(jù)之一。

【關(guān)鍵詞】績效考核體系；優(yōu)化設(shè)計(jì)；互聯(lián)網(wǎng)公司

一、績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)目標(biāo)

公司以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為指導(dǎo)，構(gòu)建起一體化的績效考核體系，在考評和激勵的作用下，促進(jìn)公司全體部門和員工都在公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，形成合力，以此使部門和員工的工作績效不斷提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司核心競爭力不斷提高的終極目標(biāo)。

1、績效考核主體及其選擇

如何選擇績效考核的主體，可以從兩個環(huán)節(jié)去落實(shí)：

（1）公司設(shè)置薪酬委員會，以公司管理層作為成員構(gòu)成，包含總經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理。薪酬委員會負(fù)責(zé)建立、審核、優(yōu)化公司薪酬和績效考核管理方法，推動各部門實(shí)施績效考核并監(jiān)督執(zhí)行，明確公司整體薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性以及績效考核的有效性，對績效考核落實(shí)產(chǎn)生的分歧做出判斷。

（2）各部門經(jīng)理是落實(shí)員工績效管理的直接責(zé)任人，部門經(jīng)理通過對本部門目標(biāo)的科學(xué)分析以及人員能力特點(diǎn)分析，有效細(xì)化部門指標(biāo)，確保制定部門員工的績效考核指標(biāo)、明確關(guān)鍵績效指標(biāo)的比例分配及科學(xué)地績效溝通明晰工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的之間關(guān)聯(lián)所在。

2、績效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)原則及標(biāo)準(zhǔn)

績效考核是整個績效管理系統(tǒng)作為關(guān)鍵性的內(nèi)容，而明確關(guān)鍵績效指標(biāo)和績效考評標(biāo)準(zhǔn)又是重中之重，公司要制定出一個健全、合理的績效考核優(yōu)化實(shí)施體系，需要從以下幾個原則去落實(shí)：

（1）針對性和明確性原則。從考核內(nèi)容出發(fā)，來明確該原則。績效考核的側(cè)重點(diǎn)、對象和目標(biāo)的差別，使得績效考評要素和各項(xiàng)指標(biāo)的選擇，應(yīng)當(dāng)以現(xiàn)實(shí)作為基礎(chǔ)，更能凸顯考評對象所具備的特征和內(nèi)涵。而且，每個考評指標(biāo)都要做好具體的概念界定或闡述解釋，甚至對其計(jì)算公式做好附加說明，這樣考評要素和指標(biāo)的界定在內(nèi)涵和外延上才會更為清楚明了。

（2）先進(jìn)性與合理性原則。這是針對考核標(biāo)準(zhǔn)選擇的需要。先進(jìn)性不僅體現(xiàn)在單位技術(shù)和管理能力上，還要求擁有一定程度的超前性，不會令員工的績效指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重偏差。合理性即要求考評標(biāo)準(zhǔn)可以表現(xiàn)企業(yè)基于正常的技術(shù)和環(huán)境下，員工內(nèi)有少數(shù)表現(xiàn)良好的人可超出此標(biāo)準(zhǔn)、多數(shù)人可通過努力達(dá)到、較少人則努力也不能達(dá)到的水平，整體上可滿足正態(tài)分布要求。

（3）整體性與增值性原則。這是針對選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)之要求。關(guān)鍵績效指標(biāo)要求具備整體性，其屬于完整地用作管理被考評者績效的定量化和行為化之指標(biāo)體系。同時還要求擁有增值性及對于整體性的價值和業(yè)務(wù)要點(diǎn)具備重要影響，推動著組織目標(biāo)的增值。此外，關(guān)鍵績效指標(biāo)還發(fā)揮著個體與組織績效的橋梁功能。

（4）可測性與可控性原則。關(guān)鍵績效指標(biāo)不僅各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)擁有確切的界定和簡易的計(jì)算方式，還能為管理人員的信息采集和獲得提供便利，達(dá)到確保數(shù)據(jù)真實(shí)性和可信性的目的。此外，KPI體系和內(nèi)容，不僅要求將相關(guān)崗位的人員控制于一定的范圍內(nèi)，且指標(biāo)是先進(jìn)還是落后，其值的高低，其標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)設(shè)置成為員工只要努力便能達(dá)到，不可設(shè)置太高或太低。

（5）一致性和可靠性原則。即對某個類型的員工考核的過程中，要求其所采納的考核標(biāo)準(zhǔn)能一致。此外，相同員工的考核結(jié)果也不會由于改變了考核方式，或者換了考核者而有所不同。

（6）公開與參與的原則。被考核者參與到考核方案的設(shè)計(jì)中來，根據(jù)考核目標(biāo)自行分解設(shè)定，同時加強(qiáng)與考核者的溝通交流，并且讓考核者清楚最終的考核方案，這樣績效考核的結(jié)果易于讓被考核者信服。被考核者愿意理解并接受最后的考核結(jié)果，同時加上被考核者展開的監(jiān)督，也能加強(qiáng)考核工作的客觀性和公正性。

二、績效考核指標(biāo)優(yōu)化設(shè)計(jì)

績效考核中難度較大卻又極為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。一套優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)不但需要發(fā)揮衡量企業(yè)績效實(shí)情的功能，更關(guān)鍵的是，有助于有效地指導(dǎo)企業(yè)管理決策和員工行為。換言之，績效考核發(fā)揮著體現(xiàn)員工表現(xiàn)的“晴雨表”和發(fā)揮對員工工作指導(dǎo)的“指揮棒”的雙重功能。

職位分析又屬于崗位分析的范疇，是透過確定、整理相關(guān)組織職位信息，并運(yùn)用科學(xué)的方式展開分析，并最終確定目標(biāo)職位名稱、職責(zé)、關(guān)聯(lián)性等在類的各類特征的一項(xiàng)活動過程，職位分析提供編寫職位描述以及任職資格說明書。

企業(yè)績效考核的首要環(huán)節(jié)在于：對工作職位展開系統(tǒng)的分析，再運(yùn)用合理的分析方式，令員工能清楚地了解自身崗位的任職要求、工作能力和目標(biāo)等，也即令員工于后期的KPI績效考核或OKR績效考核時，能更清楚地列明自身關(guān)鍵績效指標(biāo)。

透過和公司人力資源部和相關(guān)職位所在部門展開系統(tǒng)交流與溝通，旨在詳細(xì)地包含此職位要求與目標(biāo)，主要部門的職位分析為：

（1）市場部。負(fù)責(zé)公司品牌宣傳，文案策劃，承辦以公司名義舉辦、協(xié)辦的各類會議。負(fù)責(zé)公司全網(wǎng)流量，提升整體影響力。根據(jù)公司年度發(fā)展目標(biāo)，協(xié)同各運(yùn)營部門、營銷策劃部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（2）B2B運(yùn)營部。主要負(fù)責(zé)成熟業(yè)務(wù)的市場運(yùn)作，包括：分析并評估運(yùn)營服務(wù)的業(yè)務(wù)，規(guī)劃并設(shè)置相關(guān)服務(wù)策略；在對用戶需求充分了解并搜集的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深入的研究分析，并最終提出產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)化策略；根據(jù)公司產(chǎn)品的內(nèi)容、特征和關(guān)鍵要素?cái)M定合乎市場發(fā)展的運(yùn)營計(jì)劃；B2B運(yùn)營要求對企業(yè)70%銷售額負(fù)責(zé)任，同時對主營業(yè)務(wù)的流量負(fù)主要責(zé)任。

（3）營銷策劃部。負(fù)責(zé)公司全網(wǎng)產(chǎn)品的銷售工作，熟悉了解用戶公司年度發(fā)展重點(diǎn)、銷售重點(diǎn)，結(jié)合我司全網(wǎng)產(chǎn)品的特性為用戶公司推出符合其宣傳特點(diǎn)的策劃案，同時保障實(shí)施效果。

（4）技術(shù)部。根據(jù)市場需求和市場部及B2B運(yùn)營部所搜集的客戶信息進(jìn)行新品研發(fā)工作；負(fù)責(zé)已有產(chǎn)品的技術(shù)維護(hù)和支持工作；負(fù)責(zé)公司網(wǎng)站基礎(chǔ)架構(gòu)的搭建工作。

（5）人力資源部。根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)制定年度人力資源計(jì)劃，建立完善人力資源招、用、育、留機(jī)制，規(guī)范人力資源管理，建立符合公司發(fā)展之人才梯隊(duì)。達(dá)到保障勞動用工安全性、構(gòu)建和諧勞動用工關(guān)系的目的。

三、OKR績效考核方法

在公司績效考核的工作中，與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作可以量化，采用KPI考核法進(jìn)行考核較為合適。對于公司處于探索期的工作以及對于有些職能部門需要引導(dǎo)各部門協(xié)同作戰(zhàn)共同完成的工作，有KPI考核就有些難度。探索期的工作需要快速實(shí)驗(yàn)各種可能性，把握住外部機(jī)遇、變化，不斷探索、創(chuàng)新，快速試錯，尋求更優(yōu)的運(yùn)營模式及突破口，這種情況需要一定的灰度空間，需要企業(yè)基于容錯能力，更適合用OKR方法進(jìn)行考核。

四、總結(jié)

管理者切實(shí)把握績效考核與管理本質(zhì)的正確關(guān)系，樹立面向員工、服務(wù)員工的績效考核理念，以戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)ζ涔ぷ鳂I(yè)績實(shí)施科學(xué)評價與反饋，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與員工發(fā)展的協(xié)調(diào)同步。其次，按照自上而下的原則，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)再分解為各崗位在職員工的工作計(jì)劃和職責(zé)任務(wù)。最后，通過合理的資源配置和組織管理，確保各崗位員工完成其個人目標(biāo)計(jì)劃，順利履行其職責(zé)任務(wù)。這樣，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便水道渠成。

【參考文獻(xiàn)】

[1]羅曉勇，孟群.戰(zhàn)略企業(yè)績效管理流程[J.中國人力資源開發(fā)，2004（9）.